[山东]住宅项目工程管理实施规划工作指引.doc

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样板层管理作业指引编号： CRLSD-GC-ZLGK-17 版号：A/0 山东大区《住宅项目工程管理实施规划》工作指引一、编制目的为了使山东大区的《住宅项目工程管理实施规划》（以下简称“实施规划”）编制工作更具有指导意义，使实施规划评审工作规范化，标准化，以保证项目高效率、高品质及成本目标等的实现，特制订本指引。 1、各城市公司相关部门需充分协同、梳理项目实施各阶段可能面对的各类问题，制定相应的应对措施，以统一项目开发运作思路和目标，做到提前规划、预控，为项目后期顺利推进打下良好基础； 2、使评审工作更加规范化目前，各住宅项目均编制有《实施规划》，但编制形式、内容以及深度各不相同。为了规范山东大区《实施规划》编制工作，使各住宅项目的《实施规划》在工程管理中发挥更大价值，山东大区工程管理部结合总部下发的《实施规划》管理办法，根据山东大区的特点，对《实施规划》的编制、评审、备案要求做进一步明确。二、编制依据及适用范围 1、编制依据（1）《上市公司投资批复文件》（2）《项目运营目标书》（3）《项目关键节点计划》（4）《项目总控计划》（5）项目相关设计文件（6）公司项目管理文件及有关技术标准（7）《项目地块及周边环境踏勘报告》（8）《XX工程高品质标准V2.0版》（9）《XX销售物业计划管理指引》（10）《住宅建安成本限额设计指标V1.0》（11）《住宅建安成本限额指标V2.0》（12）《XX开发成本管理制度》（13）《XX招采管理制度》（14）《XX统一分判方案（2013年9月版）》（15）《XX安全管理制度》（16）其他项目相关资料 2、适用范围适用于XX山东大区内所有住宅项目的《实施规划》编制和评审工作。三、编制、评审及备案时间 1、编制启动时间：各住宅项目应在产品规划建议书评审（通过总部产品管理部评审）完成后开始启动《实施规划》编制； 2、完成提报时间：应在《实施规划》计划完成备案节点前20天或总包单位招标前（即发出总包招标文件前）35天提交； 3、评审及备案完成时间：应在总包招标前（即发出总包招标文件前）完成评审以及上市公司备案工作；以便将《实施规划》中明确的质量、工期、技术要求、标准及相应管理措施等提炼并放入总包招标文件中，促进管控标准、要求在后期项目实施过程中落地。四、编制组织及评审流程 1、编制主体本规划编制主体是以城市公司工程管理为主要职责的项目（总）经理及其带领的项目群。实施规划编制由项目（总）经理负责，城市公司工程管理部、设计管理部、招标采购部、合约管理部、开发部、营销管理部、物业管理部、客户关系部等是配合及参与部门。 2、编制、评审及备案流程，见图1。（1）编制：项目（总）经理牵头组织项目部、城市公司各部门（开发、工程、设计、合约、招采、营销、物业、客服等）编制；（2）评审： a、城市公司待评审项目的项目总经理组织城市公司各相关部门以及项目相关人员对《实施规划》进行内审通过后由城市公司总经理审核，城市公司总经理审核通过后发送至大区工程管理部（相关文件：总经理及项目总会签文件；会议签到表：城市公司项目《实施规划》文件）； b、大区工程管理部组织大区各相关部门评审，如有异议，城市公司项目部需根据大区各部门意见进行修改完善，再经城市公司内审通过后提交大区工程管理部。 3、备案要求 a、各城市公司工程管理部（或项目部）须将大区相关部门初审的《实施规划》修改完成后的终稿在3个工作日内，将总经理及项目总会签文件；会议签到表，《实施规划》文本一并发送至山东大区工程管理部公文邮箱sdgcgw@，工程管理部将城市公司修改后的《实施规划》走OA流程审批，相关人员审批通过后完成大区备案。 b、大区工程管理部将在大区完成备案的《实施规划》和总经理（或总经理授权的工程总监）以及各部门主管领导的会签文件等一并报上市公司工程管理部邮箱，即完成上市公司备案。