企业信息化建设规划方案专项方案.doc

XXX 集团

企业管理信息化总体计划方案 征求意见稿

二00八年十一月

总体计划方案

1. 引言

1.1 编写目标

本文档是相关 XXX 建设集团（以下简称 XXX 建设集团）企业管理信息化建设 整体计划，目标是经过计划，明确 XXX 建设集团管理信息化建设战略、目标、方法、体系整 体架构，基于企业本身管理特点，在企业战略维护下，制订管理信息化建设总体计划方 案。
1.2 项目命名

项目名称：XXX 建设集团企业管理信息化总体计划方案 用户名称：XXX 建设集团（简称 XXX 建设集团） 本方案中包含到简称一览：
集团、XXX 建设集团：XXX 建设集团；
集团总部：XXX 建设集团总部；
下属单位：XXX 建设集团下属分、子企业。
1.3 项目政策背景
1、 年 3 月 13 日建设部公布《相关总承包企业特级资质标准》通知 其中很关键一条就是：企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、
信息公布、数据交换网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息 系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。
2、 年 10 月 18 日建设部相关印发《建筑业企业资质管理要求实施意见》通知 通知中明确了施工总承包企业特级资质标准信息化考评内容，具体参见建设部网站 。
3、XXX 建设集团项目管理制度、要求等。
1.4 集团介绍

2. 总体需求分析

2.1 概述

关键基于对 XXX 建设集团信息化战略定位，确定 XXX 建设集团对管理信息化建设
总体需求。对 XXX 建设集团管理信息化总体需求分析采取基于不一样层面上分析方法， 综合企业各方面对信息化需求，经过结构化推理，确定企业信息化需求。
XXX 建设集团信息化建设需求分析关键按层次结构进行梳理，关键从企业战略层面、企 业控制层面、项目管理层面进行需求分析。
2.2 企业战略层面需求

建设目标：以项目管理为关键，以成本管理为根本，工作步骤系统化、规范化、科学化， 提升集团及下属各级单位综合管理能力和水平，提升经济效益，提升关键竞争力，经过企业 信息资产管理和开发为企业可连续发展提供一个支持环境。从这个意义上说，信息化需 求不仅要考虑企业现实状况，也要考虑企业未来发展，由此分析信息化需求对企业信息化建 设，尤其是信息化计划，有着十分关键指导意义。基于战略层面需求，经过对企业价值 链和各业务步骤分析，尤其是对企业关键业务步骤分析，能够明确企业在运作过程中 存在问题，从而在企业运作层面分析信息化需求。
XXX 建设集团特点：在组织结构上，分为三层组织结构，机构庞大，人员众多；在组 织分布上，企业机构、项目部跨地域或国家，展现异地分布；在管理上，强调战略管理、风 险控制和企业资源整合；在业务上，对集团直属项目要求进行统一管理，对分、子企业所 属项目要能集中监控。由此，增加了企业管理和运行对信息化依靠程度，而且对信息化建 设和内容提出特殊需求。XXX 建设集团在信息化企业战略层面上要满足以下需求：
在业务上，信息化建设要能促进整个企业业务有机整合，对资产、设备、项目进行管 理和控制。
在管理上，信息化建设要有效支持企业战略管理和集中管理，坚持以项目管理为中心 发展战略，逐步建立和完善宏观层面上绩效目标考评为主体管理模式。
在运行上，信息化建设要支持异地分布企业机构和各项目部，进行快速有效沟通， 提升运行效率，实现企业运作协同。
在决议上，信息化建设能够实现立即采集各类业务数据，并进行有效综合分析，使集 团领导层能够取得必需数据和信息进行决议。
在信息和知识上，信息化建设要在整个 XXX 建设集团范围内实现信息资源共享，实 现企业应用集成。
2.3 企业控制层面需求

