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工商管理备考手册

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第一章 企业战略与经营决策
　　 第一节 企业战略环境分析
　　 1、 企业战略的定义、 特征、 层次
　　 定义: 指企业在市场竞争激烈的环境中, 在总结历史经验、 调查现状、 预测未来的基础上, 为谋求生存和发展而做出的长远性、 全局性的谋划或方案。
　　 特征: 长期性、 全局性( 最根本) 、 灵活性、 风险性
　　 层次: 企业总体战略、 企业业务战略、 企业职能战略
　　 2、 企业战略管理的定义和任务
　　 定义: 指管理者指定企业战略和实施企业战略的动态管理过程。从智能化管理走向战略性管理是现代企业管理的一次飞跃。
　　 任务: 基本任务: 实现特定阶段的战略目标
　　 最高任务: 实现企业使命
　　 3、 宏观环境的主要要素:
　　 政治环境: ①政局稳定状况②政策的连续性和稳定性③政府对企业的影响
　　 法律环境: ①法律规范②国家司法执法机关③企业法律意识④国际法律环境和目标国内法律环境
　　 技术环境: ①社会科技水平②社会科技力量③科技体制④科技政策和科技立法
　　 经济环境: ①社会经济结构②经济发展水平③经济体制④经济政策⑤社会购买力⑥消费者的收入水平和支出模式
　　 社会文化环境; ①人口环境( 数量、 地域结构、 质量) ②文化因素( 文化传统、 价值观、 社会发展趋势)
　　 4、 行业经济特征, 即行业发展周期( 形成期、 成长期、 成熟期、 衰退期) 、 行业竞争结构( 新的竞争对手进入市场、 市场现有企业间的竞争、 替代性产品或服务的威胁、 购买者的谈判能力、 供应真的谈判能力) 和行业内战略群体。
　　 5、 企业内部环境条件
　　 ①企业结构: 直线型、 职能型、 直线职能型、 矩阵型。
　　 ②企业文化;③企业资源
　　 6、 内部条件分析方法:
　　 ①核心竞争力分析法: 全体员工的知识和技能;企业技术体系;企业管理;企业文化;整合集成
　　 ②价值连分析法
　　 价值链分为主体活动和辅助活动
　　 主体活动: 原料供应、 生产加工、 成品储运、 市场营销、 售后服务
　　 辅助活动: 企业基础管理、 人力资源管理、 技术开发、 采购
　　 ③SWOT分析法的运用。
　　 评估优势( Strengths) 、 劣势( weakness) 、 机会( opportunities) 、 威胁( threats)
　　 ④内部要素评价法矩阵
　　 ⑤和组织温度调查法
第二节 企业战略选择
　　 1、 基本竞争战略的构成: 成本事先战略、 产品差异化战略及集中战略
　　 ①成本事先战略
　　 适用范围: 大批量生产;较高的市场占有率;有能力使用先进的设备;能严格控制一切费用开支
　　 途径: 规模效应、 技术优势、 企业资源整合、 经营地点选择优势、 与价值链的联系、 跨业务相互关系
　　 ②差异化战略
　　 就是经过提供与众不同的产品或服务, 满足顾客的特殊需要。其核心是取得某中对顾客有价值的特殊性。
　　 适用范围: 有很强的研发能力、 有强烈的传信意识和创新眼光;在产品或服务上具有领先的声望, 有很高的知名度和美誉度;有很强的市场营销能力。
　　 途径: 产品质量;提高产品的可靠性;产品创新;产品特性差别;产品名称的不同;提供不同的服务。
　　 ③集中战略: 指企业把经营活动集中于某一特定的购买群体、 产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
　　 适用范围: 在行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在;没有其它竞争对手试图在上述目标市场采取集中战略;经营实力较弱。
　　 途径: 选择产品系列;经过细分市场选择重点客户、 重点地区;发挥优势集中经营。
　　 2、 企业总体战略的构成: 发展、 稳定、 收缩。
　　 3、 发展型战略的含义和构成
　　 ①一体化战略
　　 a、 纵向一体化: 向后一体化、 向前一体化
　　 b、 横向一体化
　　 c、 混合一体化
　　 ②多元化战略: 相关多元化、 非相关多元化
