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关键事件法
人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。
中文名
关键事件法
外文名
Critical Incident Method
缩    写
CIM
别    称
关键事件技术
英文别称
critical incident technique
别称缩写
CIT
概述
关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
发展历程
由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的
1955年，J.弗拉纳根和R.伯恩斯报道了关键事件法用作评价和发展工作成绩的过程；
1959年，F.赫茨伯格，1963年，P.史密斯和L.肯德尔创制了关键事件量表，包括有关行为的参照评估量表、综合标准量表和加权对照表等，推动了评估工作成绩的方法的发展；
关键事件法
M.布拉德在《行为期望量表发明者带来的有价值的副产品》一文中，介绍了关键事件法是怎样用于组织原则调查的。
此外，关键事件法还用于改进工作环境，注意生产安全和提高操作效率等领域。
基本原则
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 包含了三个重
关键事件法
点：
第一，观察；
第二，书面记录员工所做的事情；
第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：
（1） 导致事件发生的原因和背景；
（2） 员工的特别有效或多余的行为；
（3） 关键行为的后果；
（4） 员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
方法步骤
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。
关键事件法
第三个A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
运用关键事件分析法的步骤：
（1）识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键事件的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。
（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1，导致该关键事件发生的前提条件是什么？2，导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3，关键事件的发生过程和背景是什么？4，员工在关键事件中的行为表现是什么？5，关键事件发生后的结果如何？6，员工控制和把握关键事件的能力如何？
（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
采用关键事件分析法，应注意：关键事件应具有岗位代表性。关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少。关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。对关键事件的调查次数不宜太少。
应用场合
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如 “请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
注意事项
1、 调查的期限不宜过短
2、 关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少
3、 正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇
优缺点
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
关键事件法
②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的） 。
③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有三个主要的缺点：
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
三是不可单独作为考核工具。必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。
方法改进
为了克服CIT在鉴别平均绩效时的困难 。它的应用步骤如下：　（1） 让任职者鉴别“工作范围”。　工作范围的确定就如同树
关键事件法
立了一把“大伞”，伞下包含很多特定的任务组成部分。比如：一名管理者的工作范围也许是“培训”，那么这个范围包含的专门任务有：使用正规或非正规的方式教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动；指导新员工适应工作和组织环境。　（2） 工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平（优秀、一般、不及格）的典型事例或情况概要。　（3） 工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等。　（4） 工作分析人员写出工作说明。　尽管扩展的CIT法与传统的CIT法的共同之处都是以工作行为的鉴别为基础，而且都可以应用于绩效评估和培训中。尽管扩展的CIT法所用的时间远多于传统的CIT法所用的时间，但扩展的CIT法确定能从任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等。
绩效管理
主要体现在：
第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时， 他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。