在访谈 XXX 建设集团过程中，从集团总体管控角度和各下属单位业务管理方法 并从本身特点出发，总结提出了业务和对信息系统需求。
2.3.1 项目管理

项目管理关键是对项目标协议、成本预算、过程进行全方面管理，有效规避项目实施风

险，控制项目成本。

（1）计划进度管理：计划进度关键是施工计划及进度管理，目标是辅助决议者、管 理者安排滚动总施工计划，随时掌握施工进程，以确保施工按时完成，包含了施工过程中 资料存档和计划、统计、调度报表上传，便于企业了解项目标整体进度情况，对关键工 程进行关键关注；依据施工计划确定各项资源（人力、材料、设备、资金）计划。
（2）成本管理：成本管理是基于集团（或分子企业）定额考评标准，以项目标后预 算为基准，是从不一样层面（集团、分子企业、项目部）、不一样角度（各业务管理部门）、不一样 侧面（管理会计和财务会计）、不一样细度（宏观、局部）实现实时动态分析统计，确保成 本管理过程可控，并依据项目标实际成本分析为企业定额制订、修订提供基础数据支持， 便于企业管理层经过各项目标数据分析指导各项目开展成本核实工作。
（3）过程管理：过程管理关键是随时了解各项目计划完成情况、督促完成目标计划。 关键对特殊过程控制进行检验和监督。在过程管理中控制层和作业层应共享工程进展信息。 为此，需要在系统随时能录入进度完成情况，由不一样部门或领导随时进行查看或下达计
划任务。不一样等级反馈进度完成情况。在预算成本管理方面，需要定额编制软件，在系统中
建立企业内部定额库，并依据企业实际情况给予更新保留，确保对成本估计和核实准 确性；建立责任成本管理系统，建立工程协议网上评审，并建立工程协议档案库；在经营开 发方面，系统中统计资质证书、营业执照、资信登记等证照信息；建立资审、标书等文件 范本，还有些人员信息基础数据库，以供编制时引用；管理市场信息、竞争对手和业绩档案 信息，经过分析这些信息制订企业市场策略；经过系统进行资格预审文件及标书网上评 审工作；立即建立好符合建设部特级资质要求。
2.3.2 材料管理

集团对材料管理关键是制订物资相关制度并负责落实落实，搜集、提供各地方材料 价格信息，实现信息共享，指导项目进行材料采购，有必需时可对材料实施集团采购。 集团和各下属单位对材料管理关键有两个目标：
（1）经过对大宗材料采购单价、供给商、协议条款审核确保工程质量并降低工程成本 及协议风险。
（2）经过对项目部材料管理工作指导及相关制度制订来规范材料管理步骤，控制 材料消耗。
2.3.3 设备管理

集团设备资产关键内容包含设备配置计划、设备预算费用、实际费用管理、设备 台帐（包含固资和非固资）、设备人员台帐（包含操作手、修理人员、技术人员）、设备维保台帐、设备事故台帐、设备转让台帐、设备单机核实台帐、设备折旧台帐。
对设备费用在具体项目标费用消耗，需要按时间（总、各月）、从总体（设备总费 用）到具体（某具体设备、某具体核实单元）等属性进行核实。
对设备需用计划、设备转让处理需要经过步骤审批方法处理。 而对设备人员台帐部分，需要预留人力资源管理接口，可查询调用。

2.4 项目管理层面需求

结合 XXX 建设集团项目管理制度，建立一套能够落实企业管理制度各关键控制项 应用系统。
2.4.1 成本管理

成本管理关键包含成本计划、成本控制、成本核实、成本分析等步骤。 成本计划：依据项目标后预算，结合项目实际情况，确定项目工、料、机及间接费控制
标准，合理确定项目部控制目标成本。
成本控制：采取专门控制方法，进行指导、调整和监督；将各项生产费用控制在原来 所要求标准和预算之内。
成本核实：包含项目产值、计量、多种资源消耗、管理费等费用支出。
成本分析： 实际成本核实和协议预算、标后预算及项目目标成本比校分析、资源消耗 对比分析，费用分析等
具体关键业务有： 项目成本核实单元划分，确定成本核实粒度 项目部目标成本计划制订。 项目产值统计及业主计量支付统计 项目劳务协作协议分期结算、完工决算、支付。 企业对项目部核实 项目工、料、机、间接成本归集和分摊。
2.4.2 计划进度管理

计划统计在企业成本分析和进度分析中起着关键作用。实物量计划及完成情况跟踪 是进度控制常见手段，是安排施工计划、确定施工任务、确定资源调配关键依据
具体业务有： 编制项目总体进度计划，年度进度计划、分项进度计划、阶段控制性计划等。 项目实际进度指标统计、上报等 项目计划和进度汇总分析、偏差分析、进度完成百分比分析等。 项目标形象进度分析。
2.4.3 材料管理

