PPPM软件应用专项方案.doc

XX水电站P6项目管理软件应用方案目 录1、概述12、P6软件配置方案13、各单位职责13.1业主职责范围13.2监理单位职责范围13.3承包商职责范围24、企业级编码24.1EPS（Enterprise Project Structure）24.20BS（Organizational Breakdown Structure）34.3资源34.4日历44.5用户定义字段45、项目级编码55.1项目代码55.2WBS(工作分解结构）65.3作业代码66、计划层次和划分标准76.1计划层次76.2各级计划编制标准86.3计划审查87、承包商计划编制管理97.1承包商计划编制要求97.2月计划更新及上报内容117.3月进度计划会127.4计划工期延误处理137.5月计划跟踪变更处理管理147.6承包商进度管理责任157.7项目进度计划分析157.8项目资源及费用分析157.9报表及视图分析167.10工程进度计划保留168、项目进度计划实施情况分析178.1项目进度计划分析（目标对比）178.2项目资源及费用分析198.3报表及视图分析218.4工程进度计划保留219、用户权限和数据备份219.1用户权限219.2数据备份239.2.1数据库备份239.2.2项目备份231、 概述P6为美国Oracle企业产品，是该企业著名软件P3换代产品，其内容愈加完善，使用愈加方便，功效上有很多重大突破，得到了中国外众多教授肯定。为愈加好地使用P6软件，提升各参建单位工作效率，增加各自进度控制水平、加强工程信息交流、实现资源共享，特制订本文。2、 P6软件配置方案为了满足P6软件系统运行数据需求，必需把项目参建单位（监理、施工单位等）列入软件配置体系，由参建单位完成工程进度等数据完整录入。软件配置使用单位P6网络版软件业主、监理、施工单位3、 各单位职责3.1 业主职责范围1) 编制里程碑计划，用于项目总体协调和供承包商编制计划参考2) 编制业主内控计划3) 监控工程进度，处理协调工程问题3.2 监理单位职责范围1) 审查承包商计划2) 协调/分析承包商间进度计划冲突3) 汇总承包商月完成计划4) 分析监控工程进展趋势5) 动态分析工程资源需求、工程施工强度6) 随时监督承包商立即投入足够资源，确保关键线路工期，并不因资源投入不足造成非关键线路滞后而成为关键线路7) 动态监视控制工程费用8) 审查分析界定工期滞后原因，并提出意见9) 审查承包商赶工方法和资源配置，并提出意见10) 审查工程变更，并分析因变更对工程总进度影响11) 核实工程进度和量费实际情况12) 安排现场监理工作13) 工程现场协调控制14) 工程质量和安全管理15) 工程投资控制3.3 承包商职责范围1) 编制承包商协议计划和月计划；2) 协调内部及分包商间资源冲突、优化工程计划；3) 报送工程进度和量费实际情况；4) 监控工程进度，估计未来工程进展；5) 进行承包范围内工程动态经济分析；6) 提出工程变更后进度计划7) 编制赶工方法，调整资源配置4、 企业级编码P6为企业级项目管理软件，针对企业级项目管理信息化需要，制订了系列企业级编码，诸如EPS（企业项目结构）、OBS（组织分解机构）、RBS（资源分解结构）、作业分类码和文档编码等。这些编码利用可使得企业对项目标管理深入浅出、纵横有序。4.1 EPS（Enterprise Project Structure）EPS即为企业项目组织结构编码，它反应企业内全部项目标结构分解层次，应用EPS可让企业/企业计划管理人员分析和企业全部项目标进度、资源和费用等情况，同时能够汇报部分或全部项目标汇总或具体数据。因为项目数据安全性由EPS和OBS和用户结合应用来实施，所以EPS划分应简练并和OBS尽可能相匹配。XX水电站EPS结构以下：4.2 0BS（Organizational Breakdown Structure）企业组织分解结构（OBS）是企业管理结构层次化排列。因为企业组织结构多样性，P6中OBS并非一定是企业真实OBS描述，它用于企业中对EPS、项目和WBS责任人分组和责任人数据访问限定。OBS一旦分配给EPS/WBS任何一个层次，那么该OBS就成为该EPS/WBS及其分支节点责任人。