制造企业全面预算管理的困境与对策_黄武.pdf

预算管理2023年3月（下）/总第329期 791引 言目前国内外的经济形势发生了深刻的变化，国内制造业竞争日趋激烈，经营举步维艰，如何生存是摆在企业管理者面前的亟待解决的难关。实行全面预算管理，可以将企业各种资源充分调动起来，形成合力，方能使企业在经济浪潮中乘风破浪。全面预算管理是以企业中长期战略目标为依据，为实现一定时期内的经营目标，优化企业资源配置，实现高效经营，加强风险管控的综合性管理模式，是企业实现战略目标不可或缺的手段。2全面预算管理对制造企业的作用2.1 帮助企业实现战略目标企业全面预算目标可以说就是企业中长期的战略目标分解成为了短期目标。将战略目标分步实施，是落实战略目标的有力保证。全面预算通过编制、执行、控制、分析、考核等环节，将企业的一个阶段经营目标层层分解，最终将企业战略目标同每一个员工的目标进行有机统一，提高经营效率，助力战略目标的实现。2.2 优化企业资源配置，提高企业管理水平全面预算管理是现代企业经营管理模式，涉及到企业经营活动的各个方面，它从企业经营目标出发，统筹规划资源配置，将有限的资源用在符合经营目标实现的地方。例如，符合企业战略发展方向的新产品研发费用可以适当进行倾斜，不符合的则严格控制；如果年度经营目标是降低成本，则应该把资源倾向采购降本、生产降本、技术降本方面等等诸如此类。这样企业就可以用有限的资源实现最大的企业价值。2.3 通过有效的考核和评价机制更好的调动全体员工积极性全面预算管理从编制、执行、控制到评价考核，需要每一个员工的参与，而全面预算管理也会将预算中各个环节分解到每个岗位，为其制定可执行的目标和有效的绩效考核机制，以此调动全体员工的积极性和主动性。2.4 有助于企业更好的控制经营风险和财务风险全面预算管理对企业内部控制管理可以起到显著提升的作用，可以整合企业各方面资源，有效调整资产结构，为今后的生产经营活动指明方向和思路，一旦出现预算偏差，及时分析原因，制定改进措施，有效控制风险的发生。比如，制定超期应收账款控制目标，并定期分析产生超期应收账款的原因，制定催收措施，业务部门积极反馈结果，将会有效降低坏账风险的发生；控制库存金额或者提高存货周转效率，将降低财务风险等。3制造企业全面预算管理的困境3.1 全面预算不能做到全员参与制造企业全面预算管理的困境与对策 黄武（襄阳汽车轴承股份有限公司）摘要：在国际需求下滑、国内需求不旺的情况下，制造企业所面临的市场竞争压力日益增大。全面预算管理在充分利用企业自身资源，提高经营效率，降低经营风险和财务风险，提高员工积极性等方面有着显著的效果，可以帮助企业提升综合实力，在市场竞争中取得先机。本文介绍了制造企业实施全面预算管理的意义，分析了目前制造企业全面预算管理中存在的无法做到全员参与，各项基础工作不到位、基础数据缺失，预算编制的不合理、不科学，预算管理体系不健全，业绩考核评价和激励机制不完善，预算缺乏执行力，全面预算管理未能有效降低企业经营风险和财务风险等方面的不足，并提出了相应的解决方案，以期为相关企业和人员提供参考。关键词：全面预算管理；制造企业；考核激励80 2023年3月（下）/总第329期黄武：制造企业全面预算管理的困境与对策全面预算是一项非常繁杂的工作，大多数企业无法做到全员参与，究其原因，客观上，企业限于成本和时间因素无法做到全员参与，主观上，全面预算的理念没有被普遍认可，大多数员工仍然认为预算是财务部门的工作，对于预算工作参与度不高，对于预算指标也是被动接受，因此，预算编制将会曲高和寡，在预算执行阶段员工缺乏主动性，预算指标往往是以考核为目的，而没有激励的 效果。3.2 各项基础工作不到位，基础数据缺失全面预算贯穿企业每一个业务流程，没有基础数据的支撑很难发现各项业务背后的规律，预算编制的合理性也就无从谈起。很多企业注重收集主要经营数据，停留在部门层面的数据，对部门内明细数据特别是涉及个人业务的数据缺乏进行收集。比如，对于销售费用，往往是统计销售部门层面的发生额，对于每一个业务人员的具体花费没有关注，不能准确把握收入与费用之间的关系，因此，预算中确定部门费用指标后，部门无法将指标分解到个人，部门指标的控制和完成也就无从谈起。只关注企业自身历史数据，缺乏对行业信息以及竞争对手经营数据的收集，也是目前很多企业在预算工作中的不足，预算的编制不能闭门造车，不仅从自身的战略目标出发，还应关注行业发展动向以及竞争对手的策略变化，以便企业在编制预算时及时调整战略决策，以适应行业发展的趋势。