材料成本是项目成本中最关键部分，所以对材料管理是控制项目成本最关键工作。 材料管理包含：采购管理、库房管理、帐务管理。
（1）计划管理，如全期材料用量计划、年度材料供给计划、材料月用量计划、物资采购 计划，确保材料连续供给，
（2）协议管理，进行供给商调查评价，合理选择供给商，必需时进行采购招投标，签 订供货协议，进行供料质量控制及协议实施进度统计。

（3）库房管理：材料出入库步骤管理，严格标识领料去向，严格控制劳务协作队伍领料。 确保出入库数量正确性。
（3）账务管理：按时填写多种出入库、转库、盘点单据，依据一定计算方法做好帐务 处理，确保物资材料帐和财务帐相符。
（4）统计分析：进行材料量差、价差分析，材料采购价格统计、材料动态报表统计、劳 务协作队伍领用统计。为成本管理部门提供信息数据。
2.4.4 协议管理

项目部对协议管理关键是承包协议、劳务分包协议、其它采购和供给协议管理，具体 包含协议签署、推行监督、结算、纠纷、应收应付账款清结。
（1）协议签署：确保协议内容完善、条款清楚、责任明确、手续齐全，而且需求项目部 各部门人员参与。
（2）推行监督：对协议实施情况进行定时检验，对问题提出处理意见，严格控制协议变 更及索赔。
（3）结算：依据协议条款、设计图等进行结算，严格控制结算数量。
（4）纠纷：争取索赔，进行纠纷处理。
（5）债权债务清结：根据协议约定和双方结算情况，对应收应付账款做清理。
2.4.5 设备管理

设备管理是确保进度关键原因，它包含设备计划、进场管理、使用管理、经济核实管 理、退场管理。
（1）设备计划：编制项目使其机械设备需用计划表，确保机械设备按计划进场，
（2）租赁管理：需要外租设备进行供给商选择，进行技术经济评价，签署外租协议， 进行协议结算。
（2）进场管理：做好设备进场验收工作，做好设备验收统计，统计包含机械设备机 况、隶属设备技术参数、设备随机资料和随机工具等。
（3）使用管理：是设备管理工作中最关键工作。包含运行管理、保养管理、维修管理。 总而言之要经过对设备多种管理方法来提升设备利用率确保项目进度，也要经过保养、维修等 来维持设备良好情况。
（4）经济核实管理：实现单机经济核实管理，并将结果上报企业，完善机械设备核实 体系。并为成本管理部门提供设备成本消耗数据。
（5）退场管理：退场之前必需做好设备维修和保养，确保投入到下一个工地正常使 用。

3. 信息化战略计划

3.1 概述

企业信息化目标，不管是要满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管
理需求，还是满足决议需要，最根本问题是，信息化建设目标不应偏离企业在价值链上 竞争战略目标。
企业信息化战略思维，企业信息化必需服务于企业发展战略，企业要实现期战略目标， 必需依靠信息技术支持，要把信息管理工作提升到战略层面来认识，从战略高度推进企 业信息化进程。
3.2 管理信息化战略目标

XXX 建设集团管理信息化关键问题是怎样支持主业发展，经过企业信息资产管理和 开发为集团实施企业可连续发展计划提供支持。XXX 建设集团在行业内含有很显著技术 优势，但企业生存和发展仅仅依靠技术优势是不够，还需要发展企业管理优势。为了 赢得竞争优势，走可连续发展之路，就必需对管理模式和管理手段进行创新。将优异信息 技术和企业管理理念进行有机结合，构筑高水准管理体系，促进企业不停突破自我，企 业信息化必需服务于企业发展战略。
基于这一认识，我们从 XXX 建设集团战略定位和业务体系出发，确定 XXX 建设集团
IT 战略目标为：
以 XXX 建设集团发展目标、发展战略和各职能部门、各业务板块功效和目标为 基础，经过优化项目管理步骤，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势掌握，建 立架构灵活、扩展性强、支持多元化业务拓展企业型信息化体系，实现 XXX 建设集团主 体业务精细化管理，对内强化企业实施力，对外增强企业关键竞争力。
战略目标强调以企业管控体系建设、自上而下地建立企业型企业管理信息化体系， 关键着力于三个方面：
建立统一协同办公平台、实现信息资源共享、用信息化手段建立企业内部无壁垒沟 通机制；
建立企业经营和项目管理系统，经过信息化手段建立集团—分子企业—项目部（或集团
—项目部）决议导向型集中管控模式、建立以项目管理为关键业务管理平台、实现企业 领导对项目标全方面掌控，经过健全企业管控体系提升企业实施力；
坚持以人为本发展思绪，以网络为载体，创建友好企业文化，加强绩效管理为创新人 才形成良好企业人文环境。

