浅析富士康公司员工激励问题毕业论文设计.doc

北京农业职业学院毕业论文论文设计（题目）：浅析富士康公司员工激励问题系别：经济管理系专业：工商企业管理班级：工商1211学生姓名（学号）：李阳（27）论文指导老师姓名：车红莉论文完成日期：2015年4月16日北京农业职业学院毕业论文 浅析富士康公司员工激励问题摘 要 随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，对于企业来说，人才是最核心的资源，如何用好、用活人才是企业必须考虑的核心问题，在人力资源管理体系方面，员工激励是人才战略的关键。良好的员工激励机制能吸引优秀的人才，开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能和智慧，留住优秀的人才。即正确的激励措施是企业占领市场和赢得市场的关键，是企业开拓市场的重要手段，是企业的巨大财富和无形资产。本篇文章通过富士康员工激励的现状，分析富士康公司存在的问题及提出相应的对策。文章大体分为对员工激励的含义、作用、进行了简单分析；讲述了部分激励理论的概括；介绍了富士康及分析了富士康企业员工激励方面存在的问题；最后提出对富士康公司员工激励问题的解决措施。企业实行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。通过企业员工激励现状的相关研究，了解企业员工激励问题的不足和应如何完善，使企业管理的手段更加科学，为企业创造更多价值。关键词 ： 员工激励 ； 激励 ； 需求 ；积极性 目 录摘 要1前 言2一、激励的内涵与作用3（一）激励的内涵3（二）激励的作用41、通过激励可以提高知名度，吸引人才42、提高人们的工作的主动性、激发员工的工作热情和兴趣43、造就良性的竞争环境，留住人才4二、富士康员工激励存在的问题5（一）富士康简介5（二）富士康员工激励现状及存在的问题6三、富士康员工激励问题的分析7（一）员工激励方式单一性7（二）激励过程中缺乏沟通8（三）公司员工晋升困难9四、改善富士康员工激励问题的对策10（一）建立全面的激励措施11（二）增进沟通与改善心智模式12（三）建立公平晋升和发展机制13结束语13参考文献14致 谢16前 言近几年由于富士康跳楼事件，引起社会的广泛关注和讨论，尽管富士康其后曾几度加薪，但还是效果甚微，员工流动率高、忠诚度低、压力大、心理问题严重、满意度低等现状也一直困扰着富士康。随着经济的发展，劳动力成本不断上涨，劳动密集型企业用工问题，缺乏有效的员工激励机制等问题也日益突显出来。本文以富士康为研究对象，通过对富士康的员工激励现状进行简单解析，以一些激励理论作为分析工具，通过几方面对富士康的员工激励问题进行分析，发现富士康激励机制落实不到位，缺乏对员工精神层次需求的关注等问题。时代在变化，员工的需求也在变化，他们不仅仅是经济人，更多的是社会人，他们有社会需求、尊重需求、自我成长的需求。所以从长远来说，富士康应该迎合员工的需求，建立一个关注员工精神需求的，高效的，多元化的员工激励机制，提高员工的忠诚度和幸福感，才能最大程度发挥员工的主动性、积极性和创造性，满足企业健康的可持续发展需求。目前许多企业主要会出现一下问题：问题之一，士气低落才激励，很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，直到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。问题之二：物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果也不尽如意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。一、激励的内涵与作用（一）激励的内涵 激励（Motivation)作为一个心理学概念，指激发人的动机，使人有一股内在动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。在人力资源管理中，激励就是指管理者采取某种有计划、有目的的措施，激发、鼓励工作人员的动机，以有效实现组织目标的活动的过程。激励不仅包含激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，同时还包含着对有利于组织发展、与组织目标一致的行为给予倡导和鼓励。就企业而言，激励机制是企业为有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施的集合。其本质在于通过科学、系统的制度建设，对员工的各种需要进行不同程度的满足和限制，推动员工沿着组织期待的方向做出持久的努力。 