　　 4、 稳定性战略的含义和构成: ①无变化战略、 ②维持利润战略、 ③暂停战略、 ④谨慎实施战略
　　 5、 收缩型战略的含义和构成: ①转向战略②放弃战略③清算战略
　　 6、 战略选择的主要方法的构成和含义
　　 一、 战略逻辑性评估
　　 ①组合分析法: 波士顿矩阵
　　 金牛区: 产生较大现金余额 瘦狗区: 资金紧缺, 应转向或放弃
　　 幼童区: 继续投资或者放弃 明星区: 即产生也需要大量现金
　　 ②生命周期分析法: 生命周期组合矩阵分为行业的生命周期阶段和企业的竞争地位( 统治地位、 强大地位、 受欢迎地位、 可维持地位、 弱地位)
　　 ③价值系统分析法: 协同分析是其主要工具。
　　 二、 财务指标分析
　　 ①投资收益分析法 ②资金流分析法
　　 三、 风险分析法
　　 ①敏感性分析 ②决策矩阵
第三节 企业战略的制定、 实施与控制
　　 1、 企业战略制定的含义和流程
　　 ①识别和鉴定现行的战略②分析外部环境、 评估自身的能力③却敌企业使命和目标④准备战略方案⑤评价和确定战略方案( 择优原则、 民主协调原则、 综合平衡原则)
　　 2、 企业战略实施的涵义、 基本原则和流程
　　 原则: 合理性原则、 统一指挥原则、 权变原则
　　 流程: 战略变化分析、 战略方案分解和实施、 组织结构调整、 考核与激励。
　　 3、 企业战略实施的模式构成
　　 ①指挥型: ( 强制命令)
　　 ②转化型: 缺点是: 过分强调组织体系和结构, 有可能失去战略的灵活性, 适合环境确定的较大型企业。
　　 ③合作型: 把战略决策扩发到企业高层管理集体中。协调高层管理人员成为管理者的重点。适合于复杂而又缺少稳定环境的企业。
　　 ④文化性: 参与成分扩大到企业的较低层次, 力图使整个企业人员支持企业的目标和战略, 管理这起到指导作用。局限性: 要求企业员工的素质较高。
　　 ⑤增长型: 战略从基层单位自下而上的产生。关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略。
　　 4、 企业战略控制的含义和流程
　　 含义: 指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案, 对战略的实施状况进行全面的评审, 及时发现偏差并纠正偏差的活动。
　　 流程: 制定绩效标准、 衡量实际绩效、 审查结果、 采取纠正措施。
　　 5、 战略控制的方法构成
　　 ①预算控制( 弹性预算、 零基预算、 标准成本、 责任中心)
　　 ②审计监控( 财务审计、 经济效益审计)
　　 ③财务控制: 杜邦分析: 投资周转率乘以销售利润率等与投资回报率。
　　 ④统计分析控制
第四节 企业经营决策过程
　　 1、 企业经营决策的含义和内涵
　　 含义: 指企业经过内部条件和外部环境的调查研究、 综合分析, 并运用科学的方法选择合理方案, 实现企业经营目标的整个过程。
　　 内涵: ①有明确目标②由多个可行方案供选择③决策是建立在调查研究、 综合分析、 评价和选择的基础上的。
　　 2、 企业经营决策的要素: 决策者( 最基本) 、 决策目标、 决策备选方案、 决策条件、 决策结果。
　　 3、 企业经营决策的类型
　　 时间分类: 长期决策、 短期决策
　　 重要性分类: 战略决策( 战略性、 长期性、 稳定性) 、 战术决策( 桥梁纽带作用) 、 业务决策( 战术性、 短期型、 可操作性)
　　 起点分类: 初始决策、 追踪决策。
　　 可控程度分类: 确定性、 风险性、 不确定性。
　　 4、 企业经营决策过程
　　 ①确定目标阶段、 ②拟定方案阶段、 ③选定决策方案阶段、 ④方案实施和监督阶段、 ⑤评价阶段
第五节 企业经营决策方法
　　 1、 定性经营决策方法的构成
　　 ①头脑风暴法: 畅所欲言、 思维共振。缺点易屈服于权威。
　　 ②德尔非法: 匿名、 背靠背。关键: 选择好专家、 专家人数( 10-50人) 、 拟定好意见征询表。普遍用于政府机关、 企业。
　　 ③名义技术小组: 独立思考、 挨个陈述自己的意见, 进行投票。企业决策者能够决定接受或拒绝。
　　 ④淘汰法: 规定最低满意度、 规定约束条件、 根据目标主次筛选方案
　　 3、 定量经营决策方法的构成
　　 一、 确定性决策方法
