大型建筑企业项目成本管理措施-secret.docx

项目责任成本管理实施细则（征求意见稿）第一章 总 则第一条 为指导工程项目部有效地落实责任成本，建立行之有效的项目责任成本管理体系，规范项目责任成本的计划、执行、监督和控制程序，特制定本实施细则。第二条 本实施细则是指导项目现场管理的指导性文件，项目部必须针对项目自身特点，制定切实可行的措施，务必使项目责任成本管理落到实处。第二章 组织机构和职责第三条 项目经理是项目责任成本的第一责任人，根据项目的具体特点，组织项目总工、技术、计划、财务和保障部人员，组成项目责任成本控制小组，并且明确各自的责任：1、项目经理：参与集团公司编制和确定项目责任成本预算；领导组织项目部编制项目责任成本预算的实施计划，并上报集团公司经济核算办公室和财务与投资处审查后，报集团公司责任成本领导小组审批；组织项目部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心和索赔意识；实施过程中定期召开会议，检查、考核、分析执行情况，并对下步成本管理工作提出新的部署与要求；项目经理是项目责任成本管理及经营效益第一责任者。2、项目总工：参与集团公司编制和确定项目责任成本预算；参与项目责任成本预算的实施计划编制；大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目责任成本；把住材料采购关，进入工地的材料实行质量鉴定认可制度；督促工程部门、计划部门建立完整的技术、计量和索赔资料台账（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）；协助项目经理定期检查、考核、分析项目责任成本实施计划执行情况；负责项目的施工组织计划编制和优化，有效降低非生产性的辅助开支，保证项目按期保质保量地完成；组织工程技术和计划部门人员比选施工方案，优化施工工艺，提高周转材料的利用率；负责现场工序分解和组织，制订采购和施工计划，保证工程有序地进行，减少人员和设备的闲置，提高劳动生产率；项目总工对项目责任成本中工程技术和工程管理负第一责任。3、计财部计划负责人：参与集团公司编制和确定项目责任成本预算；在项目经理和总工的指导下，具体负责项目责任成本实施计划的编制，并认真贯彻执行；把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据，为变更索赔费用组成和新增项目提供单价分析，及时办理变更手续；经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；定期（每月）向项目责任成本控制小组汇报责任成本履行情况，并定期（季）召开成本分析会，并在此基础上向集团公司财务处和经济核算办公室提交成本分析报告；定期分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有效措施减少亏损，并将情况即时向项目经理汇报；负责劳务合作队的考核和录用，参与劳务合作队伍和内部队伍的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作；负责定期对上对下计价工作，建立完整的责任成本和合同管理台账资料；负责按照合同工程量清单细目，收集整理现场实际的施工组织和成本分布，及时汇总上报集团公司经济核算办公室；经济核算办公室对项目责任成本中计划落实、监督和控制负第一责任。4、计财部财务负责人：根据项目责任成本实施计划设置成本核算科目，建立会计核算辅助账。负责具体会计业务的处理及编制会计报表；负责建安工程成本台账登记工作及责任成本报表的编制上报；协助计划部门编制各部门责任预算，实施成本控制和成本监督、检查，考核成本计划和责任预算的执行情况，按月负责计算、汇总责任中心的责任成本，编制责任成本分析报告；负责监控项目本级经费、临时工程支出和财务费用开支，建立责任成本总账并且负第一责任。