依据以上标准，确定OBS组织标准以下：4.3 资源资源是完成作业上工作所需人、材、机和其它东西。在P6中，资源是全局数据（企业级数据），也是企业资源管理基础单元。依据资源不一样作用，可将资源分为人工、非人工及材料三大类型。 人工资源：关键用于劳动力资源工时统计，以时间为单位、如：工日、小时、工时等。 非人工资源：关键用于机械、设备使用时间统计，以时间为单位,如：台班、小时等。 材料资源：关键是指完成作业全部消耗材料或最终形成工程量。不以时间为单位，使用材料或工程量本身计量单位，如：立方米、吨、台等。资源库建立是在每个标段下建立相关标段资源库，可参考单价分析表中资源和业主特殊要求资源，以下图所表示：4.4 日历日历是定义在作业上或资源上作息时间安排，它设置情况直接影响到项目标计算日期。鉴于大部分作业工作性质，该项目定义全局日历：“标准七天工作制”为默认日历，不设节假日。出于项目标一致性，要求现场各项目参建单位全部使用“七天工作制”，且使用8小时工作时间来安排计划。（假如需要按12小时来安排工作也可实现，不存在调整困难）4.5 用户定义字段几乎全部P6管理模块全部设置有用户定义字段，用户能够依据需要自行设置数据名称和字段类型。依据需要选择该栏位对应字段类型5、 项目级编码5.1 项目代码里程碑计划和内控计划编码以下：项目代码项目名称A-LCB里程碑计划A-NK内控计划承包商标段编码以下：项目代码=标段协议编号，项目名称=协议名称项目代码项目名称SDZA-06左岸供水系统标EPS构筑了XX水电站项目标最初基础框架，依据以上编码方法，EPS和工程结构以下：5.2 WBS(工作分解结构）在P6中，WBS是针对单个项目（标段）来说，它是项目范围一个逐层分解层次化结构编码，并将项目工作内容逐层分解成较小、较易控制管理单元或工作包，方便于项目计划细化和编制、责任落实和监控。工作分解结构（WBS）为项目管理关键编码，各标段承包商依据具体情况能够细化，增加WBS分层，并需经过监理和桐管局审批。下图是人工骨料生产系统工程WBS分解图：5.3 作业代码作业是进度计划基础元素，是工程进度具体内容，作业代码编制标准上要求简单和唯一性，本项目要求作业编码规则为：阶段或标段标识加作业序列号（默认为1000开始），作业步长定为10。作业标识码对应工程表：项目名称作业起始代码里程碑计划编码A-LCB1000内控计划A-NK1000承包商标段计划SDZA-06-1000（协议编号+“-”1000）作业编码规则示例：里程碑计划作业代码内控作业代码承包商标段作业代码6、 计划层次和划分标准6.1 计划层次利用建立P6项目管理平台，能够方便地实现分层管理、分级和统一协调管理。在搭建P6项目管理平台时，就可为各管理人员分别提供各自对项目管理和控制细度要求相匹配功效，实现计划统一协调管理，发挥“以计划为龙头”指挥和协调作用，驾驭计划改变。同时，全部项目计划全部存放在同一个中央数据库，并辅以权限管理，实现计划分层和分级管理。工程计划层次： 整个工程分为三级进度计划并辅以内控计划进行控制和管理一级进度计划-里程碑进度计划，此计划由业主依据项目标总体目标计划安排确定各个里程碑。业主内控计划-业主编制内控计划。二级进度计划-由承包商编制协议计划，需经过监理工程师、业主审核同意。三级进度计划-依据协议计划滚动编制月计划，此计划是对二级协议计划深入分解，作为作业实施计划和现场进度跟踪协调基础依据，同时也是人工、材料、机械设备等资源加载层次，由承包商按周期向监理工程师滚动申报，经监理工程师、业主同意后实施。注：承包商四级周计划不需要纳入P6管理，在编制上不做要求。6.2 各级计划编制标准进度计划根据项目管理层次，采取“自上而下逐层细化、自下而上逐层协调”标准进行编制。进度计划编制以里程碑控制要求为标准进行。下级计划编制应以满足上级计划控制要求前提为标准考虑作业进度安排。6.3 计划审查对进度计划审查内容关键包含有：1. 项目计划内容审查2. 承包商资源配置审查3. 作业工期审查4. 施工工序逻辑关系审查5. 施工工序限制条件审查6. 施工工序作业分类码加载审查7. 施工日历审查8. 施工工序浮时审查9. 承包商间交接点审查10. 