　　 ①线性规划: 在线性等式或不等式的约束条件下, 求借目标函数的最大值或最小值。
　　 ②盈亏平衡点法: S-C=0
　　 二、 风险性决策
　　 ①决策收益表法: 其标准是损益期望值, 即各种状态下加权性质的平均值。该方法又称决策损益矩阵。
　　 ②决策树分析法:
　　 状态节点的期望值: ∑( 损益值×概率值) ×经营年限
　　 方案净效果=该方案状态节点的期望值—投资额
三、 不确定性决策方法
　　 ①乐观原则( 大中取大) : 取最大损益值
　　 ②悲观原则( 小中取大法) : 指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准, 在从各方案的最小值中取最大值对应的方案。
　　 ③折衷原则( 最大值和最小值加权平均) , 加权系数a为乐观系数
　　 ④后悔值原则( 大中取小法) :
　　 ⑤等概率原则( 假定每一状态具有相等概率) :
　　 例题:
　　 1、 价值链理论所依据的基本逻辑关系是: 经营资源—价值活动—竞争优势
　　 2、 战略控制的目的是控制战略失效。
　　 3、 备选决策方案的特点: 整体性、 排斥性、 可行性
　　 4、 多元化战略的利益: 实现范围经济、 分散经营风险、 增强竞争力量
　　 5、 企业经营决策的影响因素: 环境因素、 以往的经营决策、 决策者对风险的态度、 时间因素、 经营决策体制。
　　 6、 企业发展战略三种形式: 一体化、 多元化、 集中型。
　　 7、 企业最基本的目标是利润。
　　 8、 麦肯锡矩阵分析法中的两项评价指标: 行业吸引力、 企业在行业的竞争能力。
　　 9、 经营战略包括: 战略分析、 战略制定、 战略实施及控制
　　 10、 经营战略构成要素: 公司远景、 目标与目的、 资源、 业务、 组织
　　 11、 无关联多元化优点: 分散经营风险、 抓住机会、 发挥资源优势, 提高经济效率。
　　 12、 企业经营战略管理阶段: 确定企业远景、 外部环境和内部条件分析、 确定战略目标、 制定战略、 战略实施及控制
　　 企业再根据自身多面临的具体情况选择竞争战略时, 应考虑:
　　 经济发展水平、 企业自身资源和能力状况、 行业所处生命周期阶段、 产品类别。
　　 13、 进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低以及进入者的多少、 替代品的数量。
　　 14、 科学决策过程阶段: 确定目标阶段、 拟定方案阶段、 选定方案阶段、 方案实施与监督阶段、 评价阶段。

第二章 公司法人治理结构
　　 第一节 公司所有者与经营者
　　 1、 公司所有者与经营者
　　 2、 公司原始所有权( 表现为股权) 及其基本构成
　　 ①对股票或其它股份凭证的所有权和处分权: 馈赠、 转让、 抵押。
　　 ②公司决策的参与权③收益权
　　 3、 公司的法人财产权及其特点
　　 公司法人财产是公司产权制度的基础。
　　 特点: ①从归属意义上来说属于出资者、 ②法人财产和出资者的其它财产之间有明确的界限;③出资者不能直接支配着部分财产。
　　 4、 公司经营者的概念及其特征;
　　 特征: ①经营者岗位职业化趋势;②具备高深的经营管理素养;③有较强的沟通协调能力;④有偿雇佣关系⑤经营者的权利受董事会委托范围的限制。
　　 5、 经营者对现代企业的作用
　　 有利于①企业获取关键性资源: 信息、 资金、 技术、 人才等;②企业创新能力的增强;③企业团队合作能力的培养;④完善公司制度
　　 6、 经营者的素质要求
　　 ①精湛的业务能力: 素质结构、 知识结构和专业结构的综合体现, 而尤以决策能力、 创造能力( 核心能力) 和应变能力最为重要
　　 ②优秀的个人品质: 理智感、 道德观
　　 ③健康的职业心态: 自知和自信、 意志和胆识、 宽容和忍耐、 开放和追求。
　　 7、 所有者与经营者之间的委托代理关系
　　 ①经营者受董事会委托范围限制: 法定限制、 意志限制
　　 ②有偿雇佣
　　 8、 股东会、 董事会、 监事会与经营人员之间的制衡关系
　　 ①股东掌握着最终的控制权;②董事会全权负责公司经营, 拥有支配法人财产的权利和任命指挥经营人员的全权, 对股东会负责;③经营人员受聘于董事会, 作为公司法定代表人统管企业事务。
第二节 股东机构
　　 1、 股东的含义
　　 2、 股东的基本权利、 义务
