考核数据的收集与处理方案样本.doc

人力资源规划层次
一， 环境决策层次
二， 组织层次
三， 人力资源部门层次
四， 人力资源数量层次
五， 详细人力资源管理活动层次

人力资源需求预测技术 P16
一， 数字模型法 回归预测法（1）一元线性回归预测法（2）多元线性回归预测法
二， 趋势外推法（1）直线延伸法（2）滑动平均法（3）指数平滑法
三， 生产函数模型法（1）简朴模型（2）复杂模型
四， 劳动定额法
五， 计算机模仿法

人力资源供应预测
一，管理人员接替模型
管理人员接替模型环节：（1）拟定人力资源规划所涉及工作职能范畴；
（2）拟定各核心职位上接替人选；
（3）评价接替人选工作状况和与否达到提高规定
（4）理解接替人选职业发展需要，并引导其将个人职业目的与组织目的结合起来。
二，现状核查法
该办法分两个环节：（1）对各种职位进行分类，划分级别；（2）拟定每一职位每一级别人数。
三，人员接替模型
环节：一方面依照职务分析信息，明确不同职位对员工详细规定，然后拟定一位或几位较易达到这一职位原则候选人；或者，一方面拟定在这一职位上具备潜力员工，通过培训后可以胜任这一工作然后把各职位候补人员状况与公司员流动状况综合起来考虑，控制好员工流动方式与不同职位人员接替方式之间关系，对公司人力资源进行动态管理。
供应预测公式：
内部供应量=既有员工数量-流出量+流入量
流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数
流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数
四，马尔科夫模型
环节：（1）制作一种人员变动矩阵表，表中标示出从一种时期到另一种时期两个工作之间调动员工数量历史平均比例，事实上就是第一种工作中人同变动概率，普通以5年到长度为一种周期来预计概率。（2）将筹划期初每种工作人员数量与每一种工作人员概率相乘，然后纵向相加，可以得到内部将来人力资源净供应量。

公司人力资源供应供求综合平衡
一， 人力资源不平衡调节
（一） 供不应求调节：1，在公司内部，可采用内部招聘，提高每位员工生产率，或者增长工作时间，对既有员工进行必要技能培训，进行新工作设计等办法。以此来提高员工工作能力并增强她们工作动力。2，在公司外部，可采用对外招聘正式员工，增长暂时工聘任，使用退休员工等办法。3，外包方式，公司对于范畴较大工作整块地承包给外部组织去完毕。
（二） 供过于求调节：1，减少员工数量。勉励员工提前退休，减少新进员工数量，必要时进行裁人。2，减少加班数量或工作时间。
（三） 构造失衡调节办法：构造失衡调节办法普通是上述两种办法综合运用。公司要依照详细状况采用不同办法，制定人力资源规划，使各部门人力资源在数量和构造上均达到平衡。把富余人员高速到需要岗位上去，需要进行培训要制定培训筹划。
二， 人力资源规划编制
环节：（1）编写人员配备筹划
（2）对本组织将来对人力资源需求进行预测
（3）预测和规划本组织将来人力资源供应状况
（4）进行人力资源供应与需求两方面分析比较
（5）制定培训筹划
（6）编写人力资源费用预算
（7）制定本组织关于人力资源政策与项目
（8）审核人力资源规划效益
人力资源规划整体编制过程如图：P39