5、工程部：参与集团公司编制和确定项目责任成本预算；参与项目预算责任成本实施计划的编制；负责对作业层技术交底；负责单位、分部、分项工程的施工组织方案优化；施工过程中严格控制工期计划；施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；负责按照施工图计算各种材料总量（交保障、财务各一份），细化到各单项工程用料，并根据施工进度计算工程材料计划用量；加强对劳务合作队伍和内部队伍合同履约和施工进度的管理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查；监督现场的施工进度，建立技术、计量和索赔台账，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目责任成本控制小组和计划部门人员；协助项目计划部门人员收集和分析现场各工序细目的实际成本和构成；工程技术人员对项目责任成本管理中的进度、质量和计量监控负第一责任。6、物资保障部：负责制定材料计量验收、保管和领发制度，编制材料采购和领发计划，按计划组织各项材料的招标采购、按定额标准限额发料；负责对火工品严格管理，制定安全防范措施；组织调查施工地区各种材料的实际价格，测定各种材料的责任单价；负责提供编制成本计划所需的材料费资料；负责物资材料责任成本台账的建立，考核分析各责任中心的物资消耗情况；参与施工调查，组织设备及配件的采购、供应，合理配置机械设备；负责编制自有机械设备的维修和保养计划，并按计划安排对现有的施工机械、运输机械和小型机具的使用、维修、保管工作；负责调查和配置现场租赁机械设备的管理；负责调查施工地区的电力、燃料及各类设备的配件价格，编制设备台班单价和测定电力、燃料责任单价、提供编制成本计划所需的机械使用费资料；搞好单车单机核算，考核分析机械单位的完成任务情况及配件、燃料、电力消耗情况，参与对机械单位所完成工程量的计量、验收和质量签证工作。保障对项目责任成本管理中的材料和机械设备使用成本负第一责任。第三章 责任成本编制依据和方法第四条 根据集团公司直管项目的特点，采取两种责任成本预算编制方法，一是一级管理的项目由集团公司经济核算办公室在二次预算分割的同时，对项目部编制责任成本预算，项目部是责任成本中心；二是分二级管理的项目由集团公司经济核算办公室对项目部直管部分测算并确定责任成本，同时确定项目部本级管理成本，该项目计财部按照细则自下而上地指导各分部编制各自的责任成本，并汇总报集团公司责任成本领导小组审查批准后执行。第五条 责任成本编制的依据包括：1、业主的招标文件及补遗和投标文件2、市场调查的材料价格及投标基础资料3、现场调查的其他有关资料4、集团公司现有的劳务成本资料和项目二次测算的指标（有关数据和资料将随着项目责任成本的推行和深化而不断更新）5、集团公司项目责任成本测算暂行办法及相关文件第六条 责任成本编制方法项目责任成本预算包括永久工程成本、临时工程费用、项目本级经费和财务费用四个部分。第七条 项目永久工程成本：由集团公司经济核算办公室组织竞标，项目拟任经理、总工、财务和计划部门人员配合，按照中标的工程量清单细目进行责任成本核算。工序单价按照集团公司现有项目劳务工序综合平均单价指标进行核定，没有现成单价指标的工程工序劳务单价依据项目责任成本测算暂行办法测算工序成本及实际施工工序和工艺进行核定。第八条 临时工程费用：临时工程按投标文件中施工组织和设计核定费用，如实际与之有重大分歧的，必须由项目部提供具体的施工组织设计，经集团公司工程管理处组织审核，并经集团公司分管生产的领导批准后确定。项目办公房按项目责任成本测算暂行办法核定费用。第九条 项目本级经费：依据项目责任成本测算暂行办法进行核定。