在管理学中，激励是一种重要的管理职能，它是根据人的行为规律来激发人的某种动机，引导人的行为，使其发挥潜力，并为实现组织目标而积极努力工作的管理活动。企业管理中的激励，指的是以物质和精神来满足员工的需要，激励员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。（二）激励的作用1、通过激励可以提高知名度，吸引人才 人是一种复杂的动物，其需要也是多变的，企业可以通过提供有竞争优势的薪酬制度和其它激励方法相结合，把急需的、有才能的人吸引过来，并令其长期为组织工作。这样，企业不仅吸引了大量的优秀人才，而且在无形中之中也提高了企业的知名度。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。2、提高人们的工作的主动性、激发员工的工作热情和兴趣 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，以实现组织目标。而要提高积极性首先是要员工认识到工作价值的重要性，个人的目标和组织的目标相一致时，员工的积极性乃至创造性才得以充分的发挥。另外在了解员工需求后，就应采取适当的激励方式激发员工的工作热情和潜能，使其需求的满足和企业目标达成一致。通过各种激励方式，使企业的员工对工作产生浓厚的兴趣，使其对工作产生高度的注意力 ，与此同时对工作具有极大的热情。3、造就良性的竞争环境，留住人才 科学有效的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。根据“ERG理论”人不仅要求充分发挥个人潜能，有所作为和成就，而且还有开发新能力的需要。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果，继而留住优秀的员工。二、富士康员工激励存在的问题（一）富士康简介 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。富士康科技集团（FOXCONN），在台湾也被称为鸿海集团，总裁郭台铭，在1974年成立鸿海塑料企业有限公司，也就是富士康的前身，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。郭台铭说，目前，富士康的员工总人数已经接近120万人，其中大陆员工超过100万人，仅深圳就超过40万。富士康通过其“资职位体系”，将所有员工进行等级分类，依照其作业性质和经营责任分为十六层：作业层（员级），执行层（师一-三），管制执行层（师四-六），规划管制层（师七-十），经营层（师十一-十四），经营主持层（师十五），升资位不仅需要有一定的年资，还需要通过一定的考核。生产线的员工包括线、组长在内占了富士康总人的85%以上。在富士康，管理层的等级繁多而森严。富士康旗下共有15个事业群中心，不同事业群在生产产品和技术上虽然各有分工和侧重，但同时存在着激烈的竞争，各个事业群还会在年终根据业绩进行排名。（二）富士康员工激励现状及存在的问题通过富士康的简介可知，富士康是规模比较庞大、员工数目较多的集团性公司，其发展十分迅速，当然富士康之所以能成为世界500强必有其过人之处，这是我们值得学习的，而由跳楼事件反映出的问题也值得我们反思。目前，国内企业的员工流动率居高不下，富士康的流动率很高，富士康每天有人走，每天又有人来，有的人可能呆一天，两天，半个月，有的人可能呆半年一年，可待时间长的人不多。到底是什么原因造成了这种高流动率呢？实际上跟富士康的管理方式和激励机制有很大关系。不完善的激励体制给企业还带来了其他很多弊端，比如员工劳动积极性不高、员工忠诚度和满意度下降等。并且，由于缺乏长期的制度安排，员工与管理层之间缺乏必要的沟通，导致企业内部信息链断裂，企业无法建立有效的决策系统、反馈系统，员工的意愿诉求受限制，员工的心声得不到聆听，企业就无法了解员工的真正需求，员工的需求得不到满足，继而产生“留人难”的现象。这不只是富士康的问题，也是中国现在许多大型生产型企业存在的问题，由于不同的历史现状和文化带来的差别，随着市场高速成长，在激励方面产生许多问题。如视员工为生产的工具和成本，以提高生产效率为导向，忽略员工的精神需求，注重外部控制和物质激励，薪酬制度的不完善以及员工的个人发展空间狭窄等。时代在发展，企业所雇用的劳动者已经发生了很大的变化，尤其是在现今社会，应该适时的变化来改变企业的管理模式，引入有效的激励机制实现企业长远发展。本文章主要对以下的问题进行分析及提出相应的对策。 （1)单一的激励方式使得员工劳动积极性不高、员工忠诚度和满意度下降，激励起不到原有的效果。