3.3 管理信息化建设目标

XXX 建设集团管理信息化建设目标是，建立以互联网为依靠虚拟企业内部网，在先 进管理和创新理念指导下，强调以企业管控体系建设、自上而下地建立企业型企业 管理信息化体系基础思绪，遵照“共提需求、集中开发、有偿使用、做好服务”思想， 经过再造和优化行业关键业务步骤，采取“统一计划、统一标准、统一建设、统一管理、合 作开发、分布实施”建设方针，基于统一建设集成应用平台，建立一个平台、三大系统、 三套体系实现 XXX 建设集团从企业到项目部信息化管理。
网络基础平台：是企业多种应用高度集成和共享公共技术平台，能够兼容异构系统 互联互通和数据交换、提供统一工作流服务。
三大系统：建立企业统一管理数据中心，使企业数据资产能够转换为企业信息资 源，为企业各层级决议和管理提供服务。围绕数据中心计划，建设项目管理信息系统、经 营管理系统和领导决议支持系统。
企业和项目部建立统一项目管理信息系统：由企业进行统一管理，各项目部进行 数据采集、统计，并统一汇总至企业，方便于企业进行总体管理和动态控制。
建立企业全方面经营管理系统：建立企业关键业务数据库，经过企业管理信息系统， 充足实现企业多种资源共享，数据信息零距离响应，快速生成多种图表，满足企业 管理层在生产、经营、人力、物资机械、财务管理等实际需求，以极大提升企业 经营管理水平。
建立企业决议层决议支持管理系统：建立电子地图导航，实现企业综合信息查询、 项目综合信息查询、多项目统计分析、预警分析、信息监控和各类台账查询等。
三套体系是指标准化体系、信息安全体系和实施保障体系。 内容包含健全信息化建设组织、管理、运行机构；加强信息化建设基础性工作，编

制完善、修订标准、规范和制度；研究保障行业信息化健康发展相关问题；普及行业信息 技术应用等。其目标关键是建设和完善信息化相关关键标准和系统。为业务系统应用 和完善提供确保。

根据上述建设目标，我们将围绕项目管理这一关键，从不一样视角（财务、人力资源、设 备、协议、经营、行政等）建立覆盖项目管理这一范围管理信息化体系，这是整个 XXX 建设集团管理信息化建设关键。
3.4 管理信息化结构计划

XXX 建设集团 IT 治理模式关键是建立全覆盖企业集成管理信息系统。基于这一系 统，信息流将从战略层贯穿控制层和项目层，形成一个通贯业务链、多系统无缝集成综 合管理信息系统。

结构图依据 XXX 建设集团不一样管理层次要求，分为三级：战略决议层、经营控制
层、项目管理层。 属于业务实施层是企业项目管理系统现场业务处理部分，包含项目日常生产事务处
理及财务处理，接收上级计划、任务、目标，项目生产数据上报、项目日常运行控制，此层
信息是最靠近项目现场和业务活动。 属于经营控制层是经过企业项目管理信息系统对所属项目运行指导和控制。并利用业
务数据处理结果，经过汇总、分析，形成有用信息，和企业经营层面信息交叉汇总分析，
为本层企业运行及上级战略决议提供信息支持。 属于战略决议层企业经营及项目管理信息系统高层应用部分及决议支持系统等，通
过问题分析，对经营、成本等业务活动现实状况，对比原定目标、计划和任务进行分析，发觉
问题，分析方案，进行评价和选择。
3.5 管理信息化建设总体标准
3.5.1 “统一计划、分步实施”标准

统一计划、分步实施。XXX 建设集团管理信息化建设是一项系统工程，必需坚持高标准、 高起点统筹计划，分阶段组织实施、分关键进行突破，在发展中不停提升完善。
在统一计划前提下，信息系统建设必需遵照“统一标准、统一建设、统一管理，分 步实施”方针进行实施。所以能够考虑先在局直属项目上应用该系统，系统为分、子企业 项目管理信息化处理方案预留接口，初见成效后，进行全局推广使用。
3.5.2 “效益驱动，关键突破”标准