人力资源管理审计
一， 人力资源管理评估涉及两个方面：一种方面是对人力资源管理职能部门工作检查与评价；另一方面是对公司人力资源活动成本效益评估。
二， 人力资源管理审计作用：
（1） 保证公司内部人力资源管理职能部门对公司贡献
（2） 改进人力资源管理职能部门职业形象
（3） 增强人力资源管理人员责任感，促使其改进工作作风
（4） 再一次向公司全体员工阐明人力资源管理职能部门工作任务和职责
（5） 增进公司内部人事政策在人力资源管理实践中推动
（6） 及时发现重大人事问题
（7） 保证公司内部人力资源管理活动同政府宏观政策，关于法律及法规一致性
（8） 制定有助于减少人力资源成本更有效人力资源管理程序
（9） 增强人力资源管理职能部门不断接受和适应公司及其环境变化能力
三， 审计内容涉及：（1）审计人力资源管理职能（2）审计公司内部人事政策及程序执行状况以及公司人才资源管理活动守法状况（3）审计员对公司和工作满意度。
四， 人力资源管理审计所需信息来源：
（1） 面谈。面谈对象重要是为员工本人和业务管理人员。
（2） 问卷调查
（3） 分析人事记录涉及：关于公司内部人事方案，程序，政策记录；执行关于人事及劳动管理法规记录；关于员工不满情绪或事件记录；关于工资，福利待遇记录；工作绩效评价记录；关于人员奖惩记录，关于员工安全，健康等方面记录。
（4） 收集公司外部关于信息将公司内部人力资源管理状况与关于公司外部信息进行比较，有助于得出对本公司人力资源管理活动成效对的判断和估价。外部信息重要来源：关于部门发布劳动市场，人才流动信息，本行业所进行关于人才状况调查，同类公司人员流动，人力资源管理状况，地区工资增长状况调查等。
（5） 人力资源管理活动实验这种实验。
五， 人力资源控制审计办法：
1比较法；2外部权威法；3记录法；4既定法律，政策程序衡量法；5目的管理法。
六， 人力资源管理审计报告
1， 给业务部门主管提供
内容涉及：该部门员工对业务主管意见和评价；审计人员或审计小组对业务主管履行人力资源管理职责评价，业务主管在人力资源管理方面存在不合理，以及改进人力资源管理行为建议。
2， 给人力资源管理职能执行人员
内容涉及：员工及业务部门主管对关于人才资源管理职能，如培训活动，工资方案等执行状况意见；审计小组对专项人力资源管理职能执行状况评价；关于改进人事政策及程序建议；关于修正或改进职能执行意见和建议。
3， 给人力资源管理部门主管以及公司高层管理者
内容应涉及以上以上两种审计报告所有内容，全面报告对整个公司人才资源管理活动审计报告，人力资源管理部门主管征得公司高层领导批准，修改既定人力资源管理筹划和目的，制定新人事政策和程序，从而使人力资源管理活动对公司发慌作出更大贡献。
七， 人力资源会计作用
1人力资源获得；2人力资源开发；3人力资源配备；4人力资源保护；5人力资源运用；6人力资源评价与工资报酬管理方面。
八， 人力资源管理成本核算意义
1， 为人力资源管理和人事决策提供经济核算信息。
2， 在控制人力资源管理过程中成本支出同步，提高人力资源管理活动成本效益。
3， 明确人力资源管理活动在公司中经济地位，逐渐使人力资源管理部门由老式成本部门转化为当代利润部门，以适应当代公司以人力资源管理为中心管理模式规定，切实将人力资源活动价值与公司生产经营或服务活动结合起来。
九， 人力资源管理成本基本概念
人力资源原始成本——公司为了获得和开发人力资源所必要付出费用。
人力资源重置成本——公司为置换当前正在使用中人才所必要付出代价。
直接成本——可以直接计算和记账支出，损失，补偿和补偿。
间接成本——不能直接记入财务帐目，普通以时间，数据或质量等形式体现成本。
可控制成本——通过周密人才资源管理筹划和行为，可以调节和控制人力资源管理费用支出。
不可控制成本——人力资源管理者自身很难或无法选取，把握和控制因素所导致人力资源管理活动支出。
实际成本——为获得，开发和重置人力资源所实际支出所有成本。
原则成本——公司依照地公司既有人力资源状况及关于外部环境因素估价而拟定对某项人力资源管理活动或项目投入原则。
十， 人力资源管理成本核算运作
1， 人力资源管理成本项目，建立成本核算账目
原始成本核算重要项目；重置成本核算重要项目 P49
2， 拟定详细项目核算办法：（1）人员招募与人员选拔成本应按实际录取人数分摊。（2）在某些直接成本项目中也涉及间接成本。（3）某些成本项目某些交叉。
3， 制定本公司人力资源管理原则成本
制定原则成本根据：对本公司人力资源管理历史成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间支出状况分析研究；对公司人力资源管理活动有关外部因素预计与预测。
原则成本分类：人才资源获得原则成本；人力资源开发原则成本；人力资源重置原则成本。
作用：作为人力资源管理成本控制重要根据，原则成本不但应力求客观，合理，并且，在详细实行人力资源管理活动，筹划和方案之前，应让负责这些活动，筹划和方案管理人员理解详细原则成本，以便在一定范畴内拟定行动方案。
4， 审核和评估人力资源管理实际成本支出
审核和评估目在于拟定人力资源管理实际支同合理性。
审核资料涉及成本账目，核算成果，原始记录和凭证。
十一，人力资源微观管理行为失误或不当所导致成本
定义：人力资源管理行为不当所导致成本，是指由于人力资源管理人员行为对员工工作行为乃至工作绩效产生负作用而导致人力资源挥霍或管理成本支出。
体现形式：1直接成本；2间接成本。