3.3 预算编制缺乏科学性、系统性、合理性，预算管理体系不健全预算编制没有按照要求自下而上、自上而下充分沟通，一方面，企业管理者希望按照战略目标实现企业的发展，没有考虑经济环境和市场的变化，另一方面，部门没有根据企业实际经营情况，提出合理的预算目标，双方出现矛盾时往往是企业管理者强压预算目标给部门，导致预算编制成为拍脑袋决策，预算目标分解不能落到实处，预算执行大打折扣。比如，销售收入预算的编制应当是根据市场趋势，在充分了解客户需求计划，根据企业自身的是生产状况，做出合理的销售预测，而不能一味按照战略发展目标每年必须增长多少。同时，对于利润目标同样要根据企业自身的经营状况，合理制定，而不是在各方面没有根本性转变的情况下，制定超出能力之外的利润目标。很多企业对于全面预算管理往往重视两头，即预算的编制和预算目标的考核，预算的编制是为了制定考核的目标，而对预算的执行控制、监督分析做得不到位甚至缺失。没有预算过程控制，缺乏详细的分析，不对业务部门进行相应的指导，预算目标的完成将会是信马由缰，无从保证。3.4 业绩考核评价和激励机制不完善，预算缺乏执行力对于绩效考核和激励，大多数企业都是重考核、轻激励，究其原因，一方面是企业管理者经营理念的问题，另一方面是预算目标编制的不科学、不合理，可能目标设置偏低，达不到促进员工努力的效果。但如果重考核轻激励，员工个人利益和企业利益不协调，员工积极性无法调动，预算执行力将会大为减弱。3.5 全面预算管理未能有效降低企业经营风险和财务风险一方面，在预算编制阶段，管理层没有根据经济形势，充分做好市场调研工作，而是按照企业自身的战略目标，盲目扩大投资，增加借款规模，加大财务风险和经营风险。另一方面，在执行预算时，随意变更预算目标，因市场订单的增加大举投资，造成流动资金短缺，增加了企业的财务风险。4制造企业强化全面预算管理的措施4.1 管理层高度重视全面预算管理工作，大力开展宣传工作全面预算管理是“一把手”工程，预算管理工作能否顺利开展、预算控制执行能否到位、预算的分析和考核能否保证都取决于管理层的重视程度。管理层的重视不仅仅是口头上的宣传，更是要落实到日常的经营活动中去，以预算目标为导向，开展预算管理工作。笔者所在的单位开展全面预算管理工作已有十年，以往生产车间对于预算接触最多的是考核指标，没有预算管理工作的概念，近两年，公司领导经常下车间走访，每一次都要求车间将生产活动中的消耗与预算目标对比，这就让车间逐渐的重视预算管理工作，每月自觉的编制车间成本预算表，并定期监控预算执行情况，找出原因，控制成本目标，预算管理工作成效很大。全面预算管理工作仅仅靠管理层的重视是不够的，它需要的是企业全体员工的共同参与和执行。企业要以预算目标为抓手，将预算目标层层分解到个人，让员工的目标和预算目标相结合，预算管理的理念自然就会深入人心，员工会自觉开展全面预算工作。4.2 为收集基础数据提供便利条件，提高数据收集的效率及准确性高质量的全面预算管理需要大量的基础数据作为支撑，这些基础数据的收集仅仅靠人工无法高效准确的完成，需要借助信息化系统工程收集日常企业经营活动的各项数据，形成较为完整的数据库，提高预算编制的科学性和合理性，同时有利于日常预算执行情况的监控，提高预算分析的效率和指导性。在信息化系统无法涉及的地方，预算人员应当设计一套表格，便于员工日常收集工作。无论是信息化系统工程还是电子表格，统计的数据应当是多维度的，以便于适应不同部门多样化的需求，也为绩效考核以及企业生产经营活动高效开展提供数据支持，减少预算风险的发生。4.3 组建全面预算管理团队全面预算管理是现代化企业的管理工具，是企业系统性管理工作，需要从预算的编制、执行、控制、分析、考核等各方面着手展开大量的管理工作，不是仅靠一两个2023年3月（下）/总第329期 81黄武：制造企业全面预算管理的困境与对策人员就能开展的，所以，它的高效开展离不开高素质的管理团队。企业组建预算管理团队应从两个方面入手：一方面，企业首选从企业内部培养预算管理人才，特别是财务人员，熟悉企业内部经营活动，了解企业财务状况，容易向预算管理岗位培养，而财务人员则要不断更新学习财务及预算管理知识，在实践中提高预算管理水平，快速向优秀预算管理人员转变。另一方面，企业引进预算管理人才，可以为企业带来先进的预算管理理念和手段，并对企业自身的预算管理人员进行培训和指导，较为迅速的组建一支高素质的管理团队，提升企业全面预算管理 水平。