　　 权利: ①股东会的出席权、 表决权②临时股东大会的召开提议权和提案权③董事、 监事的选举权和被选举权④公司资料的查阅权⑤公司股利的分配权⑥公司剩余财产的分配权⑦出资、 股份的转让权⑧公司新增资本的优先认购权⑨其它股东转让出资的优先购买权⑩股东诉权
　　 义务: ①交纳出资的义务;②以出资额为限对公司承担责任;③遵守公司章程;④忠诚义务。
　　 3、 有限责任公司股东会的性质与职权
　　 股东会是公司的权力机构。
　　 职权: ①决定公司经营方针和投资计划;②选举和更换由非职工代表担任的董事、 监事, 决定有关董事和监事的报酬事项;③审议批准董事会的报告;④审议批准监事会或监事会的报告;⑤审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案;⑥审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;⑦对公司增加或者减少注册资本作出决议;⑧对公司发行债券作出决议;⑨对公司合并、 分立、 解散、 清算或者变更公司形式作出决议;⑩修改公司章程;
　　 4、 有限责任公司股东会的决议
　　 分为①普通决议: 一般事项, 二分之一经过即可。
　　 ②特别决议: 重要事项, 三分之二经过。
　　 5、 股份有限公司股东会的性质与职权
　　 职权适用于有限责任公司职权。
　　 6、 股份有限公司股东会的决议方式
　　 原则: 一股一权
　　 累积投票制: 股东大会选举董事或监事时, 每一股拥有与应选董事或者监事人数相同的表决权, 股东拥有的表决权能够集中使用, 其功能在于保障中小股东有可能选出自己信任的董事或监事。
　　 7、 国有独资公司的特殊权力机构
　　 由国有资产监督管理机构行使股东会的职权。能够授权董事会行使股东会的部分权力。
第三节 董事会
　　 1、 董事会的地位: 是执行机构, 依附于股东大会。
　　 2、 董事会的性质
　　 代表股东对公司进行管理的机构;是公司的执行机关;是公司的经营决策机关;是公司法人的对外代表机构;法定常设机构;
　　 3、 董事会的决议方式
　　 ①一人一票原则②多数经过原则( 半数)
　　 其原则是: 董事数额多数决。
　　 4、 董事会的职权
　　 ①股东会的合法召集人;②执行股东会的决议;③决定公司的经营要务;④为股东会准备财务预算方案、 决算方案;⑤为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案;⑥为股东会准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案;⑦决定公司内部管理机构的设置;⑧制定公司合并、 分立、 解散的方案;⑨聘任或者解聘公司经理、 副经理、 财务负责人, 并决定其报酬事项;⑩制定公司的基本管理制度。
　　 5、 有限责任公司董事会的组成及董事的任职资格
　　 组成: 3—13人
　　 无任职资格( 董事、 监事、 高级管理人员) : ①无民事行为能力或者限制民事行为能力;②经济犯罪被判处刑罚未逾五年;被剥夺政治权利未逾五年;③担任破产清算的公司、 企业的董事或者厂长、 经理, 对该公司、 企业破产负有个人责任的, 自该公司、 企业破产清算完结之日起未逾三年;④担任因违法被吊销营业执照、 责令关闭的企业法人, 并负有个人责任的, 自该企业被吊销营业执照之日起未逾三年;⑤个人负有较大数额债务到期未清偿。
　　 6、 有限责任公司董事会的性质与职权
　　 性质: 对内执行公司业务、 对股东负责;对外代表公司常设机构。
　　 职权:
　　 7、 有限责任公司董事会的议事规则: 一人一票
　　 8、 股份有限公司董事会的组成: 5—19人, 一般为单数。
　　 9、 股份有限公司董事会的性质与职权
　　 10、 独立懂事的任职资格和条件
　　 ①具备担任上市公司董事的资格;②独立性;③决被上市公司运作的基本知识、 熟悉相关法律、 规章及规则;④具有五年工作经验;⑤公司章程规定的其它条件
　　 11、 国有独资企业董事会及其特征
第四节 经理机构
　　 1、 经理的概念、 作用和职权
　　 2、 经理的义务与责任
　　 3、 有限责任公司和股份有限责任公司的职权