人员招聘与配备
一， 人员招聘原则
效率原则；筹划性原则；择优录取原则；科学化原则。
二， 人员招聘程序 图P54
1， 制定招募筹划；2，招募筹划实行；3，评价和控制。

职务分析
一， 职务分析定义
涉及工作分析和工作评价两某些。
工作分析——采用一定方式，将工作分解为若干要素。
工作评价——是根据工作分析成果，按照一定原则，对工作性质，强度，责任，复杂性及所需资格条件等因素限度差别，进行综合评价活动。
二， 职务分析作用 案例P56-57
三， 信息收集内容
内容涉及岗位描述和岗位规定两方面。详细涉及
1， 工作名称
2， 工作规范
3， 工作环境
4， 人员资格条件 管理人员信息内容：职责规定，知识规定，能力规定，经验规定。
对工人规定涉及应知，应会，工作实例。
四， 职务分析程序
1， 准备。涉及建立职务分析小组；选取被分析工作；拟定信息收集办法及类别；选
择信息来源；拟定调查时间，地点和办法；拟定调核对象。2，设计调查问卷；3，调查与收集信息；4，分析总结；5，信息反馈；6，进行职务评价；7，对职务分析最后成果进行反馈。
五， 工作信息收集办法
办法：1，参加法；2，观测法；3，面谈法；4写实法；5核对法；6，典型事例法；7，核心事件法
面谈法长处在于可控性。缺陷：1职务分析人员对某一工作固有观念会影响对的判断；2问题回答者出于自身利益考虑而不合伙，或故意无童夸大自己所从事工作重要性，复杂性，导致工作信息失真。3打断工作执行人员正常工作，有也许导致生产损失。4在管理者和任职者互相不信任时，具备一定危险性。5职务分析者也许会问某些含糊不清问题，影响工作信息收集。6面谈法不能单独作为信息收集办法，需要与其她办法一起使用。
用途：图P64

人员招聘筹划
一， 人员需求预测
进行人员招聘，要考虑影响人员需求因素，涉及：1员工流动率；2市场环境变化；3公司技术变化；4本部门可得到经济资源。
二， 拟定人员招聘比例P69

人员挑选与测试
一， 面试
1， 面试者面试目的：创造一种适当环境；从求职者那里获得与个人行为，工作关于信息；提供关于工作和公司信息；拟定下一步。
2， 求职者面试目的：被倾听及被理解；有充分机会阐明其具备条件；被公平对待并得到尊重；收集关于工作和公司信息；依照所得到信息帮出此项工作与否称心决策。
3， 面试内容：专业技术能力；个人特点；个人潜力；学术成就；工作经历；个人素质。
4， 面试种类：高度构造化面试；非构造化面试。
构造化面试涉及：一是情景问题；二是工作知识问题；三是工作样本模仿问题；四是工人规定问题。
构造性面试环节：一是工作分析，对工作任务，职责，人员资格规定，工作环境等撰写工作阐明书。二是评价工作职责信息。三是制定面试问题。四是制定面试问题基准答案。五是任命面试委员会并进行面试，普通3-6个。
5， 有效面试过程 案例P85
6， 面试时需要注意问题
（1） 面试问题；（2）过早判断；（3）面试者处在支配地位；（4）先后不一致问
题；（5）重要倾向；（6）晕圈错误；（7）对比效果；（8）面试者偏见；（9）缺少培训；（10）行为样本；（11）非语言交流。
7， 管理评价中心法
典型评价中心涉及模仿练习：公文解决；无领导小组讨论；管理游戏；个人演说。
二， 情境模仿测试
1， 形式：单人测试；多人测试；独立测试；综合测试
2， 测试例题：演讲；书面表达；两难问题；语言表达能力；会议主持。
三， 心理测试
类型：能力测试，人格测试，兴趣测试。

人才招聘会举办
一， 如何进行现场招聘
详细规定：招聘现场安排到位；重点考核安排在下午；“满勤”招聘才干达到最佳效果。
二， 提高招聘效果途径
途径：诚恳招募态度；为应征者着想；增强职位吸引力；合理设计招募程序；在招募中防备弄虚作假；回绝艺术。