图1 《实施规划》编制、评审及备案流程 4 / 20 样板层管理作业指引编号： CRLSD-GC-ZLGK-17 版号：A/0 五、编制要求《实施规划》的编制不是静态的、一次性的。由于前期项目信息不完整，在评审备案后《实施规划》还应根据工程进展情况随时进行深化和优化。项目（总）经理至少每季度应组织一次阶段性回顾与检讨，如哪些策划方案没有应用，哪些有偏差，哪些需要改进完善等。示范区、防渗漏、深基坑、外立面（幕墙）、精装修、园林景观、机电专业等还应在《实施规划》基础上进行专项规划的编制。六、附件 1、表6.1 住宅工程管理实施规划指标总评分表表6.2 “项目情况分析及总体规划”指标评分表表6.3 “开发、设计、招采合约规划”指标评分表表6.4 “工程管理规划”指标评分表 2、《住宅项目工程管理实施规划编制指引V1.0》表6.1 住宅工程管理实施规划指标总评分表序号权重得分一级指标二级指标备注 1 30% 项目情况分析及总体规划（详表6.2） 1.1 项目情况分析 1.2 项目管理目标 1.3 项目协同规划 1.4 风险管理规划 1.5 后评估管理规划 2 30% 开发、设计、招采合约规划（详表6.3） 2.1 开发工作规划 2.2 设计管理规划 2.3 合约成本管理规划 2.4 招采管理规划 3 40% 工程管理规划（详表6.4） 3.1 技术管理规划 3.2 质量管理规划 3.3 进度管理规划 3.4 安全文明施工管理规划 3.5 精装修管理规划根据实际情况确定 3.6信息管理规划 3.7 交房管理规划总分：总评意见：注：其中一级指标3个，二级指标15个。样板层管理作业指引编号： CRLSD-GC-ZLGK-16 版号：A/0 表6.2 “项目情况分析及总体规划”指标评分表序号二级指标权重得分三级指标权重得分关键评审点备注 1.1 项目情况分析项目地块及周边环境影响分析分析项目地质情况及周边环境（建筑物等）对项目的影响分析项目地块周边交通情况、市政水电接驳等对项目的影响施工标段划分分析结合项目特点，分析得出项目的施工标段划分方案绘制区段划分效果图同类项目经验教训分析同类项目的计划执行情况（特别是影响项目进度的关键节点）分析，并总结预控措施以表格形式体现同类项目的质量管理（包括亮点和不足）情况分析，并总结预控措施以表格形式同类项目的安全文明施工管理情况分析，并总结预控措施当地建筑市场分析（特别对于新进城市项目）对当地建设管理环境如报批报建、施工许可证办理、过程验收、竣工验收备案、预售证办理等的手续流程、前置后置工作、预计周期、应准备的资料等进行分析，制定计划，有针对性的应对措施同类工程的质量、工期、成本对比分析绘制表格说明关注当地是否存在部分材料供应商等半垄断或完全垄断的情况。 1.2 项目管理目标质量管理及创优目标制定清晰、可行的质量管理目标。如：关键工序验收合格率、一次交付合格率、交房户均报事率结合项目定位等特点，将质量目标细化到高品质六个维度明确质量创优目标（如争创优质结构杯等），及保障措施计划管理目标根据项目《关键节点计划》，细化项目阶段性计划管理目标。如：地下室封顶、达到预售条件、地上主体结构封顶、竣工备案、清水房/精装房交付等制表格说明安全管理及创优目标制定清晰、可行的安全管理目标。如：重大安全事故发生率、安全事故伤亡率、政府职能部门现场检查处罚情况等明确安全创优目标（如争创标准化工地等）及保障措施 1.3 项目协同规划项目部管理规划项目部（群）管理人员配置齐全项目部组织结构清晰、职责分工明确项目部管理制度、体系健全配合营销工作规划明确与营销相关的工程进度节点，如主体结构、售楼展示区、样板房（含实景样板房；明确交房标准）等。开盘前10日，组织营销管理部、法律部、设计管理部、项目部、开发部、物业管理部成立“开盘前风险检查小组”，督导风险检查评估工作的开展。检查内容包括但不限于合同及附件、销售说辞、宣传册、红线内外不利因素公示、模型、网络宣传视频、阳光宣言展板等。