（2）沟通不足使员工的意愿诉求受限，员工的需求得不到满足，员工思想难免产生变化,出现过激行为其最终将影响到企业的长远发展。（3）晋升的困难使部分员工工作积极性受到压抑，认为得不到很好的发展，导致优秀人才的流失。三、富士康员工激励问题的分析（一）员工激励方式单一性 目前富士康公司的工资底薪高出其它电子业的底薪，然最近几年企业的人员流动较大，其中单一的奖励是一个方面。在富士康企业所采取的员工激励中，物质激励是主要手段之一，其忽视了精神激励对员工的激励作用，这在一定程度压抑了员工的积极性。根据马斯洛的需要层次理论和成就需要理论及期望理论得出人不仅仅是经济人，更多的是社会人和复杂人，他们不仅仅希望得到金钱或者一些物质奖励，也希望得到其他的奖励，通常企业会将员工所得跟企业盈利相挂钩，从而减少员工的偷懒行为。由于大部分人秉承的信念还是“金钱是万能的”，这样的想法使得管理者认为只要发足够的奖金就可以激发员工的积极性，这种以利益为导向的做法忽视了员工的精神激励，这类措施只涉及到员工的实际付出，却忽视了员工的实际需求，很容易引起员工的不满。单纯的物质奖励越多，越是形成一种“交易式”模式，从而缺乏了人性关怀，忽略了员工的精神感受，也就是了忽视了员工第三层次和第四层次的需要。另外认为激励就是奖励，这是企业中普遍存在的一个误区，也是导致激励方式单一的一个因素。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分行为并不是企业所希望的。由于富士康企业过大，管理人员数量较多，其综合素质并不是每个人都有很高的管理技能和管理方法，对激励认识不清，认为激励就是奖励，导致效果不明显。企业对于激励的理解就是金钱或者实物方面的奖励加惩罚，而忽视了员工的差异性。不同的员工有不同的需要，而不同的时刻，员工的需要也是不同的，但是企业对于员工的需要一般只是简单的估计，没有深入的挖掘，也没有意识到激励方法的多样性，不能充分满足员工高层次的需要，而且制定出的激励措施也缺乏针对性，所以导致激励效果不尽人意。（二）、激励过程中缺乏沟通高效的内部沟通机制是企业员工之间，以及各部门、各层级之间沟通思想、交流信息的重要平台,是企业人力资源管理创新与发展的重要机制保障,也是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径之一。富士康连续发生坠楼事件反映出，基层员工缺乏和管理层的沟通与员工的不稳定性有很大关系，基层管理者没有足够的时间去熟悉他们，员工也不会跟陌生的管理人员讲心里话。富士康员工多是年轻人,他们精力充沛,对未来抱有期待,同时又容易情绪波动,他们渴望丰富的业余生活,但现实生活又太过枯燥乏味,富士康也没有给他们搭建交往的平台,下了班,他们就是孤立的个体。富士康的人员更替非常频繁，几乎每年都要新换一批人,很多员工在彼此还不熟悉时就已经离开了，更谈不上互相建立信任。在富士康很多同宿舍的员工彼此都不了解,基本上没有交流，人际关系比较淡漠，住在一起就跟陌生人一样。同时,平时的工作也是十分机械和单调的，在这种工作和生活环境下,员工思想难免产生变化,出现过激行为。从以上不难看出富士康人力资源部门等管理层对员工思想变化的关注力度不够,就更谈不上对此给予必要而有效的解决。当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障,那么企业战略发展的整体进程必然会遭受来自个体或部门的阻力,种种事实表明,其最终将影响到企业的长远发展。连续发生的坠楼事件正好说明富士康内部缺乏有效沟通机制的严重危害性。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。在富士康上下级沟通不畅，互相之间缺乏思想共鸣，员工无法得到满足，容易缺乏激情和追求，对企业缺乏信心，也就缺乏了工作的积极性和动力。虽说设立了总裁信箱及集团员工投诉信箱，同时亦欢迎员工就部门共同工作弊端及员工不良行为进行监督和举报，但是现实中基本不能落实。（三）公司员工晋升困难 在富士康，一个车间几百人，其中又分为主任、科长、班长、组长四个层级，这样普通工人的声音很难传递到上面，老板的决策和对员工的体恤也很难传递下来，而且管理人员相对稳定，让普通员工感觉不到晋升成长的空间。根据成就需要理论，人人都希望自己有稳定的社会地位，希望个人的能力和成就得到社会的承认，受到别人的尊重、信赖和高度评价。另外，员工有实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。另外在赫兹伯格（FrederickHerzberg）的激励保健理论（双因素理论）中员工晋升机会作为影响工作满足的激励因子，对员工的激励有关非常重要的作用。