录取
一， 订立合同
聘任合同内容：1，被聘请者职责，权限，任务；
2， 被聘请者经济收入，保险，福利待遇等；
3， 试用期，聘任期限；
4， 聘任合同变更条件及违背合同步双方应承担责任；
5， 双方以为需要规定其他事项。
三， 回绝 案例P98
四， 评价公司招聘效果
1， 负责招聘人员与否花时间与公司其她部门经理们一起讨论她们相应聘人员规定。
2， 招聘部门反映与否迅速，能否在接到用人规定后短时间内就找到有但愿候选人。
3， 部门经理们能否及时安排面试，如不能，就会错过真正先进人才。
4， 公司与否在物质资金方面给招聘部门支持并予以足够授权。

国际招聘与配备
一， 人员配备国籍政策
跨国公司人员配备四种办法：1民族中心法；2多中心法；3全球中心法；4地区中心法。
多中心法长处：
1聘任所在国人员可以消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家庭适应问题，并免除昂贵文化适应等培训开支；
2避免某些敏感政治风险；
3聘任所在国人员费用不高，并且可以吸引所在国先进人才；
4聘任所在国人员可以保持子公司管理持续性。
多中心法缺陷：
1子公司与母公司缩短距离上困难；
2是所在国和母国经理人员职业生涯问题
三， 跨国公司人员选取问题
跨国公司海外子公司人员来源有三个渠道：母国人员，其她国人员，所在国人员。
图P101-102

四， 甄选驻外人员因素
重要考虑因素：专业能力；跨文化适应能力；家庭因素；国家/文化因素；跨国公司因素，语言。

培训与开发
一， 员工入职教诲筹划制定
1， 员工入职教诲筹划制定原则
系统性原则；实用性原则；最优化原则；参加互动原则；勉励原则；因人施教原则。
2， 员工入职教诲筹划制定应注意问题
A， 培训筹划必要从公司实际需要出发；B，贯彻负责人或负责单位；C，拟定培训
目的和内容；D选取恰当培训办法，E，选取学员和教师；F，制定培训筹划表
3， 培训需求调查
（1）调查程序：培训需求信息收集；培训需求分析；培训需求确认；培训需求筹划修订。
（2）培训需求信息收集办法：自我分析法；问卷调查法（涉及三个构成某些：调查目，意义及关于阐明；员工自身信息；培训需求信息）；档案资料收集法；重大事件访问法；观测法。
（3）培训评估信息整顿
（4）培训评估报告撰写：
报告构成某些：前言；培训需求概况阐明；培训需求调查方案阐明；培训需求评估信息基本状况；培训需求评估信息分析；对开展培训项目建议。
4， 新员工入职培训细则
（1） 所有新员工必要参加入职培训
（2） 通过培训学员必要理解公司基本状况和核心理念
（3） 理解所在岗位名称，任务，责任及与其她岗位之间关系
（4） 理解公司文化，树立主人翁意识
（5） 学习《员工守则》，遵守公司规章制度
（6） 掌握所在岗位操作技能
（7） 新员工岗前培训时间约为一周
（8） 培训期满要参加考试或考核，不合格者必要再参加培训
二，员工入职培训战略模式
1， 学习型组织模式
遵循原则：自我超越；团队学习；共同愿望；系统思考。
2， 持续发展型模式
因素：政策；责任规定；培训机会及需求辨识和拟定，对此要有相应筹划，任务阐明，并进行专项评审；学习活动参加，应通过勉励和协商来达到，使员工自愿参加培训；培训筹划；培训收益；培训目的。
3， 开发型模式
注意要点：A，在任何状况下，都需要哺育组织培训文化，部门经理和人力资源职能人员更需要结识到培训重要性，以及她们自身在管理培训中作用；B培训者应当积极谋求开发部门经理责任感和反映力；C培训者应当积极明确，培训应为公司战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确；D培训受训者直接目是开发她们工作能力和创新能力，最后目是提高公司效益。
4， 系统型模式
涉及：制定培训政策；拟定培训需求；制定培训目的和筹划；实行培训筹划；对筹划实行进行评估审核。
培训分五个阶段：树立培训理念；分析培训需求；设计和制定培训课程筹划；实行培训；评价培训。
三， 员工入职培训方式
1， 岗前集中训练
涉及三某些：公司基本状况；基本知识；有关技能。
2， 岗后分散训练
涉及：部门基本状况简介；岗位知识技能。
3， 工作一段时间后跟踪训练
分两种：弥补岗前训练时未训内容；修正训练。
4， 新员工训练成果追踪与评价
评估办法：观测法和问卷调查法。
四， 员工入职培训办法
1， 课堂讲授法
注意两点：选取适当教师；选取适当教材
2， 小组竞争培训法
3， 四环培训法；四个环节构成，即学，讲，练和评。（学员自学-讲师精讲-学员练习-问题讲评）
4， 案例培训法
五， 员工入职培训技术
1， 多媒体教学技术
2， 计算机辅助教学法（CAI）
三个某些构成：中央解决机，外部设备和终端设备所构成。
3， 网络培训技术
长处：不受空间和时间限制；成本低；提供了多媒体教学手段。
注意点：一是培训目是提高工作效率；二是项目开发应以对受训需求和工作环境为基本；三是充分运用声音，图像，图表，动画，录像，电影，计算机教学软件等各种形式开展培训。四是要多设计互动式教学课件，以利于教师与学员之间交流；五是要设计评估软件，以便及时衡量学员成绩；六是对培训设备和软件要进行培训检测。