信息化最终要为企业提升效益服务，但结合企业现在现实状况，企业资源、信息化水平、 信息化认识全部会制约信息化进程，需要有选择地实施信息化。
即亲密结合企业目前实际情况和需要处理重难点问题，突出项目管理这个关键内容， 做到成熟一个实施一个，确保实施一个成功一个，循序渐进，逐步完善企业管理信息化系统。
3.5.3 以需求导向、以步骤为线索、以业务为中心

从 XXX 建设集团管理需求出发，选择影响 XXX 建设集团关键成功原因步骤关键突 破，围绕 XXX 建设集团本身管理体系和管理特点建设，不生搬硬套“成品”软件。经过 管理信息化，让自己管理制度和管理体系落实，避免管理信息化建设最终只是电算化实现 而已低水平建设。
标准化步骤是管理信息化前提，也是精细化管理必由之路。工作流技术已经成为网 络化办公时尚，在 XXX 建设集团管理信息化中，以步骤为线索、步骤驱动是基础设计 标准，基于这一标准，全部业务系统全部是建立在统一工作流平台基础上，依据业务需求， 应针对不一样应用实现工作流可定制功效。
XXX 建设集团主业是项目管理，建立以项目管理为中心管理信息化体系是 XXX 建 设集团管理信息化一个特点。基于这一认识，在资源分配时将关键建设业务管理系统，通 过平台整合各业务管理系统，实现以业务为中心集成。

3.5.4 以数据标准化为关键

在信息化建设中只有完成了数据标准化才有可能实现数据集成和共享，才能避免“信 息孤岛”出现，建设高质量数据标准化体系，是开发企业信息资源、建立全方面支持企业 信息化运行 IT 资源平台基础工作。
业务系统间集成关键是数据集成，数据集成前提是遵照统一数据标准，包含编码 标准和元数据定义一致性。所以，数据计划将贯穿整个管理信息化建设全过程，经过数 据计划建立企业数据标准化体系，从而建立数据集成基础。
3.5.5 “以用户本身为中心”和依靠专业服务商相结合

最终用户是决定系统成败关键，要建立有效激励和约束机制，推进管理信息化，更 关键是形成一个良好气氛、建立含有亲和力信息化环境，使职员尤其是管理层和决议 层职员形成对信息系统高度依靠。
XXX 建设集团信息化建设工作必需要切合主业实际，需要对企业有充足了解，企业 本身在信息化工作过程中必需发挥关键作用，信息化领导小组和信息化实施小组应该参与 包含总体方案设计、软硬件系统计划、系统分析、设计、选型、开发、实施等信息化工作 全过程，使企业和专业服务商形成工作联盟共同进行企业信息化建设工作。
3.5.6 遵照国家政策计划

建设部 -10-18 日公布建市[]241 号文《相关印发〈建筑业企业资质管理要求实 施意见〉通知》中对于企业申报资质，在信息化方面有明确指导要求，本信息化系统规 划应遵照此规则实施。
3.6 管理信息化建设价值评价

XXX 建设集团管理信息化体系建成后，将形成企业统一数据中心、全部组员能够经过 内外门户抵达每一个子系统，集成门户将整合全部业务系统，形成一个完整、高度集成 应用体系。
管理信息化建设以项目管理为关键，强调精细化管理、信息共享、协同、弘扬企业文化， 促进企业深入发展。
（1）经过对项目管理、生产经营和多元化经营信息化和网络化，实现多部门、多地域 之间协同办公，降低反复劳动，提升 XXX 建设集团各项活动效率，使得各项活动运转 衔接得更为快速和顺畅，建立企业企业虚拟化运行体系，提升了企业工作效率，节省了部 分人力。
（2）经过信息化建设，带动企业管理规范化建设，实现我们管理理念，促进企业管理 模式革新、机制创新、结构重塑，经过信息驱动决议机制以快制胜，提升 XXX 建 设集团集体决议水平和市场反应能力，实现企业战略目标。
（3）提升职员价值。经过信息化建设，营造一个宽松、个性化、交流方便快捷、 知识高度共享重用信息系统环境，将职员从繁琐反复劳动中解脱出来，最大程度地发挥 职员潜能，从而提升企业整体凝聚力，同时形成吸引外部优异人才强大力量。
（4）经过精细化管理降低工程成本，提升用户满意度，形成竞争优势。优异、合适开放