中介费用（若有）和项目前期投标费用（若有），按集团公司领导签认的金额据实计列。第十条 财务费用：按招标文件的规定和测算期的费率进行核定。第十一条 对于招标图纸不能满足施工要求，存在工程量不清晰，或以横延米等为单位不能细化工程量而确定成本时，则在确定项目责任成本预算时，统一按中标单价的固定比例90估算，待施工图下发后必须及时细化成本，如与估算成本相差较大时，必须研究索赔的可能性，及时准备索赔资料，并上报集团公司经济核算办公室备案（或修正）。第四章 责任成本管理操作细则第十二条 项目责任成本操作细则是指导项目责任成本的作业指导书，目的是通过规范化的管理流程，细化管理，责任到人，确保项目管理效益。第十三条 综合项目管理的特点，将项目管理分为三个阶段：前期准备阶段，施工阶段和竣工决算阶段。第十四条 前期准备阶段的管理。项目管理的前期准备阶段，是确定项目责任成本目标的关键时期，也是制订项目责任成本计划的黄金时期。项目进场初期，责任成本管理的关键是：通过分解责任成本，明确项目责任成本管理目标，制订切实可行的实施计划、保证措施、监控机制和评价与激励方法。为此应该抓好以下十件事：1、项目经理必须组建项目责任成本控制小组，分析项目责任成本管理因素，明确责任成本控制的具体目标；2、细致地考察现场，分析影响项目责任成本的因素相关性，确定责任成本控制点，将相关责任成本控制点的管理和监控责任分配到人； 3、分别由责任人提供其负责的责任成本控制点的监控方案，提交控制小组进行方案统筹比选，分析并确定影响项目责任成本的关键性敏感因素（关键成本控制点），制订项目责任成本和敏感因素控制的整体方案和计划，并且根据成本控制点确定责任成本细目，同时采取监控措施，落实到具体监控责任人（格式详见表格 1）；4、根据合同要求和现场情况，编制实施性施工组织方案并且编制项目工序施工安排计划，运用工程网络计划的方法编制施工进度计划；大力推广计算机项目管理软件在工程进度计划中的应用，指导现场施工进度安排，统筹项目资源的有机组合和应用，充分提高劳动生产率；以项目的经济效益为项目责任成本管理的核心，侧重临时工程和生产辅助设施的统筹设置，优化施工工艺，积极主动地节约工程成本。如，在设计砼配合比时，应该根据现场材料的性质和工期安排，在充分考虑砼质量的前提下，通过多组试验对比，配制出最经济的砼配合比；由项目经理和（或）总工负责组织工程技术人员落实；表格 1 项目责任成本管理责任表（示例）序号责任成本细目控制因素编制监控责任人1项目管理人员配置专业、能力项目经理项目经理2项目部驻地现场、环境项目经理项目经理3临时设施计划工期、施组工程技术、总工总工4施工组织方案工序、资源工程技术、总工项目总工5工序划分和衔接现场、资源工程技术、总工项目总工6施工工艺优化技术、工期工程技术、总工项目总工7资源配置施组、工期技术、总工项目经理8材料供应资源、管理保障、技术、总工保障9材料消耗设计、施组财务、保障、总工总工10劳务竞标工序、资源计划、总工、财务计划11合同管理施组、计量计划、技术、财务计划12工程索赔施组、环境技术、计划、总工总工13本级和财务费用工期、管理财务财务14责任成本控制监督、控制计划、财务、技术项目经理15文明工地业主、环境办公室办公室5、统筹组织和安排周转材料的利用和购置，精细安排周转材料的使用计划，充分发挥周转材料的作用；根据施工进度计划编制工程材料使用和采购计划，控制材料损耗。