配合客服工作规划根据同类项目整改工作中业主提出的常见设计问题，尤其是涉及安全、影响正常功能使用或给业主生活带来不便的设计问题，对现行图纸进行优化，避免继续出现类似问题通过合约约定明确施工单位维保条款。如：维保期驻场人员要求、维修响应时间、维修完成标准、违约处理方式、备品备件清单等配合客服完成交房方案策划项目沟通协调管理对与项目建设密切相关的外部单位，如质检站、安监站、城管、派出所和街道办等提前做好沟通策划，为项目营造良好的外部建设环境明确公司内部协调例会、专题讨论会等沟通机制，保证内部沟通顺畅、信息交圈建立与设计单位、监理单位、总分包单位、甲供材料供应商的协调沟通机制，如各类例会制度、高层约谈机制等文件信息管理项目部应制定一套严密、清晰、高效的文件管理体系、印章使用办法和图纸管理流程，实现项目信息传递扁平化，可追溯性，达到项目部高效运作的目的提前做好会议规划，制定严格的会议制度和流程，从业主、监理、总包、分包各个层面做整体考虑，提高会议效率 1.4 风险管理规划项目建设风险管理分析项目建设可能出现的风险，如工期延误、质量事故、质量缺陷、负面事件、制定相应的措施成本超支、工期延误、合同纠纷等，并制定相应对策供应商履约风险管理工程管理部、合约管理部及项目部应组织对承包商的履约情况定期进行评估，动态分析承包商履约风险，并根据评估情况，采取应对措施交楼风险评估、管理交楼前两个月对项目的工期、质量、验收情况进行检查并评估整体工程交楼的风险，对存在的问题，采取相应措施。依据《交付前风险检查制度指引》对项目进行全面风险检查，于交付前一个月出具《交付风险检查报告》——内容包括可整改项整改进度、无法整改项的统一说辞、应急预案、舆情维护措施等。 1.5 后评价管理规划设计管理后评价管理定期回顾设计管理工作的完成情况，对存在的设计问题及时优化，后期改进、规避招标采购后评价管理定期回顾招标采购工作的完成情况，对以往招采中的问题，分析原因，并进行经验、教训总结，后期规避成本合约管理后评价管理定期回顾成本合约管理工作的完成情况，与原定目标对比，找出差异和变化，分析原因，并进行经验、教训总结，及时规避工程管理后评价管理定期回顾质量管理工作的完成情况，与原定目标对比，找出差异，分析原因，并进行经验、教训总结，及时纠偏关注工程进度情况，与原定目标对比，找出差异和变化，分析原因，并进行经验、教训总结，制定纠偏方法及措施定期回顾安全文明施工管理工作的完成情况，与原定目标对比，找出差异和变化，分析原因，并进行经验、教训总结此项得分：评审意见：注：其中二级指标5个，三级指标20个。华润集团旗下香港上市公司 20 / 20 表6.3 “开发、设计、招采合约规划”指标评分表序号二级指标权重得分三级指标权重得分关键评审点备注 2.1 开发工作规划项目开发事务清单编制详细的项目开发事务清单，保证不漏项；并制定合理、可行的工作计划重难点事项及应对措施《建设工程规划许可证》办理应对措施《建筑工程施工许可证》办理应对措施消防验收、竣工验收应对措施其他重难点事项分析及应对措施 2.2 设计管理规划设计界面划分明确设计界面划分方案设计图纸管理明确各专业设计图纸质量管控关键点及审核要点，如土建、安装、内装、外装、景观等项目部牵头组织营销管理部、设计管理部、合约管理部、工程管理部、客户关系部、物业管理部、总包方、设计院召开封闭审图会议，联合对施工图纸、装修图纸进行会审。