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信息系统能够快速有效地获取繁杂市场信息，有利于对用户和市场立即响应。经过计 算机辅助管理、多部门并行协同工作机制，灵活地对用户需求和意见做出响应，提升用户 满意度。以较低成本提供高效优质服务，同时，XXX 建设集团本身所含有强大技 术优势，将极大地提升用户忠诚度。
总来讲，在实施管理信息化以后，企业可从中得到其直接和间接效益。直接效益表 现为：经过有效降低多种资源无功消耗达成降低成本目标、增加经营收入、缩短业务处 理或服务周期等；间接效益则表现为向企业领导提供立即正确管理、财务、计划和人力资 源等方面决议依据：增强企业对环境改变反应能力和适应能力；降低决议失误和事故； 提升企业技术创新能力和水平，不停提升产品质量和性能；提升企业综合管理水平，缩 短生产和服务周期，提升服务效率等。

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4. 基础技术平台计划

4.1 概述

基础技术平台作为综合项目管理协同平台，在软件产业技术发展中，语言层次发展、 构件技术发展和软件平台发展全部一次次推进了软件开发效率跨越式增加和促进了对 软件开发层次提升。在本世纪初，业务基础平台出现掀起了软件平台化发展又一次革 命性变革。
软件平台化是将复杂软件进行系统分层。经过系统分层，能够显著地降低软件系统 复杂性和提升开发效率。经过分层，能够最大程度地降低系统各部分内容耦合性，从而 在系统通用性和需求个性化矛盾中取得低成本高效能平衡点。在软件发展过程中，先 后出现了三种层次软件平台，它们是操作系统平台、软件基础架构平台（包含数据库平台 和中间件平台）、业务基础平台。每当一个层次软件平台出现，全部会给软件开发带来效率 上显著增加和质量上根本性提升。
在业务基础平台出现以前软件系统开发中，有四种开发模式，一是直接基于硬件系统 开发，二是基于操作系统开发，三是基于数据库平台开发，四是基于中间件平台开发。在这 四种开发模式中，每一个后者模式全部会比前者模式带来很显著开发难度降低和开发效率 提升。不过，这些开发模式仍然是面向技术，所开发系统柔性不够，不能够完全满足新 时代电子政务、企业管理业务对步骤、数据处理等方面个性化需求和对改变快速适应 要求，而且开发效率仍远远不能满足当今社会对软件需求发展。
而业务基础平台出现改善了以上开发模式缺点。基于业务基础平台开发是一个面向 业务、和技术无关开发模式。业务基础平台屏蔽了操作系统平台、软件基础平台很多技 术细节，采取面向业务建模方法进行开发，有效弥合了技术人员和业务人员之间沟通鸿 沟，能够令开发人员更多地关注于业务部分而不是技术细节。
在基于业务基础平台开发过程中，因为业务基础平台提供了基于步骤管理机制，业 务构件能够被良好地原子化封装并依据政务、企业管理实际需求进行步骤整合；因为业务 基础平台提供了全集团用户管理、权限管理和加密传输等机制，从而令系统开发人员无须 考虑底层技术就能够实现高度安全系统；因为业务基础平台提供了跨平台数据总线和门 户接口，为异构系统整合和 Internet 环境下整体信息环境建立提供了坚实基础；因为 业务基础平台提供了面向业务可视化开发环境，使得政府和企业信息管理人员能够轻松 地依据政务和企业管理实际情况和发展改变立即定制软件系统，让软件系统真正成为政务 改革、企业改革利器而不是一个滞绊。
以上基于业务基础平台开发带来优势，其根本就是显著地提升了软件构件复用程度 和显著地加强了软件系统柔性。这对缓解软件产业两大基础矛盾（用户需求个性化和软 件产品通用性）意义深远。

4.2 规则引擎

业务步骤中包含较多规则定义，假如将这些规则定义作为硬码写在程序中，会对系统
灵活性造成很大限制性。所以，平台提供统一规则引擎进行规则定义，规则引擎将 被各业务子系统和工作流引擎所利用。
在规则引擎设计中，采取 XML 定义，在规则引擎中进行语义分析将是一个好方案。 因为结构很清楚，能够定义很复杂规则，而且，因为一个规则定义往往篇幅不大， XML 处理速度完全能够满足要求。
4.3 消息中间件技术

