项目经理竞聘管理办法.doc

项目经理竞聘管理办法 1 总则1.1 为进一步提高公司项目管理水平，促进公司效益最大化，特制定本办法。1.2 原则上公司对所有新开工项目实行项目经理竞聘上岗制度，选聘、基层推荐和甲方指定等特殊情况除外。试点项目由公司来确定。1.3 本办法所指项目经理为实际组织项目施工管理的项目经理，与投标时根据招标文件需要拟定的项目经理没有必然关系。2 组织2.1 公司成立项目经理竞聘管理小组，组长和副组长由公司有关领导担任，组员由公司人力资源部、工程部、经营部、技术部、器材部、质量管理部、安全管理部等部门负责人组成，公司人力资源部负责项目经理竞聘的归口管理，分公司人力资源部负责分公司经营区域内的项目经理竞聘管理。2.2 分公司成立相应的项目经理竞聘管理小组，报公司人力资源部备案。3 程序3.1 项目经理竞聘工作在项目开工一个月前结束并确定项目核心层人选。3.2 公司（分公司）人力资源部负责项目经理竞聘上岗的具体组织工作，公司（分公司）竞聘管理小组成员参加。3.3 拟参加竞聘的项目经理必须符合以下竞聘条件：3.3.1 项目经理具备组织拟开工项目施工的实际条件与能力；3.3.2 目前不在项目经理岗位任职或特殊情况下经分公司同意可以兼任该项目经理；3.3.3 上个已完项目已与分公司办理内部审计清算，项目在确保上缴以后没有出现亏损。3.4 分公司人力资源部对符合竞聘条件的项目经理发出“项目经理竞聘响应书”，参加竞聘的项目经理人数应为三到五人。3.5 竞聘管理小组在规定的竞聘项目经理响应书交标时间后随即组织现场评审定标，并组织所有参加竞聘的项目经理现场答辩。3.6 项目经理在递交竞聘响应书时，应同时递交一份确保响应书承诺目标实现的保证计划，作为竞聘答辩资料。3.7 项目经理竞聘小组在开标过程中填写“项目经理竞聘开标评审表”，评审表中指出中标的项目经理，并报分公司主管副经理和分公司经理签字确认。3.8 所有竞聘资料应及时归档，其中中标项目经理参与竞聘的有关资料和数据作为签订项目全额承包责任状的附属资料。3.9 项目施工过程中，项目经理响应内容若因项目原因没有达到竞聘承诺条件，给分公司造成的经济损失由项目承担，给公司造成严重社会不良影响，项目经理就地免职，以后不再担任项目经理职务。4 其他4.1 项目经理竞聘过程中禁止竞聘小组成员与拟参加竞聘项目经理之间以及项目经理之间串标、围标等一切损害公司利益的违规行为，一经发现，公司将追究有关当事人的责任，情节严重的，将按局、股份公司以及公司有关文件规定严肃处理。4.2 因各种原因仍由投标时确定的项目经理挂名并参与项目有关事宜协调的，项目完工后由分公司协调在项目兑现时给予一定奖励。4.3 投标保证金为5000元，与项目经理竞聘响应书及该项目技术方案与保证措施一同上交。4.4 本办法同样适用于公司直营项目的竞聘管理。4.5 本办法由公司人力资源部负责解释。4.6 本办法自颁布之日起执行。附件：1 项目经理竞聘响应书2 项目实施技术方案与保证措施书3 项目经理竞聘开标评审表项目经理竞聘响应书竞聘编号：*年*号 响应书交标截止时间：*年*月*日*时*分项目基本资料项目名称建设单位结构类型建筑面积、层数、栋数中标价格（万元）序号响应条款项目基本要求（分公司填写）响应内容（项目经理填写）评分标准各项得分1工程纯上缴比例工程结算价格的 工程结算价格的 达到公司（分公司）标准得基本分40分，每高1，加0.5分，最高得60分，每低1，减1分，最低得0分，采用插入法计算最终得分2工程质量标准达到 达到 达到公司（分公司）标准得基本分4分，每提高一个等级加2分，最高得6分，每降低一个等级减4分，最低得0分3工程安全目标达到 达到 达到公司（分公司）标准得基本分4分，每提高一个等级加2分，最高得6分，每降低一个等级减4分，最低得0分4工程工期目标 日历天 日历天达到公司（分公司）标准得基本分4分，每缩短10天加2分，最高得12分，每增加10天减4分，最低得0分，采用插入法计算最终得分5工程文明施工目标创 创 达到公司（分公司）标准得基本分4分，每提高一个等级加2分，最高得6分，每降低一个等级减4分，最低得0分6工程管理人员数量（不含内部监理人员）管理人员最少为 人，二三线工人最少为 人管理人员为 人，二三线工人为 人达到公司（分公司）标准得基本分10分，每增加1人减1分，最低得0分7项目经理、商务经理、技术负责人签字最终得分注：1、工程纯上缴比例应由公司（分公司）竞聘管理小组成员根据有关数据资料确定后报公司（分公司）经理确认。