它可以使员工对工作本身的发展充满希望，通过适当的晋升激励，使员工的责任感得到进一步加强，它还能满足员工的成就感。在富士康企业中，晋升途径主要通过升资位，综合考虑服务年限和绩效结果，根据每个事业群的政策进行资位的晋升，薪酬也是依据员工的资位进行相应的调整，员工基本是在员一到员三、师一到师三之间进行晋升，高等级的资位晋升机会微小。管理岗位一般比较牢固，一般只有在职位空缺时，由直接主管推荐，层层申请通过才可以获得晋升。四、改善富士康员工激励问题的对策根据成就需要理论和需要层次理论及双因素理论，在不同的环境下，不同的员工会表现出不同的需求，同一员工在不同的阶段也会有不同的需求，所以员工不仅需要满足低层次的需求，同时对更高层次的需求有着强烈的渴望。因此对激励要有一定的原则：(1)个人需要与组织目标结合，只有将组织目标和个人需要结合起来，使组织目标能够包含较多的个人需要，同时个人需要的满足和实现又离不开其为实现组织目标所做的努力，只有这样才能收到良好的激励效果。(2)物质激励与精神激励相结合，人的需要有物质和精神两方面，因此激励也同样有物质和精神两方面，是激励过程中不可分割的两个重要组成部分。（3）激励奖励与约束并重原则。(4)激励因人而异原则。(5)员工全面参与的原则，另外还要坚持按劳分配原则、随机制宜，创造激励条件、以身作则，发挥榜样作用。（一）建立全面的激励措施赫茨伯格的双因素理论用满意和不满意来描述员工的需求。防止员工产生不满意的因素是保健因素，包括收入、地位、安全状态等，如果保健因素得不到满足，员工就会产生不满。能够使员工产生满意的因素叫激励因素，例如员工工作兴趣、成就、认同等，如果这些因素得到满足，就会使员工感到非常满意，得到激励。因此，企业管理者要在满足保健因素的基础上把注意力放在激励因素，运用多种激励，譬如荣誉激励，当员工出色的完成任务时，管理者要给予一定的表扬，在员工看来，这就是一种荣誉。让员工尝试不同的岗位，使其工作丰富化，以减小流动率，培养员工对企业的忠诚度。另外，也可以通过企业文化建设培养员工共同的价值观，实现外部控制像自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变。挑战激励、目标激励等培养员工对工作的热情和积极性。比如就培训而言，新员工的入职培训自然是必不可少的，但是对老员工的培训却常常被忽略。不论是在何地区的富士康企业，其人员数量都是不可小觑的。经过一定的培训让员工有机会可以提升自我价值，以满足员工个人的归宿需要以及成就需要。对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。另外进行目标激励，对于普通员工来讲,由于工作地域的分散性,进行直接管理难度很大,组织可以将对其分解的指标作为目标,进而授权,充分发挥其主观能动性和创造性,达到激励的目的。当个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。（二）增进沟通与改善心智模式良好的沟通，可以让基层管理者及时掌握员工的需求，更好地激励他们的工作，通过良好的沟通，员工感觉到自己得到了重视，心里便会产生强烈的满意感和归属感，有利于共同心智模式的形成。在富士康每个车间有几百人，其中又分为主任、科长、班长、组长多个层级，员工和管理者间缺少沟通，员工意见传达不到中高层管理。因此应该建立一个开放的沟通平台，基层管理者应主动走进普通员工中，中高层管理者也应该定期的与普通员工会面。例如探访员工宿舍，关心员工，积极询问员工的工作、生活状况，并给与适当的指导和支持，而不是互相冷冰冰、没人情味。各个管理者还要对传递的信息积极的反馈，反馈已经成为现代企业实行绩效管理、提高企业生产力的重要途径之一。保持上下级沟通顺畅，互相之间产生思想的共鸣，增加员工的满足感，让他们充满激情和追求，对企业充满信心。增进员工间的人际交流，定期举行员工文化节、员工交流会等活动，以增加员工间的交流沟通，丰富员工生活，建立良好的人际关系。员工心智模式是指员工在企业的生产经营活动过程中形成的关于自身、他人、组织以及世界观的思维方式和心理定势。通过对富士康跳楼事件以及富士康员工的分析，在富士康员工中有这样的特性：员工之间沟通不畅，上下级沟通不畅，组织社会责任感缺失，心理培训缺失，对心理咨询的认识偏差，员工自身定位不明确，自我意识强等，这些特性促成了他们缺乏激情和自私、冷漠的消极心智模式的形成。所以我们有必要有针对性的改善员工的心智模式，帮助员工建立身心健康、积极的心智模式。构建高效的沟通机制，开放的沟通平台，符合员工沟通特点的沟通机制。增强员工心理知识的教育和培养，为员工提供免费的心理咨询。在深圳富士康的厂区里面有心理咨询机构，但是员工遇到什么问题一般都不会主动去咨询。