培训管理
一，培训经费
1，意义：通过对公司员工培训可以提高公司用人成本使用效益，对于提高公司吸引力，向心力和形象都很有协助。
2，经费来源
（1）上级拨款
（2）上级核算一种收费原则，依照每倒闭培训费用缴纳
（3）向员工收取 公式P134
二，后勤服务
1， 保证教学设施齐全完好
采用网络教学方式，检查内容：硬件设施；网络平台；软件。
2， 保证训练设备，训练工位足够
3， 食宿条件能适应不同窗员规定
4， 外出参观要解决好交通问题
5， 专兼职教师交通问题
三， 收集培训效果信息
1， 收集培训效果信息作用：可协助公司检查培训效果。
2， 评价数据收集办法
（1） 问卷调查法
作用：一是便于进行规范统一访问调查；二是有助于对数据进行记录分析
构造：一是调查组织者关于信息；二是被调查员工关于信息；三是所要调查各种问题。
类型：一，跳问题；二，循环题；三，开放题；四，封闭题；五，半开放题；六，散点题
问卷设计环节：一明确调查目，二拟定问卷大纲；三写问卷；
问卷设计注意事项：一是问题要单一化；二是问题中不要使用太专业术语；三是问题要详细化；四是不能引导被访者；五是避免问令被访者感到难堪问题。
（2） 面谈法 个别面谈和小组面谈
（3） 资料收集法
3， 评价效果跟踪与总结
（1）评估培训效果原则 即效益性原则
有效性——培训工作对目的和实现程序
效益性——判断培训工作给公司带来所有效益，不但仅是判断培训目的实现限度。
（2） 培训效果评估办法
A成本收益评估法
注意事项：培训项目目的要明确；真实反映培训工作量；要考虑培训项目机会民本；计算培训项目投资回收期，要考虑该项目及对其他项目带来收益；评估根据只能是培训费用和培训后对公司产生实际收益。
B信息报告评估法
C采用调查问卷评价培训效果
D评估记录
（3） 衡量培训效果几种层次
A反映；B学习；C能力；D成果
四， 自学成才管理
1， 解决国家承认“五大”学历问题
五大：电大，业余大学，夜大，职工大学和自学考试。
2， 建立自学资助制度
3， 建立自学学历资料库