2、 程质量标准、安全目标、工期目标以及文明施工目标应根据投标文件内容填写。3、 防止管理人员数量投入不足导致工程指标不满足施工要求，公司（分公司）应根据实际情况确定最少的管理人员数。项目经理竟聘上岗评分细则（施工策划部分）项目名称：竞聘项目经理：时间：*年*月*日*时*分序号评分项目得分评分标准分值1施工部署部署科学、合理，施工难点与重点把握准确，施工安排予以了充分的考虑12-15部署合理，施工难点与重点把握准确，施工安排考虑不尽周全10-12施工安排不够合理、周全5-102施工准备计划详尽、合理、准确8-10合理、准确但有欠详尽6-8有欠合理与准确4-63施工方案详尽、合理、可操作性强，并充分考虑到节约项目成本10-12详尽、合理，但可操作性及对节约项目成本的考虑稍显不足8-10合理性与可操作性有待商榷5-84施工进度计划和工期管理措施计划科学、合理，突出关键线路，有详尽、针对性强的工期管理措施8-10计划合理、但未突出关键线路，工期管理措施不够详尽6-8计划不合理，工期管理措施针对性不强5-85质量管理措施有结合质量管理程序、结合本工程的实际、针对性强的管理措施6-8有具体的管理措施，但未结合质量管理程序或本工程的实际，或针对性不强4-66安全管理措施有结合安全管理程序、结合本工程的实际、针对性强的管理措施6-8有具体的管理措施，但未结合安全管理程序或本工程的实际，或针对性不强4-67文明施工、环境保护管理措施有结合环境管理程序、结合本工程的实际、针对性强的管理措施6-8有具体的管理措施，但未结合环境管理程序或本工程的实际，或针对性不强4-68总承包管理计划和对分包队伍的管理措施有系统的、具体的、可操作性强的总承包管理计划，对分包队伍的管理措施针对性比较强6-8总承包管理计划系统性及可操作性稍显不足，对分包队伍有具体的管理措施，但针对性不强4-69平面计划和现场平面管理措施平面计划科学、合理，现场平面管理措施详尽、可操作性强4-5平面计划稍欠合理性，现场管理措施稍欠详尽、可操作性不强2-310成本控制措施能够从总体把握、从本工程的实际出发，制定全面的、有力的成本控制措施8-10成本控制措施稍显空泛，针对性不强6-8成本控制措施的合理性有待商榷4-611劳动力使用计划和对劳动力的管理措施劳动力计划科学、合理、考虑周全，对劳动力的管理措施具体、有力2-3劳动力计划的考虑稍欠周全，对劳动力的管理措施稍显空泛、不够得力1-212主要设备、材料、构件的使用计划主要设备、材料、构件的使用计划科学、合理、考虑周全2-3主要设备、材料、构件的使用计划考虑稍欠周全1-213实得分100（满分）项目经理竞聘开标评审表评审编号：*年*号 评审时间：*年*月*日*时*分项目名称开标情况及评审意见内容说明：1、项目经理竞聘开标评审采取集中方式进行 2、参加评审人员为公司（分公司）竞聘管理小组成员中标项目经理小组成员签字分公司经理签字项目经理部人员配备表（ZJSY/XGCT-10-03-2007）项目经理部管理职位及人数设置标准项目经理部管理职位名称职 位 设 置特大型项目大型项目中型项目小型项目项目经理项目副经理项目总工/技术负责人项目党支部书记商务经理质量总监、安全总监预算员（含计划、统计）主工长（栋号长） 施工工长（若干）材料员机械管理员劳资、劳务管理员内业技术员（含文书档案）上级委派质检员上级委派安全员上级委派财务成本员测量员钢筋翻样员试验员定员基础阶段人数151285主体阶段人数28261510装饰阶段人数161385注：1.打“”的为常设岗位，打“”的为非常设岗位。2.非常设岗位由项目经理部其他人员或上级主管兼任。