如钢筋的损耗控制，在获得施工图后，技术部门应该立即组织人员进行钢筋的统筹计划，结合图纸需求和钢筋的型号，统筹下料计划，最大限度地利用下角料，降低损耗；由项目总工负责组织工程技术人员落实；6、确定劳务合作工序单元的划分，明确每个单元中各细目所包括的工序工作内容和费用；竞标领导小组的组织劳务合作队伍的工序竞标，选择合适的劳务合作队伍；由项目经理和（或）总工负责组织工程技术人员落实；7、统筹策划施工机械的配置，确定劳务合作队伍自备、项目部需要自备和租赁的机械设备；由项目经理和（或）总工负责组织工程技术人员落实；8、根据实施性施工组织方案和进度计划，结合合同计量和支付规定，统筹安排项目资金计划，制订资金控制方案和应急预案；由项目经理和（或）财务负责组织工程技术人员落实；9、认真研究施工图纸、深入理解合同条款、分析合同风险和考察现场，设定施工索赔和变更设计点，为项目责任成本管理开源节流打下良好基础；必须注重索赔资料和证据的收集和整理工作，施工组织方案和现场日记是索赔的基础资料和间接证据；由项目经理和（或）总工负责组织工程技术和计划部门计划人员落实；10、编制项目责任成本的实施计划（格式参见表格 4），确定项目责任成本控制、考核和核算对象，并且针对项目责任成本管理责任，统筹兼顾项目管理责任分配，责任落实到作业层和控制层中具体的人，制订切实可行的监控办法和奖惩措施，保证操作过程监控的协调和责任成本管理信息的畅通。第十五条 施工阶段的管理。施工阶段项目责任成本管理的关键是监控。监控的依据是项目责任成本的实施计划；监控的方法是实时跟踪监督，随时掌握项目责任成本的动态变化，及时分析产生项目责任成本差异的原因，适时调控不利因素，确保项目责任成本的有效控制；监控的目标是通过监督和控制，将项目责任成本控制在实施计划范围内。为确保落实项目责任成本的实施计划，就必须保证项目责任成本管理信息的畅通，为此应该抓好以下七个方面：1、建立健全项目责任成本监督和控制的会议制度，建立有效的项目责任成本监控信息沟通机制，对于超出项目责任成本计划的开支，必须经会议研究决定；每月定期举行项目责任成本评审会议，对项目责任成本进行全过程的整体监控；及时发现责任成本的偏差事项，研究对策及时加以调整和监控。按影响项目责任成本的程度（可以是负影响，也可以是正影响），设立监控等级，比如设立四级监控等级，分别确定监控责任，抓大放小，确保项目责任成本的落实（参见表格 2）。由项目经理主持；2、项目总工抓好落实施工进度计划，当发生干扰施工进度的正常进行时，分析干扰的原因，及时按月修正和调整实施性施工组织计划，有效调配项目资源，确保项目的正常运行；对于由非承包商责任引起的事件，必须积极地与监理工程师和业主沟通，收集索赔资料和证据，及时做好签证工作，争取业主的补偿；并建立台账；表格 2 项目责任成本监控等级管理（示例）分级影响举例管理措施第一级对项目责任成本影响频繁并且金额较大的事项主材的价格波动专人负责、多人协助、共同决策；可以一事一决策；第二级对项目责任成本影响频率小并且金额较大的事项周转材料，小型机具的采购专人负责、多方案比选、统筹决策；集思广益，集体决策第三级对项目责任成本影响频繁并且金额较小的事项砼配合比设计，材料损耗，日常开支责任到人、监管到位、计划控制；掌握规律，加强监控 第四级对项目责任成本影响频率小并且金额较小的事项生产工具、辅助材料管理工序承包、风险包干、有效协调3、工程技术部门负责建立工程技术台账，主要包括工程施工日记、施工作业交底（参见表格 3，是材料供应和竣工结算的依据）、检查证、试验检测资料、各种签证、监理工程师或业主要求的技术资料和施工影像资料等，必须保证如实、及时地反映现场施工情况，所有资料都可能成为索赔的直接或间接证据。所有资料必须详实，如工程施工日记必须记载：施工的项目、每个项目的工料机配置、人员和机械设备的闲置及原因、产量、工作起止时间、劳动生产率、以及天气等情况；对于需要长期租赁机械或周转材料时，工程技术部门必须充分优化施工组织，制定实施计划和租赁时间，明确应用的工程项目，统筹安排编制租赁计划，报总工审核，并且在租赁机具到场后派专人统筹协调，并记录使用的位置和时间，以有利于成本归集和项目责任成本控制；所有这些资料都是建立企业定额的第一手资料；工程技术（考虑到主要来往信函在工程技术部门，也可以是办公室）部门负责建立收发文台账，运