考核与评价
一，考核制度建立
1， 考核目：为了改进员工工作体现和工作绩效，以达到公司经营目的，提高员工满意限度和成就感。考核成果重要用于工作反馈，薪酬管理，职务调节和工作改进等。
2， 考核原则
（1） 基本原则：公开性原则；公平性原则；一致性原则；反馈原则；定期化与制度化原则；可靠性与对的性原则；可行性与实用性原则；
公开性原则注意点：一方面要通过工作分析拟定组织对其成员盼望和规定，制定出客观评价考核原则，通过制定职能资格原则及考核原则，将组织对其成员盼望和规定，公开地表达和规定下来；另一方面将评价考核活动公开化，进行上下级间直接对话，并把当代评价考核最后目引入评价考核本系之中；第三是引入自我评价机制，对公开评价作出补充；第四是依照公司不同，分阶段引入评价考核评价原则，规则，使其员工有一种逐渐结识，理解过程。
可行性分析时考虑因素：限制因素分析；目的，效益分析；潜在问题分析。
（2） 实务原则
A考核基准明确化
B以现状为基本进行考核
C考核层次化
D尊重第一次考核
E明确考核范畴
3， 考核内容
（1） 品德考核
（2） 能力考核：常识，专业知识和有关知识；技能，技术或技巧；工作经验；体力。
（3） 态度考核：指人员工作积极性，创造性，积极性，纪律性和出勤率。
注意问题：一，良好工作态度重要体现是强烈责任感和事业心，在工作中投入所有体力和智力，并且投入所有情感。二，员工工作态度不但是其内在品德体现，还要受到工作环境等外部条件影响。
（4） 绩效考核：指员工在一定期间与条件下完毕某一任务获得业绩，成效，效果，
效率和效益。体当前：工作效率，工作任务完毕质与量；工作效益三方面。
A工作效率——指员工单位时间内所完毕有效劳动成果数量或同一劳动成果所耗用劳动时间，涉及组织效率，管理效率和机械效率。
管理效率——体现为员工工作办法，工作作风以及对的解决人际关系能力。
组织效率——体现为员工在工作中，对浮现规范性和非规范性问题体现出判断能力，决策能力和领导能力。
机械效率——是由员工所掌握工作技术技能和专业知识决定，是员工完毕本职工作前提，直接影响着员工工作效率。
B工作任务——工作数量和工作质量。
工作数量——指员工在一定期间内所完毕工作单位。
工作质量——指员工在完毕工作任务过程中，产出产品达到原则和高于原则状况。
C工作效益
经济效益——体现为在阶段成本付出前提下，获得最大产出；或在获得既定产出前提下，支付成本最小。
社会效益——指公司及员工行为对社会所产生影响。
时间效益 绩效考核分解要素表P165
绩效考核注意问题：一，数量，质量，效率，效益之间都是对立统一，辩证关系，在考核和评价员工绩效时，对不同职位，考核侧重应有所不同，但效益应当是处在中心地位。二，绩效考核是对一种人所担当工作而言。
（5） 潜力测评
测评办法：一依照工作中体现出来能力进行推断；二依照工作年限；三通过考
试，测验和面谈等方式来进行员工潜力查证和判断；四通过员工教诲文凭，培训研修结业证明和官方资格认定证明等判断其应有潜力。
测评思路：一，把每个人职业生涯，特别是在本职务上工作状况动态地记录下来；二分别把每个人学历，资格认定证明文献，培训研修结业文献，论文及成绩等动态记录下来；三提出个人能力开发目的；四就上司辅导及自我培养开发目的互换意见，并记录下来；五，对成果进行评价。
（6）适应性评价
层次：人与工作之间；人与人之间。
思路：一方面由个人申报，另一方面要对员工人格属性方面内容作出评价
4， 考核程序
（1） 员工直接上级为该员工考核负责人，详细执行考核程序；
（2） 考核结束时考核负责人必要与该员工单独进行考核沟通；
（3） 详细考核环节在各岗位考核算施细则中详细规定。
5， 保密制度
（1） 考核成果只对考核负责人，被考核人，人事负责人，公司最高领导公开；
（2） 考核成果及考核文献交由人力资源部存档；
（3） 任何人不得将考核成果告诉无关人员。

考核重要办法 P175-186
一，图解法；二，要素评语法；三，级别评估法；四，工作体现分布量表法；五，逼迫分布法；六，对偶比较法；七，核心事件法；八，叙事量表；九，日记法；十，固定行为评价量表；十一，行为观测量表；十二，迫选量表；十三，混合原则量表；十四，固定行为纪律量表；十五，行为差别测评法；十六，目的管理法 核心：在于将组织目的一方面分解为部门目的，再分解为员工目的。