承包商和业主/监理间关联事项审查进度计划审查由监理工程师单位负责。工程师审查后同意三级进度计划将作为实施性目标计划给予跟踪。除非监理工程师另有指示，承包商必需按监理同意进度计划施工，计划是否按时完成是承包商取得进度支付款前提。进度跟踪过程中，发觉实际进度和目标计划有差异时，是否要求承包商修改未来计划、调整资源配置以跟上原目标要求，由工程师决定。对于目标计划重大修改或影响上一级计划控制点修改，工程师必需在二十四小时内书面通知业主，由业主最终同意方可实施。修改后计划将替换原计划成为新目标计划。7、 承包商计划编制管理7.1 承包商计划编制要求承包商应在要求时间内提交按协议工期要求编制计划报监理工程师同意。计划关键日期必需和一级计划里程碑相一致。必需用正确逻辑关系反应施工安排和工艺约束关系；必需包含本协议里程碑和关键日期；不能出现两条或两条以上关键路径。以下图所表示：需要在作业上配置相关资源及其数量，以下图，表示“系统场平及防护工程施工”配置资源情况目前选中作业资源配置情况 月计划具体程度应满足监理工程师要求，包含但不仅限于以下内容：1. 满足月计划全部要求。同时，全部协议要求限制条件或工艺约束全部应予和考虑和反应。2. 作业工序必需细于协议进度，任何不符合条件工序将有可能被驳回。3. 关键工程量配置情况； 4. 项目实施质量安全停工待检点、图纸及设备场地最迟提交点等要以完工里程碑作业类型作业列入网络计划。5. 需要独立机构审批或第三方审批审批工作要作为作业放入施工计划中。6. 工程测试、试验工作和试验结果和汇报整理等全部要作为记事内容列入作业记事中。7. 全部开启、调试、培训等协议要求工作应作为作业放入具体施工计划中。8. 部分移交或总体移交工序应编入具体施工计划中。9. 交工文件交付日期应编入具体施工计划中。10. 最终退场清理工序应编入具体施工计划中。11. 加载人力、材料和机具设备等资源配置需求到作业上，加载工程实物量及关键施工机械设备到作业中7.2 月计划更新及上报内容在进行每期进度计划更新时，由承包商在P6软件中对对应标段月计划进行进度更新，此时即完成本期承包商进度计划更新。承包商数据更新日期为每个月25日，即需反应上月26日至本月25日这一期间完成工作内容，1、承包商三级月计划作业更新相关数据承包商三级计划作业相关进度数据必需进行定时盘点和跟踪，以确保数据库中数据立即性和正确性，如实反应现场实际进展情况，达成管理层和作业层之间立即沟通和协调，促进工程协调工作顺利开展，提升项目作业计划实施率。每个月盘点和跟踪具体内容以下：确定本周期内有哪些作业已开工或已完工；重新确定计划周期范围内作业尚需时间；输入已实际开始（或完成）作业实际日期（每个月更新）；输入承包商实际消耗资源数量、尚需数量。 2、承包商三级实施计划作业活动进度更新在输入更新完作业上述实际数据后，需要对项目进行进度计算，从而将作业实际值应用到计划中去，以分析目前计划实施情况是否符合目前项目要求。在进行完进度计算后，需查看该更新周期内作业是否存在问题。3、上报内容承包商应在每个月25日，向监理工程师提交更新后月计划。每个月上报给监理工程师审查同意进度计划内容应包含：施工计划说明，完成工程量清单，计划完成工程量，经过P6生成时标横道图、直方图及数据表格等内容。经过P6生成汇报内容以下(但不仅限于)：1. 工序清单(包含作业代码、名称、原定工期，尚需工期、开始、完成日期等)；2. 关键作业说明；3. 总工期及完工日期； 4. 关键资源曲线/直方图；5. 作业计划完成协议费用汇报。以上文件依据业主及监理要求提交给监理工程师，必需时工程师对提交件数量和格式能够另作要求。同时，承包商还应提交一份关键分包商和供货商书面确定函原件。此计划应包含由P6软件生成带有截止到过去最近30天完成情况P6工程文件。在提交月度更新计划时，承包商应具体地列明全部计划改变计划内容，包含逻辑关系、工期、改变完成状态信息、增减工序等等相关内容。7.3 月进度计划会月进度计划会在承包商提交更新计划汇报后7个工作日内召开。由监理工程师召集业主、设计、承包商等相关人员共同对最新进度计划进行审核，会议内容，包含但不限于：1. 