第一，员工上班没有时间去，请假困难；第二，休息时间不敢去，怕被别人说心理有问题，公司也很忌讳这样的问题，甚至在招聘中特别说明不要心理有问题的，特别是2010跳楼门之后。首先，富士康应该正视这些问题，并对员工进行引导；其次，当员工出现这种问题的时候，而不是推托和辞退，而是积极帮助员工解决；最后，鼓励员工定期进行心理咨询，帮助他们培养良好的生活状态。（三）建立公平晋升和发展机制 公平包括内部公平和外部公平，外部不公平会导致企业人才流失，内部的不公平导致员工不团结。所以，为实现激励公平企业应该建立一个严格、公平、公开的考核评价制度，使每个人的工作业绩都能够通过一个尽量量化的考核而得到一个公平、客观的评价。考核评价制度是公开公平的，接受员工监督，使员工感到自己的付出得到了应有的回报，激励员工工作的积极性。职务的晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定和赏识，是自身价值的提升，晋升就是对其价值的一种认可。因此，应适当的放宽晋升渠道，让员工在企业中看到希望。建立一个多渠道的晋升机制只是基础，要保证公平、公正、合理、科学，才能发挥它最大的激励效应。在富士康，尽管不断在大陆建厂，员工也基本是大陆的，但是大陆员工不管能力多强，基本只能晋升到中低级管理者，不管是在薪酬、晋升还是权力上，员工得不到应有晋升。富士康应该打破这样的薪资、晋升壁垒，实行同工同酬，一视同仁，给予公平、公正的晋升机会，明确晋升条件和资质，才能留住更多的人才，企业才能持续快速的发展。对考核优秀的员工，给予转部门、同级别岗位轮岗的资格，在等不到纵向的晋升发展时，让他们可以横向的发展，提升能力，积累经验，为以后的职业生涯发展打好基础。给予员工学习和晋升的空间，员工更容易产生归属感和满意感，积极投入企业的经营成产中，为企业创造更大的效益。结束语美国企业家巨子艾柯卡说“企业管理无非就是调动员工的积极性”。如何建立有效的激励机制，促进企业的持续快速发展，以更好地应对市场竞争的严峻挑战，这一直是企业管理界、特别是人力资源管理领域十分关注的热点和难点问题。本文选取了富士康企业作为研究对象，通过对其的调查分析，从员工的需要入手，结合激励理论，提出了一些看法和建议。本论文的观点、方法可归纳总结如下: 1、由于管理和机制等诸方面原因，企业人才队伍不稳定，急需建立有效的激励机制 2、运用了需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等经典激励理论，明确激励机制的有效作用，为案例企业激励机制的设计做了充分的准备。 3、建立企业激励机制应该认真分析当前形势，并结合富士康企业的实际，在工作、生活中不断了解职工各方面的需求，及时将职工新的需求体现在企业对员工的激励当中，把物质激励和精神激励有机结合起来，充分发挥职工的聪明才干，使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，进而推动企业的进一步发展。总之，管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，因此，对于企业而言，要做的不仅仅是增加员工的收入，改善员工的福利，更重要的是根据员工的需求，建立多层次、多种类型的激励方式，并不断的修正和完善激励机制，要经常和员工沟通、交流，尊重、支持员工，为员工创造出良好的工作环境，充分调动员工积极性。对于员工的发展给予重视，注重员工培训，提升他们的发展空间，管理人员也要提高自身素质，以适应现代化企业管理，让公司形成一个良好的企业文化，在这样的环境中将企业发展与员工发展相结合，方能取得良好的效果。 参考文献 1哈罗德孔茨管理学第十版 （M） 北京经济科学出版社20082单风儒 管理学基础第三版 （Z） 北京教育出版社20083傅永刚 如何激励员工 （M） 大连理工大学出版社19974朱长丰 组织行为学第三版 （Z） 浙江大学出版社20115傅航 人力资源管理 （Z） 北京大学出版社20086张德 组织行为学 （Z） 北京清华大学出版社20027许玉林 组织设计与管理（M） 复旦大学出版社 20038王方化 现代企业管理（M）复旦大学出版社 20059乔治W勃兰德 人力资源管理(Z) 东北财经大学出版社 200110麦格劳 激励员工(Z)企业管理出版社2005致 谢 经过几个月的时间，我终于完成了工商管理专业毕业论文。在这里我首先，要由衷感谢车红莉老师。从选题的确定、提纲的拟定、文献的收集、到论文的撰写、最终的修改，都凝结了导师的心血。正是在她的指导帮助下，我的论文才得以顺利完成。感谢学校各位老师两年来给予我的教诲。在此向老师，及帮助过我的朋友，同事。等其他各位学科的老师致以诚挚的谢意。第 15 页