用计算机对收文和发文按统一的文号编制方法，收集整理，及时办理相关签证，为工程索赔和竣工文件准备充足的资料；4、计财部计划负责人负责建立工程计量计价台账，协助工程技术部门收集对上对下的计量资料，按月（或按工序、分项工程）现场验收合格工程量；对于期龄未到或未检测等因素，导致不能对业主计价的项目，为保证项目责任成本的有效控制和掌握，建立计量待计价台账，保证工料机消耗与完成工程施工投资相匹配；根据施工作业交底书对下计量，工程量核算必须不能大于对上计量，严格保证计量同步；同时还要随时检查其工料机的使用和外债情况，有效控制劳务合作的合同风险（格式参见表格 5）；5、计财部计划负责人负责责任成本资料收集的协调和指导，必须定期（按月，最好能达到随时）收集项目责任成本，平时必须指导项目各部门收集和归集项目责任成本；使项目发生的所有成本，都能及时地归集到相应的工程细目，能与项目责任成本的实施计划相比较，及时发现项目责任成本的变化动态，编制责任成本计划实施对比表（格式参见表格 4），为项目经理的成本管理和决策提供可靠的依据；对于工程技术部门提出的变更和索赔资料，及时地根据合同规定程序，进一步完善资料后上报监理工程师和（或）业主；计财部财务负责人负责建立项目经费、财务费用和各责任（费用）中心开支台账，执行集团公司规范的项目财务管理制度；检查并协助保障部门建立材料辅助帐（格式参见表格 6和表格 7）；建立应付账款的辅助明细账（如材料进场未提供发票可根据点收单入账时，按发票或支付单付款时必须保持一惯性原则，并督促保障部门及时按付款进度提供发票，建立应付账款的明细账）；“以收定支”调整项目收支平衡，每月底应该根据项目施工进度计划、计划部门部门核定的责任成本目标、材料采购计划、验工计价收支情况，制订下月财务开支计划、利用量本利分析来确定目标、总结当月财务收支情况，及时发现偏差因素报项目经理，对项目本级和财务开支实施即时控制（见责任成本表格 8表格 9）；财务部门负责建立项目责任成本控制总账。6、保障部门负责建立工程保障台账（格式参见表格 6总账和明细账表格内容相同），规范材料进出库制度，严格对下材料的供给程序：工程技术部门根据施工计划安排编制材料供应采购（包括规格、数量、用途、使用部位）计划，报项目总工审核；项目总工审核后，报项目经理批准后，保障部根据竞标确定的采购价实施采购；如采购的材料价格市场波动较大时，项目经理必须安排财务及其他人员掌握市场动态和供应来源，经项目责任成本控制小组比较审核后，书面上报集团公司工程部批准后方可采购；劳务合作队伍在定额内领用材料时，必须由工程部填写工序材料领用（供应）表格（包括规格、数量、用途、使用部位），经项目总工审核、项目经理批准，与施工作业交底书核定的供应量核对后，方可出库，严格控制超定额发料；如果已经超过定额使用量，应立即书面报财务、计划部门、总工、分管领导和项目经理，以便及时扣回料款，并查清超额供料的原因。长期租赁机械或周转材料，必须经项目总工审核，责任经理或项目责任成本控制小组批准后，方可实施；同时必须建立应付账款的明细账，包括应付材料款、租赁机械设备或周转材料的应付租金等，及时报财务和计划部门。7、项目责任成本异常管理。当发生不可抗力或不可预见的风险后，项目经理必须立即指派专人监管，协调项目各职能部门收集各种资料，研究合同文件，积极与业主沟通，力争业主的补偿；并且由计划部门部门协调设立专门的责任成本台账，跟踪收集独立归集成本，及时上报集团公司经济核算办公室、以及监理工程师和（或）业主；8、项目经理抓好项目责任成本管理，应该注重抓关键因素：抓责任分解到人，抓住项目总工、工程保障、计划部门和财务；抓业主合同履行，抓住工料机储备、施工进度、质量安全和规范化施工；抓施工进度就是抓好二三个重难点项目工序施工；抓项目责任成本控制，就是a)抓好对上的计量计价、变更和索赔；b)抓好三五种材料的采购和消耗控制；c)抓好临时设施、周转材料的统筹设置管理和小型机具的采购和租赁；d)抓好对下的计量和计价，控制项目部提供材料的定额消耗和进度拨款；e)抓好影响项目责任成本的关键敏感因素。