根据审图意见要求设计院及施工单位对各专业图纸进行改进和深化，以规避各类设计及施工缺陷根据关键节点计划，编制项目出图计划，并制定过程监控措施，保证图纸报建、清单编制、招标、施工各阶段的顺利开展深化设计管理结合《XX工程高品质标准V2.0》及客户敏感点，规避以往出现的设计缺陷，明确深化设计详细内容和计划重点关注部位及节点外窗（含窗台、窗楣）、卫生间、屋面、露台、地下室等易渗漏区域，需对设计节点进行审慎论证、严格把关客户品质敏感区域，如户内、大堂、电梯厅、园林景观、近人尺度外立面等制定专项深化设计方案对涉及安全坚固、功能适用的节点严格把关，如吊柜安装、墙面石材安装、淋浴间地漏、五金安装、台盆水龙头等材料设备封样明确材料设备封样清单、及封样计划设计变更流程管理制定详细设计变更及高效管理流程，确保变更的合理性与规范性设计配合工作明确设计交底重点内容，制定设计交底计划建立合理的设计人员驻场制度 2.3 合约成本管理规划成本控制目标分析明确以上市公司审批通过的目标成本为各部门责任成本最高控制限额成本对标根据上市公司下发《住宅建安成本限额设计指标V1.0》、《住宅建安成本限额指标V2.0》进行严格对标，对于超过限额的指标将反馈与设计部，做到成本控制前置与公司类似工程项目主要建安成本指标进行对比分析，明确成本管控的重难点，制定针对性的管控措施与标杆企业类似项目进行成本对标分析，分析差异的主要原因，总结可供借鉴的经验成本管控关键点分析结合项目特点及对标分析，明确本项目的成本管控关键点，并制定相应的管控措施合约分判方案结合项目、地区特点，及上市公司下发《XX统一分判方案》，分析选择项目适合的合约规划方案;详述提高合约分判与项目招采计划一致性的内容；需明确工程招标方式，如战采、集采或单项目招标等；需明确工程招标计价方式，比如总价包干、单价包干等合同管理；明确合约分判界面，做到不重复、不遗漏将设计标准、质量标准、工料规范第三方保修约定等融入招标文件、合约条款对投标单位给予投标风险提示做好ERP结算管理规划设计/工程变更成本管理明确变更流程中详细的资料提交标准，如指令单、变更前后照片、现场收方记录等，保证变更记录的真实、完整、可追溯性 2.4 招采管理规划项目招标策略结合项目特点及上市公司战略采购、大区集中采购情况，制定项目合理、高效的招标策略；明确主要工程，如总包、监理、外立面装饰、公共区域精装、景观等工程供应商选择地域要求建议以及入围标准建议等项目招标采购计划根据项目《关键节点计划》及《总控计划》，制定主要工程，如一、二节点工程的详细招标采购计划招标协同要求明确其他部门的招标配合工作的完成时间和完成标准，如设计部提供满足要求的招标图纸、工程部提供技术标准、要求，物业提供使用要求等履约评价管理根据上市公司下发《XX合作方履约评估模板》，对供应商严格进行履约评价，并定级此项得分：评审意见：注：其中二级指标4个，三级指标19个。表6.4 “工程管理规划”指标评分表序号二级指标权重得分三级指标权重得分关键评审点备注 3.1 技术管理规划总平面管理策划总平面布置清晰、合理(绘制布置图)；材料堆放、交通组织有序；临时用水、用电接驳点设置合理塔吊、施工电梯等机械平面布置合理、施工高效不同阶段总平面布置转换合理、高效充分考虑示范区对总平面布置的影响施工重难点分析分析影响项目质量、进度的施工重难点，如地质条件、场地因素、施工工艺等，并制定应对措施施工组织及专项方案审查重点对总分包单位施工组织设计及专项方案从针对性、可行性等方面进行详细审查监理规划及实施细则审查对监理规划及监理细则从针对性、可行性等方面进行详细审查 3.2 质量管理规划质量目标分解结合《XX工程高品质标准V2.0》，将质量目标细化到高品质六个维度，增强操作性工程高品质宣贯结合项目特点，制定对参建方及供应商的高品质宣贯计划质量管理体系构建建立以业主为主导的质量管理体系建立发展商、监理方、承包商三级质量管理体系，明确各级质量管理内容、管理标准、管理流程，充实与发挥质检队作用。质检队由工程部或客户关系部管理。