　　 ①主持公司的生产经营管理, 组织实施董事会决议;②组织实施公司年度经营和投资方案;③拟定公司管理机构设置方案;④拟定公司的基本管理制度;⑤制定公司的具体规章;⑥提请聘任或者解聘公司副经理、 财务负责人;⑦聘任或者解聘其它人员。
　　 4、 国有独资公司的经理机构
　　 经理是必须设置的职务。
第五节 监督机构
　　 1、 监事会制度: 由股东选举监事组成公司专门监督机关对公司经营进行监督的制度。
　　 2、 监事会监督职能的主要表现
　　 ①监事会是公司内部的专职监督机构, 对股东大会负责;监事个人行使监督权具有平等性;②监督公司的一切经营活动, 以董事会和总经理为监督对象;③监督形式: 会计监督、 业务监督
　　 3、 有限责任公司监事会的组成
　　 监事会不得少于3人( 或者1到2名执行董事) , 其中职工代表比例不得低于三分之一。董事、 高级管理人员不得担任监事。
　　 4、 有限责任公司监事会的性质及职权
　　 职权: ①检查公司财务;②对董事、 高级管理人员执行公司职务的行为进行监督, 对违反法律法规的董事、 管理人员提出罢免建议;③当董事、 管理人员损害公司利益时, 有权要求其纠正;④提议召开临时股东会议;⑤向股东会会议提出提案;⑥对董事、 管理人员提起诉讼
　　 5、 股份有限公司监事会的组成
　　 6、 股份有限公司监事会的性质及职权
　　 7、 国有独资公司监事会的组成及职权
　　 国有独资公司的监事会有国有资产监督管理机构代表政府派出, 对派出机构负责, 不受企业控制, 公司代表不得低于三分之一。不得少于5人。
第六节 集团公司及母子公司管理
　　 1、 集团公司的含义、 特征
　　 含义: 两个或两个以上企业以资产为纽带形成的油层席的企业联合组织, 其成员都是企业法人, 但企业集团本身不是法人。分为四个层次: 核心层、 紧密层、 半紧密层、 松散层。
　　 特征: 联合性、 系统性、 资产纽带、 向心性、 功能多样化、 资源配置的最优化、 经营的多角化、 规模的大型化。
　　 2、 企业集团的组织结构
　　 3、 母子公司治理原则
　　 ①捍卫出资人的利益;②激励机制与约束机制相结合;③确立严密的组织结构;④选择科学的管理模式。
　　 4、 母子公司的管理制度安排
　　 ①战略管理: 核心是母子公司战略发展的协同性、 一致性。②资产管理;③人事管理;④财务管理;⑤审计管理;⑥信息管理。
　　 5、 企业集团与母子公司的关系
　　 企业集团与成员企业关系:
　　 母公司和子公司的关系: 股权关系。
　　 例题:
　　 1、 有限责任公司监事会一年至少召开( 一次) 。股份有限公司半年一次。
　　 2、 董事的忠实义务: 自我交易至禁止;竞业禁止;禁止泄漏商业秘密;禁止滥用公司财产。

第三章 生产运作管理
　　 第一节 生产运作设计与组织
　　 1、 影响生产能力因素
　　 ①固定资产数量、 ②固定资产工作时间、 ③固定资产工作效率
　　 2、 生产运作系统设施布置形式和方法
　　 原则: ①有利于企业内各项生产活动的正常进行, 提高经济效益;
　　 ②有利于加强管理;
　　 ③有利于保障生产的安全;
　　 形式: ①工艺导向布局: 相似的机器设备或功能放在一起;适合小批量, 但要求劳动者技术高, 在制品较多。
　　 ②产品导向布局: 按制造的步骤来安排设备;适合大批量
　　 ③混合类型布局: 一人多机布局、 承组技术布局
　　 ④固定位置布局: 适合产品体积较大、 较重、 不易搬运, 适合造船业。
　　 方法: ①物料流向图法: 适合按工艺导向布置生产或物料运输量大时②相关图布置法: 根据企业个个组成部分联系的紧密程度
　　 ③从至表法: 是常见的车间布置方法, 以车间之间搬运物料量
　　 3、 生产运作类型
　　 按生产方法分类: 合成型、 分解型、 调制型、 提取型
　　 按接受任务的方式分类: 订货式生产、 存货式生产
　　 按生产的连续成都分类: 连续生产、 间断生产
　　 按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度分类: 大批量生产、 成批生产、 单件生产。
　　 4、 生产过程组成
　　 ①生产技术准备过程;②基本生产过程;③辅助生产过程;④生产服务过程
　　 5、 产品在工序间的移动方式: 顺序移动、 平行移动、 平行顺序移动
　　 顺序移动: Tm=
　　 平行移动: T平=