第十六条 竣工决算阶段的管理。竣工决算阶段是项目的收尾时期，为落实项目责任成本计划，必须做好以下工作： 1、积极主动地完成现场琐碎的收尾工程；收集和清理周转材料和小型机具；2、精减项目管理人员和劳务队伍，压缩项目管理费用开支；3、按业主要求整理竣工文件；4、清理未批准的变更和索赔资料，积极主动地与业主沟通，争取业主最大的谅解；5、清理项目债权债务，总结项目责任成本计划落实情况；6、整理项目责任成本资料，分析项目责任成本管理和控制的经验和教训，上报集团公司经济核算办公室。第五章 监督和控制第十七条 监督和控制是贯穿于项目执行的全过程，是落实项目责任成本计划的保证措施和保障，是体现责任人履行监控的具体表现，也是项目责任成本控制小组的责任落脚点。第十八条 建立监控机制。建立监控机制就是建立对项目责任成本变化做出立即反应的管理制度。通过项目责任成本管理责任分解到人、责任落实到人，在项目运行过程中，当项目责任成本管理的相关责任人，发现影响项目责任成本计划的落实，应该立即做出相应的处理，通过分析发现影响的原因和事件，制定相应的调整措施。第十九条 项目部本级监控。主要可以从以下几方面监控：1、责任人通过监督或跟踪发现影响工序（项目）责任成本后，应该立即收集相关资料，追根溯源，清查并且分析影响责任成本的原因，及时书面上报分管领导，并且负责继续跟踪；2、召集项目责任成本控制小组会议，研究分析并且确定影响责任成本的关键因素，测算影响责任成本的范围、程度和金额；制订应变策略和措施；3、对于一些可以预见的风险，必须组织相关责任人制订应急措施和预案，以便一旦发生，能将额外成本降到最低；4、落实责任成本异常变化的报告制度：如不及时上报，则不能调整项目责任成本预算。5、材料单价的变动：当每月的材料单价波动超过5%时，必须即时统计当月的材料采购报表，报集团公司工程处和经济核算办公室备案；6、变更：所有变更的增减，必须与原合同分开，单独统计和核算；7、索赔：当现场发生索赔事件后，必须根据合同文件要求，即时组织收集相关证据，准备索赔资料，并将索赔事件的报告和分析报集团公司经济核算办公室；8、定期（按月）召开项目责任成本分析会议，及时分析、对比和总结项目责任成本计划落实情况；9、定期（按季、年度）对项目责任成本落实情况进行总结，并随财务报表将总结报告报集团公司经济核算办公室和财务处。第二十条 集团公司对项目的监控。可以从以下几方面进行监控：1、集团公司责任成本领导小组组织，对集团公司所属项目落实项目责任成本情况进行检查，重点项目半年一次，其他项目一年一次，并形成项目责任成本报告，供集团公司领导研究决策；2、负责收集全集团公司各项目部上报的清单工序和作业工序责任成本，经整理、分析和对比，结合集团公司已有的工序单价指标，逐步形成具有可操作性的企业定额；3、负责指导项目部收集和整理作业和工序责任成本的方法，建立工序和作业责任成本库，并及时沟通各项目间的成本信息；4、收集各项目责任成本异常变动情况，并且根据项目所提供的资料和现场检查核实，方可予以调整和修正项目责任成本预算； 5、对于变更超过300万元或一定比例的项目，在范围以内仍按原项目责任成本比例执行，对超过范围的部分进行重新核定责任成本。第六章 考核和奖罚第二十一条 考虑到项目实施和集团公司年度考核的具体特点，将项目责任成本考核也分为期中年度考核和竣工项目考核。第二十二条 考核指标。考核项目责任成本落实的项目和指标详见表格 11。第二十三条 奖罚办法。落实项目责任成本预算的奖惩办法，采用一票否决制，即第一项“项目责任成本落实”指标没有完成，就取消奖励，予以罚款。具体奖罚办法参照集团公司项目管理办法执行。