由承包商汇报监理工程师介绍总进度进展情况，回顾上月工程计划实施情况，各承包商介绍本标段工程完成工程进度情况及下30天进度施工计划安排；2. 计划汇报内容应包含关键资源完成数量情况和完成百分比，关键工程形象面貌，并着重说明计划变更内容，下月作业工期和尚需工期，、机具、人力安排情况及需要协调处理问题等，汇报要求简练，属实，不得掺假；数据正确、完整；3. 着重说明原计划变更内容，以引发各参建方注意，确定新计划尚需完成工程量和工期；4. 计划全方面检验.，尤其是未完成计划作业要求承包商做出合了解释，对关键线路作业项目要求承包商采取赶工方法，对下月进度计划进行审核，并对计划关键提出要求；进度汇报能够经过下列具体内容和技术数据指标来反应，但不限于下列措施：利用过滤器显示当月和下月计划横道图；显示关键资源S曲线；显示汇总横道，或汇总成上级计划并和对应目标计划对比产生对比横道图；显示并分析关键路径、关键工程作业；监理工程师相关进度计划要求表述；承包商解释按计划施工具体方案、方法；7.4 计划工期延误处理承包商工期延长是不许可，业主不负担承包商因为工期延误而造成经济损失，并追究责任。对于非承包商原因造成工期延误，承包商不负担责任，由此造成经济损失，业主应依据具体情况给一定经济赔偿。当协议发生变更或承包商发觉进度延误时，承包商应立即向监理工程师提交书面工期影响汇报，表明变更和延误将对现行计划造成影响程度。提交工期影响汇报应包含一份局部网络图及调整/修改计划具体提议。工期调整以总浮时为极限，也就是说只有路径上有浮时工序才许可进行工期调整，不然，应采取其它方法（增加资源强度或改变施工工艺），总浮时是业主和承包商共有资源，不能被任何一方独占使用。承包商应在延误发生或变更令发出后28天内，向工程师提交工期影响汇报。假如承包商未能按时提交工期影响汇报，则能够认为承包商不可挽回地放弃了要求延长工期和增加费用权利。因为具体施工计划和现行计划中浮动时间是项目参与方共有资源。所以承包商认识并同意业主造成工期延误能够由业主节省工期抵消（比如，业主提前批复了关键路径上、承包商提交件等）。所以，除非业主节省时间已用完，同时浮时也用完，不然承包商无权要求延长工期或延误损失赔偿。除非需要后续会议和谈判，不然，监理工程师应收到工期影响汇报后7个工作日内给予同意或拒绝回复。同意后，工程师将返回一份签过字工期影响汇报给承包商，方便其将批复内容整合进现行计划，并产生新目标计划。在双方同意后，反应变更内容或延误调整网络计划将整合入具体现行施工计划，并随下一次月度更新汇报一起提交监理工程师审查同意。如承包商不一样意监理工程师相关变更和延误对工期影响决定，则可按“协议通用条款” 要求处理。7.5 月计划跟踪变更处理管理承包商应根据同意施工计划进行工程施工。和计划有出入跳序施工(全部跳序施工均视为变更)必需事先取得监理工程师同意。在变更取得同意后，由变更此所引发对施工计划修改，应在下一期施工计划中更新。没有监理工程师书面同意任何修改全部不能加入到进度计划和实录计划中。假如承包商要求修改善度计划，必需事先书面请示监理工程师，并说明修改理由和修改内容。这类修改指任何可造成和原施工计划不一样内容，比如加入新工序、改变逻辑关系、改变工期等等。监理工程师在收到这类请示后7天内给回复。如监理工程师认为现行计划应给予修改，则她可能要求承包商对月计划每一道作业进行进度跟踪，在作业开始前承包商计划管理工程师向作业单位下达作业任务书，作业任务书内容包含作业名称、代码、计划开始时间、计划完工时间、实际开始时间、实际完成时间及作业步骤等内容。承包商在收到监理工程师这类通知后3天内将修改具体施工计划提交给工程师审查同意。对有足够浮时工序调整修改应认为是细微修改，除非这类细微修改累积已组成大修改而影响协议完工日期。“有足够浮时”应了解为：修改后该作业仍不是关键作业或仍不影响关键路径。在作业完成二十四小时内，各作业单位必需将作业任务书填报后上报计划管理工程师，计划管理工程师每个月25日立即更新三级月计划。每个月末工程结算前各标段应将作业任务书复印件报监理工程师立案，作为监理工程师检验月计划完成情况依据。除非监理工程师另有书面指示，修改计划应保持和原报送计划在细度上一致性。包含协议内工作内容分包和供货作业，应包含对应分包商和供货商书面进度计划承诺函。