　　 平行顺序移动: T平顺= +( n-1) ( ∑较大-∑较小)
第二节 现代生产运作方式
　　 1、 计算机集成制造系统( CIMS) 构成
　　 四部分: 管理信息( MIS) 、 技术信息( CAD) 、 制造自动化( CAM) 、 计算机辅助质量管理( CAQ)
　　 2、 柔性制造系统( FMS) 构成
　　 ①加工系统: 是执行部分, 完成加工任务的主要手段, 包括数控机床、 加工中心、 机械手、 托板转换;
　　 ②物料运输系统: 由工件及工具运输系统、 铁屑处理系统、 仓库储运系统构成;
　　 ③控制系统: 是大脑, 包括加工控制系统、 工件监控系统、 故障诊断系统、 仓库管理控制系统。
　　 类型: 柔性制造模块、 柔性制造单元、 柔性制造系统、 柔性制造工厂
　　 应用: 适宜于多品种、 中小批量。
　　 3、 准时生产方式( JIT) 目标和基本方法
　　 目标: 彻底消除无效劳动和浪费 核心: 适时适量生产
　　 基本方法: ①生产同步化、 ②生产均衡化、 ③采用”看板”管理
　　 看板:又称传票卡, 是传递信息的工具。分为移动看板( 上出口下入口) 和生产看板( 出口之间) 。拉动式成产。
　　 4、 敏捷制造结构
　　 物质基础、 信息支持技术、 社会环境、 法律保证
　　 5、 循环经济的本质和准则
　　 本质是生态经济。
　　 准则: 3R原则: 减量化( Reduce) 、 再使用( Reuse) 、 再循环( Recycle)
第三节 物流配送与运输管理
　　 1、 物流概念:是物品从供应地向接受地的实体流动过程。
　　 2、 物流管理内容
　　 ①物流环节的管理: 对运输、 包装、 存储、 装卸搬运、 流通加工、 配送、 信息管理
　　 ②物流要素的管理: 对人员、 财产、 物料、 设备、 方法的管理
　　 ③物流职能的管理: 对计划、 质量、 技术、 经济等的管理
　　 3、 物流配送与运输
　　 比较项目
配送
运输
货物移动局里
发生在小范围内, 距离较短
距离较长
货物特征
小批量、 多样化
大批量、 少品种
运输方式
公路运输, 汽车为主
海陆空多种方式
服务功能
配货与送货的系列作业
单一的送货作业
　　4、 配送中心功能: 集货、 储存、 拣选、 加工、 配送、 信息处理
　　 5、 物料搬运的分类
　　 按装卸搬运施行的物流设施分类: 仓库装卸、 铁路装卸、 港口装卸、 汽车装卸、 飞机装卸
　　 按装卸搬运的机械: 吊车”吊上吊下”、 叉车”叉上叉下”等
　　 按被装物的运动形式: 垂直、 水平
　　 按装卸搬运对象分类: 分散、 单件、 集装
　　 按装卸搬运的作业特点: 连续、 间歇
第四节 在制品管理与库存管理
　　 1、 在制品分类
　　 毛坯、 半成品、 入库前成品、 车间在制品
　　 2、 库存分类
　　 ①周转库存: 进出库批量不同形成的库存
　　 ②安全库存: 缓冲库存
　　 ③运输库存: 相邻两个工地之间或者相邻两级销售组织间的库存④预期库存: 对需求或采购的季节性考虑, 保证生产均衡
　　 3、 库存管理及作用
　　 作用: ①能满足顾客的需求和潜在需求;②保证生产的连续性;③使运输过程合理运行;④防止供应产品脱销、 滞销等给企业带来的消极影响;⑤协调与供应商、 销售商、 零售商的关系, 按需订货和供货, 发挥经济订货量优势。
　　 4、 库存控制: 实质就是降低库存成本。
　　 库存管理成本: 仓储成本、 订货成本、 机会成本
　　 降低库存措施: ①降低周转库存: 减少库存批量;
　　 ②降低在途库存: 缩短生产、 配送周期;
　　 ③降低调节库存: 尽量使生产和需求相吻合;
　　 ④降低安全库存:
　　 库存控制基本方法: ①定量控制法: 连续不断的监视库存余量。
　　 ②定期控制法: 订货间隔期法
　　 ③ABC法: 分清主次、 分类管理
　　 A类: 品种5%—10%, 资金70%;
　　 B类: 品种、 资金20%;
　　 C类: 品种70%, 资金10%以下
第五节 供应链管理
　　 1、 供应链概念
　　 是围绕核心企业, 经过对物流、 信息流和资金流的控制, 从采购原材料开始, 到制成中间品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到最终用户。经过最终用户需起来拉动。