项目部可以根据各自的具体情况，进一步细化奖罚办法，制订切实可行的奖罚方案。表格 3 施工作业交底书 （示例）工序名称编 号工程部位交底日期年 月 日交 底人审 核 人现场监控作业队伍交底内容(1)附图 张；(2)施工技术要求参见附件( 页)，其中关键点包括(3)施工组织要求参见附件( 页)，其中关键点包括(4)安全、质量、环保控制措施参见附件( 页)，其中必须注意的关键点包括(5)工期安排：开工日期： 年 月 日，竣工日期 年 月 日项目部供应材料计划序 号材料名称单 位数量竣工验收安全环保质 量工 期竣工数量可附表验收人员l 施工技术部门建立台账。表格 4 责任成本计划实施对比表-永久工程成本分解（示例）工程量清单预算责任成本责任成本计划细目编号项 目 名 称单位标书工程清单数量单价合价或金额数量单价合价数量单价合价1234567=48=5910=711=812清单序号清单细目责任成本分解项目部供应材料含消耗工序成本合 计主要材料1钢筋/型钢/预应材料2砼（水泥/添加剂/砂石料）3油材料4电/水5火工品6其他影响总价较大的材料附例301-4-1混凝土C15m3212.4380.0080712212.4212.4(1)砼(含损耗)m3215290.9762420213.5289.0061691(2)工序单价m3212.46012744212.45511682(3)责任成本计划的材料消耗量、工序单价都必须按项目部优化后的计列，应小于预算责任成本，计划部门建立台账。表格 5 责任成本控制-对下验工计价台账（示例）工程量清单劳务合作合同成本对下计量细目编号 项 目 名 称单位责任成本计划当季开累数量单价合价或金 额数量单价合价数量单价合价数量单价合价1234567=48=5910=1311=81213=71415清单序号清单细目责任成本 分解项目部供应材料含消耗工序成本参见附例合 计主要材料1钢筋/型钢/预应材料2砼（水泥/添加剂/砂石料）3油材料4电/水5火工品6其他影响总价较大的材料7附例301-4-1混凝土C15m3212.4212.4150150(1)砼(含损耗)m3213.5289.0061691 213.5289.061691150.8289.043567150.843567(2)工序单价m3212.45511682 212.455116821505582501508250(3)劳务合作成本应小于责任成本计划；对下计量的数量、单价、合价，都应不大于劳务合作合同成本，坚决杜绝超计价超拨款，计划部门建立台账。表格 6 责任成本计划-材料总台账（示例） 科目：桥梁一队序号材料名称单位预算成本实际消耗台账节超情况结构物位置预算数量预算单价合价数量单价合价日期数量单价合价一螺纹钢吨5000360018000000120.807357074281 2004-7-5涵洞K12+32428.67357030952 2004-7-5*桥*承台329.884190125197 2004-7-14*桥*梁422.41408091433 2004-7-14临房梁柱板二圆 钢三型 钢四钢绞线五水泥32.5(425#)42.5(525#)六中粗砂七碎 石八片 石九l 此表保障部门和财务部门各自建账。反映该项目的计划用量和实际消耗数。表格 7 责任成本计划-材料明细台账（示例）序号材料名称单位预算成本实际消耗台账节超情况结构物位置预算数量预算单价合价数量单价合价日期数量单价合价一螺纹钢吨5000360018000000120.807357074281 2004-7-5涵洞K12+32428.67357030952 2004-7-5*桥*承台329.884190125197 2004-7-14*桥*梁422.41408091433 2004-7-14临房梁柱板二圆 钢三型 钢四钢绞线五水泥32.5(425#)42.5(525#)六中粗砂七碎 石八片 石九