7.6 承包商进度管理责任不管在什么时候，当监理工程师确定承包商不能准期完成工程进度，且将影响后续工序乃至整个工程时，监理工程师有权要求承包商采取以下方法：增加施工资源、提升劳动强度。改变施工方法，增加施工队伍。在实施任何上述方法之前，承包商应事先通知并取得监理工程师同意。取得监理工程师同意内容将成为承包商下30天度更新计划内容。不管在任何情况下，承包商为实现协议工期而采取非计划增加机具、人力资源、劳动时间、调整施工方法等，全部不能成为产生变更和赶工索赔理由。这是承包商为兑现自己和/或分包商/供货商所承诺施工计划而应该做事情。7.7 项目进度计划分析监理企业需将目前项目标计划进行审核，审核后计划作为以后实施过程中参考。7.8 项目资源及费用分析经过对应视图查看和分析，就能够得到现在为止实际投入资源数量及费用情况。假如资源使用和完成工程量之间出现显著不合理，那么就必需对引发原因进行分析。常见以下分析方法进行资源分析： 1、使用资源直方图查看和分析资源使用情况。此种查看方法是查看目前打开标段资源使用情况，该资源直方图反应是该标段下加载了该资源总使用情况。2、使用资源剖析表查看和分析资源使用情况。此表能够查看此标段下目前选中资源相关作业上资源预算、实际、尚需数量3、作业使用直方图查看和分析资源使用情况。此表能够查看目前某一选中作业或全部作业在“某一时段”具体分解投入人工、机械设备和材料和实际差距（包含预算、实际、尚需数量对比）7.9 报表及视图分析报表制作：用P6自带报表进行分析。视图：视图01 按WBS编码组织视图视图02 关键作业视图视图03 里程碑作业视图视图04 现行工程和目标工程进度对比视图视图05 按多种作业分类编码组织视图视图06 按资源组织视图等等7.10 工程进度计划保留工程进度计划文件保留：对于业主或监理来说，应该保留承包商每次报送工程进度计划文件，及每次批复给承包商进度计划，因为每期承包商报送进度计划全部将反应出每一个报送周期内承包商现场工程实施具体情况，而批复给承包商进度计划将作为每期工程进度款支付依据。 8、 项目进度计划实施情况分析8.1 项目进度计划分析（目标对比）承包商在每次更新之前，全部需要将目前项目存为目标项目，作为以后实施过程中参考。进度计算之前第二排黄色横道为目标横道、第一排绿色横道为尚需工作这里表示此工作即使提早开工，不过工期变长，造成后面工作延期开始数据日期线，在这条线左边表示已完成工作，右边表示尚需工作进度计算以后录入在这个周期资源完成情况经过本期进度更新，并经过目标对比后如发觉预设项目完工日期或部分里程碑点不能满足项目标工期要求时（假如在编制计划时要求了工程必需完工日期，或里程碑点有限制条件，在有些作业上总浮时会小于零，表明工期不够，工程不能准期完工，或工程部分里程碑点不能按期抵达），首先想到是调整部分作业计划安排来满足工程项目标进度要求。经过对现行工程横道和目标工程横道比较，能够一目了然地看到现行工程进展情况，然后考虑是否要采取方法（调整目标或提出处理方案）。在碰到进度滞后情况下，通常见压缩工期、调整关键路径和关键作业来达成工期调整目标。首先过滤出关键作业，在网络图或横道图中从完工或不能满足进度要求里程碑点开始逆向对关键作业本身及其相互逻辑关系仔细地加以分析，用合理方法来调整从而达成进度压缩目标。常见进度压缩措施：关键分析关键作业、增加资源以缩短工期、使用逻辑关系来实现作业交叉进行、分解长久作业、应用/修改限制条件、修改日历等等。8.2 项目资源及费用分析经过对应视图查看和分析，就能够得到现在为止实际投入资源数量及费用情况。假如资源使用和完成工程量之间出现显著不合理，那么就必需对引发原因进行分析。常见以下分析方法进行资源分析： 1、使用资源直方图查看和分析资源使用情况。此种查看方法是查看目前打开标段资源使用情况，该资源直方图反应是该标段下加载了该资源总使用情况。目前选中资源目前选中资源4月“石方开挖”预算数量目前选中资源4月“石方开挖”实际完成数量目前选中资源4月“石方开挖”尚需数量2、使用资源剖析表查看和分析资源使用情况。此表能够查看此标段下目前选中资源相关作业上资源预算、实际、尚需数量目前选中资源该资源在每个月上预算、实际、尚需数量分配该资源作业3、作业使用直方图查看和分析资源使用情况。