　　 树根是生产企业, 树干是独家代理商, 树枝和树梢是分销商, 树叶是最终用户。
　　 2、 供应链管理内容
　　 信息管理、 客户管理、 库存管理、 关系管理、 风险管理。
　　 3、 供应链特征
　　 集成化管理模式、 全过程的战略管理、 有着全新的库存观念
　　 以最终用户为核心。
　　 4、 供应链类型
　　 5、 供应链中的合作关系
　　 定义: 指供应链中各个企业之间的关系。
　　 合作方式: 新产品或新技术的共同开发、 数据和信息的交换、 研究和开发的共同投资。
　　 意义: 减少供应链上的不确定性, 减少库存;快速响应市场;加强企业的核心竞争力、 提高用户满意度。
　　 驱动力: 核心竞争力、 顾客期望的变化、 外包战略的需要。
　　 6、 第三方物流作用和社会效益
　　 实质: 就是工商企业将不属于自己的核心业务交给更专业的物流公司的体现。
　　 作用: 降低成本、 提升服务价值、 降低风险、 提高企业竞争力
　　 社会效益: 将社会上闲散的物流资源有效的整合利用起来;提高整体物流效率;缓解城市交通压力;节约能耗, 减少废气排放, 有利环保;带动中国物流业的发展, 促进产业结构的调整和优化。

第四章 品牌建设与全面质量管理
　　 第一节 品牌战略决策
　　 1、 品牌战略的概念与定位方法
　　 概念: 让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置, 是品牌成为某个类别或某种特性的代表。品牌战略的本质是占有心智资源。
　　 定位方法: 抢先占位;关联定位;为竞争对手重新定位
　　 2、 制定品牌战略的基本原则
　　 3、 品牌战略的基本形式
　　 ①进攻战略: 收缩战线( 单一产品) , 从领导者强势中的弱点攻击。
　　 ②防御战略: 最佳的防御就是不断攻击自己;对强大的进攻必须封锁
　　 ③侧翼战略: 适合小些的企业。最佳的侧翼行动应该在无争得地带进行, 奇袭、 乘胜追击。
　　 ④游击战略: 适用于本地企业或区域企业。随时准备撤退。
　　 4、 打造品牌的基本原则
　　 扩展法则、 收缩法则、 公关法则( 品牌的诞生是由公关达成的, 而不是广告) 、 广告法则、 词汇法则、 信誉法则、 质量法则、 类目法则、 命名法则、 延伸法则、 伙伴法则、 通用法则、 公司法则、 副品牌法则、 同胞法则、 外形法则、 颜色法则、 国界法则、 连贯法则、 变化法则、 死亡法则、 单一法则
第二节 品牌战略的实施
　　 1、 品牌名称的确定
　　 2、 顾客心智的特点
　　 ①心智的有限性;②心智憎恶迷惑的特性;
　　 ③心智缺乏安全感的特性:
　　 五种认知风险: 金钱风险、 功能风险、 生理风险、 社会风险、 心理风险
　　 ④心智的稳定性;⑤心智易失去焦点
　　 3、 品牌的法律保护
　　 品牌的法律保护是市场竞争中最基础的部分;
　　 顾客心智保护的原则: ①不断强化自己品牌的力量;
　　 ②时刻关注竞争对手的动向;
　　 ③经常检查自己的战略是否出现偏差
点
　　 第三节 品牌的推广与维护
　　 1、 单一品牌和品牌组合战略的类型、 适用条件和优缺点
　　 一、 单一品牌
　　 类型: ①产品线单一、 ②跨产品线单一、 ③伞形品牌战略
　　 优点: ①节约品牌设计、 推广等费用;②有助于降低导入一个新产品的成本和风险;③有助于企业聚集优势资源。
　　 适用条件: ①不同产品具有相似性或相连性;②产品的质量水平要大致相同;③产品的目标客户群应大致相同。
　　 二、 品牌组合战略: 又称独立品牌战略
　　 类型: 由于企业间合资或并购、 出于品牌壁垒、 分担经营风险、 等等
　　 分为: 同类产品的组合品牌战略、 不同类品牌的组合战略。
　　 优点: ①符合产业发展规律;②具有较强的灵活性;③能充分适应市场的差异性;④提高产品市场占有率
　　 缺点: ①容易增加营销成本;②造成资源浪费;③容易相互分流客户;④增加品牌管理的复杂度;
　　 2、 品牌延伸的定义
　　 又称品牌扩张, 是指企业研发一系列新产品, 或推出原产品类别的新产品, 以期经过品牌繁殖, 发挥已有品牌的光环效应。。
　　 3、 利用成功品牌夺取心智资源
　　 4、 品牌的磁场效应和光环效应
　　 5、 品牌CI战略的概念及主要内容
　　 概念: 企业整体形象战略。
　　 内容: MI企业思想识别系统;VI品牌视觉系统;BI行为规范系统