4.4 建立全面预算管理制度建立全面预算管理制度，从制度上保证全面预算管理工作的开展。企业应当首先成立全面预算的组织机构，由企业“一把手”挂帅，企业各部门负责人为成员，各部门相互配合，最大限度的保证全面预算管理工作能够全员、全过程、全方位的展开。根据制度的要求，企业应当借助信息化工程，将预算的执行控制以及预算分析嵌入各项业务流程，加强预算的过程管控，提高预算分析的引导性作用，确实将全面预算管理工作深入到企业的方方面面。4.5 合理选择预算编制方法预算编制的方法不是一成不变的，不同的预算有不同的编制方法，不同的企业或者同一企业不同的阶段都要选择合适的编制方法。比如，处于完全竞争行业的企业，市场环境变化较大，收入取决于市场的需求，在年度预算的基础上结合月度滚动预算，增强预算的准确性和过程控制。并以销售预算为基础，实行目标成本法，结合企业需要实现的利润情况，倒推生产成本以及采购成本，保证成本预算的合理性和全面性。对于费用预算，可采取零基预算方法，并将费用项目分为可控费用及不可控费用，对于不可控费用按照费用发生额编制预算，对于可控费用按照其占收入的比重编制预算。无论哪种编制方法，一定要适合企业的需要，要有可操作性，编制的预算才具有合 理性。4.6 建立有效考核和激励机制，促进全面预算管理工作实施在日常生产经营中，如果激励机制达不到员工的预期，员工在完成自身的指标时，基本是不会考虑超额任务的。因此，需要改变重考核轻激励的现状，建立有效的考核和激励机制，考核和激励应当对等，真正做到预算目标有考核，超出目标有奖励。预算执行过程中不能简单考核了事，为了考核而考核。考核的目的是为了促进预算目标的完成，在考核的同时指出业务部门被考核的原因，并同业务部门一同分析原因，提出改进措施，提高预算执行力；在制定考核方案时不要设定单一的考核指标，既要对结果目标完成情况进行考核，还要对过程控制进行考核，考核方案具有可操作性。对于超额完成目标的，要给予同等程度的奖励，充分调动员工主动性，进行创造性的工作，在完成个人目标的同时促进企业预算目标的完成。笔者所在的单位通过统计生产工人日常制造费用的消耗，制定一个平均值，对于日常消耗高于平均值的进行考核，对于低于平均值的给与相同力度的奖励，并进行张榜公布，让员工自觉展开生产消耗的竞赛，充分挖掘潜力，降低消耗，在自己得到奖励的同时，企业制造费用的消耗有较大幅度的下降，促进企业预算目标的实现。4.7 加强全面预算管理工作的执行分析和评价，有效降低企业的经营风险和财务风险全面预算不仅需要科学合理的预算目标，更需要对预算过程进行控制，预算执行分析和评价能够对预算的执行情况予以修正偏差，确保企业经营向着预算目标前进。预算执行分析和评价不仅是对预算完成情况的评价，更主要的是找出产生预算偏差的原因，预算分析人员需要同业务部门深入沟通交流，充分了解经营情况，找到症结所在，根据部门实际情况提出改进措施，引导业务部门修正工作方向。预算执行分析和评价应当和财务分析有机结合，减少重复工作提高效率。当前财务分析不仅是对指标完成情况进行说明，同预算执行分析和评价一样，需要深入业务部门，推动业财融合，诊断业务，提出对业务部门有用的建议，在功能上可以说两者十分相近。预算的编制应当设立警戒线，并有相应的预警机制，一旦企业在经营活动中触及警戒线，在进行预算执行分析和评价时，可以立即纠偏，降低企业经营风险和财务风险。5结 语从现代企业发展的历程可以看到，全面预算管理在企业管理中的地位日益重要。深入开展全面预算管理工作，用科学的方法助力全面预算管理工作水平的提升，确实降低企业的风险，有利于企业战略目标实现。用有效的考核和激励机制让员工和企业同舟共济，共谋发展，提升企业的综合竞争力，为企业发展注入新的动力。参考文献1邢丽萍制造企业全面预算管理的困境与对策 J纳税,2021（5）：165-166.2唐爱萍制造企业全面预算管理的困境与对策 J纳税,2021（22）：151-152.3蒋丹浅谈制造企业全面预算管理的困境与对策 J商讯,2020（24）：8-9.4俞胜荣制造企业全面预算管理的困境与对策 J企业改革与管理,2020（23）：136-137.5李虹制造企业全面预算管理的困境与对策 J纳税,2021（12）：129-130.6黄松峰制造企业全面预算管理存在的问题与对策研究 J中国市场，2021(12)：98-99.