以企业内部标准与观感为主，发挥第三方品质细部查验与监督的作用质量管理重难点及应对措施分析项目质量管理的重难点，并制定应对措施施工质量管理材料管理：制定严格的材料管理制度，包括原材料进场验收、送检等管控样板管理：明确需完成的样板清单，包括：设计样板、施工工序工艺样板、样板间（层）等，并编制详细的样板施工计划以表格形式验收管理：根据分级质量管理制度，严格进行工序验收；部分质量关键控制点，实行“停止点验收”制度做好工作面/工序移交策划，明确移交标准和移交顺序；如总包与铝合金窗工作面移交、总包与精装修工作面移交、总包与室外工程工作面移交客户敏感点质量控制制定外立面防渗漏专项质量管控方案，如设置工序停止点、100%淋水试验检测等分析同类项目客户敏感点、以及交付后投诉较为集中的问题，制定有针对性的质量管控措施 3.3 进度管理规划总控计划编制结合项目《关键节点计划》，组织各部门充分讨论、沟通，编制合理、可行的项目总控计划；里程碑节点明确、关键线路清晰进度管控重难点及应对措施根据项目特点及项目关键线路，分析项目进度管控的重难点，并制定有针对性的应对措施。如地质条件、结构形式复杂、外立面形式复杂、精装修品质要求高、封顶后多专业交叉施工及前期示范区施工影响等进度计划管控措施建立进度相关例会制度，定期梳理项目进展情况。如项目部进度梳理例会、相关部门进度协调例会等形成项目进度可视化管控工具，定期更新项目进展情况明确进度预警标准，建立项目进度预警、纠偏机制合理设置总分包单位进度奖罚节点定期组织分包单位进度评比活动（如劳动竞赛等），并考虑设置适当奖励（精神奖励、物质奖励）各专业移交计划编制各专业移交计划，包括移交标准、移交时间等 3.4 安全文明施工管理规划安全文明管理体系构建管理人员配置齐全安全管理组织结构清晰、职责分工明确安全管理制度、体系健全，包括：安全例会制度、现场巡视制度、应急预案等现场安全文明管理分析项目重大危险源，如深基坑、外架、模板工程、吊装施工等，并制定有针对性的管控方案项目部定期组织对现场场地安全文明施工进行巡查重点做好施工主入口大门、临时围墙、现场办公室、排水、场地硬化与道路、卫生间、夜间施工等文明施工工作定期组织对现场施工单位的安全文明施工过的检查、评比工作，并设置适当奖励 EHS管理规划成立项目EHS管理工作小组，明确小组人员职责完成EHS应急体系策划，编制完成项目综合应急预案、各类专项应急预案；并组织应急预案培训和演练做好EHS事故管理规划，包括事故应急响应、事故报告、责任认定、事故调查、善后处理、档案管理等 3.5 精装修管理规划精装修工程质量目标细化结合《XX工程高品质标准V2.0》，将质量目标细化到精装修各分部分项工程，如墙地面、天花、卫生间、五金安装等精装修高品质管控要点制定精装修专项材料管理制度，包括：材料送样、定样、进场验收等明确需完成的精装修样板清单，包括：设计样板、施工工序工艺样板、样板间（层）等，并编制详细的样板施工计划绘制精装修综合天花图，确保末端点位排布合理、美观制定石材专项管控方案（含石材供应方式选择、石材厂管控、进场管理、现场施工等）编制成品保护方案，明确成品保护内容及标准，放入招标文件条款中精装修工程质量管理做好工作面/工序移交策划，明确移交标准和移交顺序严格执行“样板先行”制度验收管理：根据分级质量管理制度，严格进行工序验收；部分质量关键控制点，实行“停止点验收”制度精装修工程进度管理编制合理的精装修专项施工计划、以及材料和劳动力进场计划形成精装修进度可视化管控工具，定期更新项目进展情况 3.6 交房管理规划交房专项方案制定配合客服、营销相关部门制定交房专项方案，交房前完成工程部质量验收，客户关系部工地开放日问题整改验收，物业公司接管验收交房培训针对交房出现的常见问题及整改回复进行相关培训交房保障措施交付前2个月联合项目部、物业管理部、营销管理部等，组织重点客户预验收活动（工地开放），以提前发现客户问题，消除客户对房屋质量的质疑，管理客户合理预期，提升集中交付率和客户满意度。交房期间管理人员、维修人员等配置到位；交付后组织售后服务小分队，负责售后维修工作。15天内完成户内整改工作，30天内完成公共区域整改工作。此项得分：评审意见：注：其中二级指标6个，三级指标24个。

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