消息中间件技术是分布式应用间交换信息一个技术。交易消息队列可驻留在内存或 磁盘上，队列存放消息直到它们被应用程序读走。经过消息队列，应用程序可独立地实施。 它们不需要知道相互位置、或在继续实施前不需要等候接收程序接收此消息。
系统使用消息中间件来实现门户网站和内容审批平台和现有业务系统数据交换，保 证了异步数据交换可靠性。消息中间件支持接口类型多，确保了多种异构系统数据交换 方便性。
4.4 工作流引擎

在行业管理中包含到较多管理步骤。在系统框架平台中需要一个工作流引擎来定义流 程，从而替换开发人员修改代码。这么，用户能够在不修改任何代码情况下灵活地进行流 程定义或修改，能够依据业务需要对各个业务活动进行步骤整合，能够方便地即时了解组 织内部各项工作步骤实施情况。而且组织结构和任务分配中很多改变能够被系统自动适 应而不需要系统管理员进行人工定义或开发人员修改代码。
一个完善工作流引擎应符合国际工作流管理联盟（WfMC）制订标准模型并支持该 组织定义 WPDL 工作步骤定义语言。提供组织结构接口、应用接口、用户接口、监控接 口和工作流定义接口。

建设 OA 系统一个关键工作之一就是挖掘用户工作步骤，对业务过程进行建模、仿真
分析、过程优化、过程管理和监控，并支持业务过程自动化和经营过程重组。
我 们 工 作 流 管 理 引 擎 子 系 统 遵 循 了 WFMC （ 工 作 流 管 理 联 盟 ， Workflow Management Coalition，简称 WFMC））定义和标准开发，应用系统终端用户经过可视化 方法分析和设计业务步骤，能够处理业务逻辑灵活定制，以适应单位未来不停改变机 构和管理模式调整。经过将多种业务应用联接在一起，共享一个工作流引擎，以组件形式 存在，并服从整个工作步骤管理系统组件管理机制，所以升级、维护和管理全部十分轻易。
工作流（Work Flow）就是自动运作业务过程，表现为参与者对文件、信息或任务按 照规程采取行动，并令其在参与者之间传输。简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动 进行业务活动或任务。我们能够将整个业务过程看作是一条河，其中流过就是工作流。 工作流系统由步骤定义工具、工作流引擎、任务列表、步骤监控工具、组织机构接口和应用 接口组成。WfMC 定义工作系统系统组成图以下：

过程建模工具

生成

引用

组织/角色 模型数据

引用

工作流 实施服务
过程定义

被解释

维护
工作流
引擎


引用

工作流控 制数据
调用
应用

使用
操纵

监控管理

任务表

交互

任务表 管理器

工作流 相关数据 更新


工作流 应用数据

管理员


用户界面
调用 应用

软件构件
系统控制数据

外部产品/数据

系统经过工作流系统来达成步骤流转控制，实现独立、串行、并行和混合型多种流
程。分布式工作流引擎用来满足多级审批要求。使用工作流技术实现步骤控制，使步骤 和应用相分离，确保了应用灵活性，步骤改变不需要修改代码，只需要修改步骤，确保 了系统能够很好满足了审批步骤常常需要改变要求。
4.5 表单服务

系统提供 Form Designer 表单定义工具，Form Previewer 表单浏览工具，Form Engine 表 单引擎由表单设计器、表单浏览器、表单服务引擎三部分组成。系统结构图以下：

表单定义工具

定
义

XFORM 表单 XSL 样式 XML 数据源
表单文件
发
布

转换 数据处理

打印 有效性验证

初始化数据 运行服务器脚本
表单引擎装 提
载 交
表 数
单 据

表单浏览器

Form Designer 用来定义表单模板。
Form Previewer 为表单在不一样浏览器中显示提供服务。
Form Engine 提供把表单定义工具定义 XML 模板转换成在最好浏览器输出 HTML 或 DHTML。实施在表单模板中定义服务器端脚本；提供能够供打印输出正确表单和 数据；经过进行数值计算、访问数据库或实施数据域逻辑规则，使数据愈加有效；在表单 转换之前，Web 应用能够指定一个 XML 数据文件和表单模板合并初始化。
4.6 组织结构和权限管理引擎