此表能够查看目前某一选中作业或全部作业在“某一时段”具体分解投入人工、机械设备和材料和实际差距（包含预算、实际、尚需数量对比）目前选中作业4月人工日预算数量能够查看目前选中作业资源情况或全部作业资源使用情况目前选中作业4月人工日实际数量目前选中作业4月人工日尚需数量4、可借助P6本身自带报表功效来制作部分分析报表。8.3 报表及视图分析报表制作：用P6自带报表进行分析。视图：视图01 按WBS编码组织视图视图02 关键作业视图视图03 里程碑作业视图视图04 现行工程和目标工程进度对比视图视图05 按多种作业分类编码组织视图视图06 按资源组织视图等等8.4 工程进度计划保留工程进度计划文件保留：对于业主或监理来说，应该保留承包商每次报送工程进度计划文件，及每次批复给承包商进度计划，因为每期承包商报送进度计划全部将反应出每一个报送周期内承包商现场工程实施具体情况，而批复给承包商进度计划将作为每期工程进度款支付依据。 9、 用户权限和数据备份9.1 用户权限P6是一个多用户、多组件企业项目管理平台，在实施过程中，各个用户协同工作及其权限管理尤为关键。数据安全有效性是各级单位在以P6为平台进行日常项目管理前提条件，在P6中进行权限周密控制是数据安全有效关键条件之一。P6权限控制原理在P6中权限实现是经过OBS、EPS/WBS、用户、全局安全配置、项目安全配置结合实现。关键分为访问范围控制、安全配置控制。访问范围控制：访问范围即用户能够访问EPS/WBS、项目标范围。经过EPS/WBS、OBS、用户相关联来实现访问范围控制。在EPS设置时要考虑EPS权限分配，用户对该EPS有权限，则能够访问该EPS节点下子节点和其中全部项目。OBS为EPS/WBS责任人，给用户绑定此OBS，则此用户拥有此OBS责任范围访问权限。安全配置控制：安全配置控制即用户拥有对访问范围内数据操作权限：如是否能进行全局资源管理、能否进行进度计算、能否增加作业等操作。在安全配置中进行全局和项目安全配置，以下图为了控制不一样用户对不一样层次数据访问权限，PM中提供两种安全配置方案：1. 全局配置：控制用户存取全局数据权限，全部用户全部必需分配有一个全局权限。2. 项目配置：控制用户存取项目数据权限，用户能够不分配项目配置，但该用户不能存取任何项目级数据。全局配置项目配置1编辑全局总体更新在EPS中创建项目2编辑管理设置类别在EPS中删除项目3编辑资源汇总项目4同意资源工时单编辑除财务信息外项目详情5编辑费用科目管理项目外部应用程序6导入全局信息（项目、资源、角色）进度计算、资源平衡本期进度更新保留本期值7编辑全局报表维护目标项目8编辑角色查看项目费用/财务情况9编辑全局作业分类码编辑项目作业分类码10编辑全局和资源日历监控项目临界值11编辑安全配置公布项目WEB站点12编辑用户编辑项目报表13编辑工时单日期编辑项目日历14编辑编辑全局工作视图和过滤器运行总体更新15编辑OBSCheck In/ Check Out项目16编辑项目和资源分类码导入/查看Expedition数据17编辑全局Portfolio编辑项目WBS（除财务信息除外）18管理全局外部程序编辑项目WBS财务信息19编辑资金起源编辑EPS（财务信息除外）20运行项目结构编辑EPS财务信息21查看资源费用项目自下而上估算22管理计划任务以项目经理身份同意工时单23管理人力资源日历编辑项目其它费用24经过SDK查看全部全局/项目日历编辑项目临界值、风险25编辑全局资源和角色小组编辑项目作业逻辑关系26编辑资源曲线编辑项目作业（逻辑关系除外）27编辑全局和资源日历删除项目作业28删除含有工时单实际值项目作业29编辑项目工作产品和文档在本企业内依据企业组织情况，根据企业组织等级对各个层次全局和项目权限进行划分。当具体到某个用户时须在此层次划分权限范围内进行二次权限分配，前提是不超出此层次权限分配。9.2 数据备份9.2.1 数据库备份天天SQL Server数据库会自动进行数据备份，系统管理员需定每七天将备份数据存放到其它安装装置中。9.2.2 项目备份每七天数据更新完成后，系统管理员需导出工程完成项目标备份。