　　 6、 品牌经理制与品牌管理委员会的定义及优缺点
　　 品牌经理制:
　　 优点: 责任明确、 分散风险、 提高效率、 节约成本、 保证了各部门之间的协调运作、 以顾客需求改进产品的市场定位、 以目标管理丰富客户价值。
　　 缺点: 难以形成完整、 统一、 鲜明的企业形象;得不到消费者的注意力, 形成不了强势品牌;造成整个企业营销资源分散, 费用比较大;欠缺整体观念, 容易引发部门冲突;多头领导。
第四节 全面质量管理
　　 1、 全面质量管理的概念( 三全一多)
　　 全企业的质量管理、 全过程的质量管理、 全员的质量管理、 所采用得直量管理方法多样化
　　 2、 全面质量管理的实施的原则
　　 预防原则、 经济原则、 协作原则、 抓住思想、 目标、 体系、 技术四个要领
　　 3、 实施全面质量管理的基本方法—PDCA循环
　　 PLAN—DO—CHECK—ACTION
　　 例题;
　　 1、 中国品牌质量管理中存在的问题:
　　 ①质量意识差;②标准化意识差;③没有健全的质量管理体系
　　 2、 品牌最重要的特性是单一性。
　　 3、 质量是企业的生存之本。
　　 4、 品牌管理委员会的人员构成: 企业的主管副总、 品牌委员会委员、 品牌经理、 技术人员、 财务人员。
　　 5、 品牌助理的作用: 产品的市场容量、 定位、 属性及前景分析;行销通路、 方式的调查分析;广告媒体的研究与调查;媒体广告发布执行;方案实施的效果测评与改进。
　　 6、 全面质量管理起源于( 美国) 。

第五章 技术创新管理
　　 第一节 技术创新含义、 类型与过程
　　 1、 创新的含义与五种情况
　　 含义: 把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系, 目的为了获取潜在的利润。
　　 五种情况: 产品创新、 工艺创新、 市场创新、 开发新的资源、 组织管理创新
　　 2、 产品创新的含义与类型
　　 含义: 给用户提供新的或更好的服务而发生产品技术变化。
　　 类型: 重大创新、 渐进创新
　　 3、 工艺创新的含义与类型( 和产品创新相同)
　　 产品创新和工艺创新的区别:
　　 ①产品创新能制造产品的差异化, 工艺创新能够降低企业的成本;
　　 ②工艺创新一般伴随着组织结构和管理系统的重大变革, 产品创新独立与组织系统实施的;
　　 ③工艺创新相对系统, 产品创新相对独立;
　　 ④产品创新主要是向市场提供产品, 工艺创新只在少数情况下向市场提供产品;
　　 ⑤产品创新的成本费用一般经过产品的销售收入很快得到价值补偿, 工艺创新的成本费用多数情况下是经过折旧、 生产率提高后得到价值补偿。
　　 ⑥产品创新频率由高到底递减, 工艺创新频率呈峰状
　　 4、 原始创新、 集成创新和引进消化吸收创新的含义
　　 根据创新模式的不同分类。
　　 ①原始创新: 主要集中在基础科学和前沿技术领域, 本质属性是原创性和第一性;
　　 ②集成创新: 主题是企业, 所应用到的所有单项技术都不是原创的, 都是已经存在的, 其创新之处在于对这些已经存在的单项技术按照自己的需要进行了系统集成并创造出全新的产品或工艺。
　　 ③引进、 消化吸收再创新: 利用和重引进的技术资源, 在消化吸收的基础上完成重大创新。与集成创新的不同: 集成创新的结果是一个全新的产品, 而引进、 吸收再创新的结果是产品价值链某个或者某些重要环节的重大创新。
　　 三者之间的关系: 是三个有机组成部分, 也是一个必然发展过程。
　　 5、 国家创新体系的含义
　　 指由公共机构和私人机构组成的网络系统, 强调系统中个行为主体的制度安排及相互作用。其功能是优化创新资源配置, 协调国家的创新活动。
　　 6、 中国国家创新及其六个系统和四个平台基础
　　 六个系统: ①以政府为主导的管理调控体系;②以企业为主体, 产学研互动的技术创新体系;③以科研机构和大学为主体的科学创新体系;④以中介机构为纽带的科技服务体系;⑤军民结合的科技创新体系;⑥具有地域特色的区域区域创新体系。
　　 四个基础: ①科技信息、 公共数据、 技术交互与军民共享平台基础;②适应创新发展的人才基础;③有利于创新的政策法规基础;④加法创新活力的文化基础
第二节 技术创新组织与管理
　　 1、 直线制组织、 事业部制组织、 矩阵组织结构与