因部门多、工作中协作内容较多。系统含有统一组织结构和权限管理视图很关键。 全部业务子系统全部应采取统一组织结构和权限管理引擎，不能存在多套登录认证方 式。任何一个部门假如发生人员变动或任务分配调整，这个改变要立即反应给其它单位 或部门有业务联络人员，要表现在既定业务步骤定义中。机关中任何一个人，只要在系 统范围内，在任何一个地点，全部能够正确地得到身份认证，取得熟悉操作界面开展工作。
一个完善组织结构和权限管理引擎要同时支持传统关系型数据库和 LDAP，要能够 和符合 LDAP 协议群件系统有效整合，能够提供多个灵活配置方法（如岗位、用户、 用户组、角色等）定义系统资源权限，从而满足不一样类型组织需求。

5. 应用系统建设计划

5.1 决议支持系统计划
5.1.1 概述

决议支持系统对结构化数据（业务系统中产生关系型数据）和非结构化数据（分散在 企业内大量文件）进行清理，对数据清理以确保数据质量，将数据经过转换、重构后储 存在数据仓库中，利用适宜查询、分析和挖掘工作对信息进行处理，最终提供给决议者。 它为决议者提供分析问题、建立模型、模拟决议过程和方案环境，调用多种信息资源和分 析工具，帮助决议者提升决议水平和质量。进而现对 XXX 建设集团项目管理各个步骤动 态监控，确保项目成本控制到位、项目盈利能力得到保障。
5.1.2 领导可视化导航

利用了可视化导航信息来表现在建项目标情况，形象直观.进入到领导查询后，将能 进行各个业务数据抽取，从全部项目标对比到单一项目标情况反应，从对工料机资源预 控到具体实际成本消耗，从材料采购数据到材料库存情况，从设备运行情况到单机核实 情况，全部能够在领导查询中得到表现，作为一个大型数据信息集成门户展现。
能实现集团及其分子企业整体经营情况及其数据对比，并实现多项目标统计分析、预警 分析等，能自动生成各类统计图表；能进行信息跟踪查询和各类台账查询。

5.1.3 数据逻辑图

分散数据集中储存：把分散在企业内结构化和非结构化数据进行集中清理、抽取和 分析；

多专题分析：采取面向专题思绪，多视角、多维度进行分析。

5.2 企业经营管理系统

企业经营管理系统设计意在尽可能消除各机构间信息孤岛，加紧企业物资流、资金流、 信息流流动速率，最大范围地实现企业资源信息共享利用，提升机构间信息协作效率。 整合企业资源，有效协调企业各生产要素，保障企业经营战略实现。
1、经过企业内部及办公自动化系统建设，满足 XXX 建设集团内部各部门间和集 团和下属单位之间信息资源共享、远程办公协作需要。
2、经过经营业务管理系统建设，规范企业经营动作，实现企业生产经营管理活动运 营自动化，管理网络化、决议智能化。
3、整合企业信息资源，促进企业信息流利用和平等共享，使企业人力和信息资源得 到最充足利用和配置。
5.2.1 行政办公管理系统

行政办公管理系统是一个企业进行办公自动化关键手段。现代企业对于无纸化办公 要求越来越高，行政办公管理系统能够使原来公文流转方法根据电子化方法进行步骤重 现。同时，行政办公管理系统为企业提供一个基于互联网信息沟通、网上协作、资源共享 快捷交流渠道。有效地实现行政事务综合管理。
依据企业日常行政办公活动需要和模块功效，把办公自动化子系统设计划分为： 我桌面、系统管理、公文处理、信息交流、即时通讯系统、个人事务、文档管理、档案管 理行政办公等多个相对独立子模块组成，这多个子模块能够完全满足企业不一样层次业务 需求，且能充足地共享数据，有机地协调工作，能够满足企业办公需要。

5.2.2 固定资产管理

固定资产包含 XXX 建设集团内全部设备、房屋、家俱等价值和使用年限有一定标准 资产，对固定资产管理有利于确保国有资产不流失，使资产帐、卡、物相符。
固定资产管理关键是基于固定资产卡片管理，也就是关键针对设备价值进行管理，卡 片中具体统计固定资产多种基础信息及属性。如：资产名称及类别、净值、原值、使用年 限、折旧率、所在部门、所属项目等。
1、提供基础信息（如：资产类别、使用情况等）维护功效。
2、提供固定资产卡片日常管理（如资产增减、调动、大修、资产变动、折旧提取）功 能。
3、每张卡片全部附有其历史调动信息、变动信息、折旧提取统计等。
4、企业内全部用户按权限管理固定资产和查阅固定资产情况。
5、经过卡片使系统含有资产核实功效。