考核数据收集与解决
一，表格设计与发放
设计规定：考核表设计应与考核目一致；表格设计应尽量一目了然，表格中文字也应精确清晰。
考核表格涉及：考核要素和考核指标体系，以及考核应达到原则。
二，收集整顿数据
1， 收集数据
生产记录法；定期抽量法；考勤记录法；项目评估法；减分抽查法；限度事例法；指引记录法。
2， 分析考核数据
划分级别；对单一考核项目量化；对同一项目不同考核绩效综合；对不同项目考核绩效综合。
3， 考核成果记录：A各项成果占总人数比例是多少？其中先进人数比例和不合格人数比例各为多少？B不合格人员不合格重要因素是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？C与否浮现员工自评和公司考核差距过大现象？如果浮现，重要因素是什么？D与否有明显考核误差浮现？如果浮现，是哪种误差？如何能才防止？E能胜任工作岗位员工比率占多少？
三，计算机解决数据
四，考核数据保存
五， 文档保管
1， 集中归档长处：可以避免考核资料重复；只需要一种存档程序；工作人员能提供更好服务；不会浮现积压等待归档考核资料。
缺陷：不同部门也许会需要某些考核记录，导致这些记录必要经常复制；一种归档制度不能满足各部门需求。
2， 考核文档分类管理：按字母顺序；按数字顺序。
3， 考核文档安全办法
一， 考核资料应及时归档，不应留在桌子上；
二， 文献柜应锁好
三， 当你离开办公室时，应注意锁上办公室门和抽屉
四， 复印考核资料完毕后，不要忘掉从复印机玻璃板上拿走原件
五， 考核资料只供有此权限人使用，借用要签收；
六， 清理不再需要考核资料时，用碎纸机粉碎
七， 考核文档在办公室之间互相传递时，应始终放在文献夹中携带，以防考核资料撒落丢失。

考核成果分析与考核效果评价
一， 考核成果分析
（一） 考核成果信度和效度
1，信度——考核成果一致性和稳定性。
影响信度因素：个人，情景，考核方案设计方面因素。
有效办法：1对考核者进行统一培训，促使考核者注重考核，积极参加；2多采用全方位360度考核，对同一维度从不同角度进行考核；3如果时间容许，间隔一周左右重复考核；4在设计考核方案时保证考核格式和程序原则化。
2， 效度——指考核所获信息及成果与需要评价真正工作绩效，态度，能力之间有关限度。
影响效度因素：全面性和精确性不够。
（二） 影响考核成果重要因素
1， 考核者判断；
2， 与被考核者关系
3， 考核方案设计
4， 考核组织组织条件
（三） 绩效考核中典型主观评价错误
1， 过宽倾向
2， 过严倾向
3， 趋中效应
4， 晕轮效应
5， 类已效应
6， 近因效应
二， 考核效果评估
（一） 短期效果评估——评估考核体系实行一年左右后效果。
五个方面重要指标：1考核完毕率；2考核面谈所拟定行动记录；3考核成果书面报告质量；4上级和员工对考核态度以及对所起作用结识；5公平性。
（二） 长期效果评估
1组织绩效；2员工素质；3员工离职率；4对公司认同度增长

薪酬福利管理
一， 绩效工资体系
（一） 定义：绩效工资是依照员工实际最后劳动成果拟定员工薪酬工资制度。
（二） 计件工资制
构成因素：一，员工从事某项工作单位时间工资原则；
二，员工从事该项工作时单位时间劳动定额或工作量规定；
三，计件单位；
四，计件单价；
五，计件工资额详细计算和支付规定。
计件工资实行客观条件限制：
一，所有工作成果都必要易于衡量，且可直接归因于一种人或一种群体；
二，工人工作速度可由自己控制，而非机器控制；
三，必要存在稳定工作成果流量，否则工人收入将会大幅度拨动；
四，工作应是持久，并不受制于工作和物质经常性变化。
计件工资形式：
1，直接计件工资制；2有保障计件工资制；3超额单价计件工资（两段单价计件；累进计件，累退计件）；4包工工资
计件工资长处：
1， 便于计算，容易为雇员所理解，计算原则公平；
2， 减少发现价格成本和产品度量成本；
3， 充分调动生产者积极性，减和机会主义行为；
4， 减少信息成本与监督成本。
（三） 佣金制
优势：由于报酬明确地同绩效挂钩，因而销售人员会努力扩大销售额，增进公司市场价额迅速扩大。
缺陷：导致销售人员只注重扩大销售额，忽视培养长期顾客，不肯推销难以出售商品。使公司风险转嫁到销售人员身上，有也许形成销售人员收入忽高忽低。
二， 混合工资体系
（一） 定义：由几种职能不同工资构造构成工资制度。
（二） 构造工资重要成分
1年功工资；2岗位工资；3技能工资；4效益工资；5津贴，补贴
（三） 公司案例 P217

特殊条件下工资支付
一，加班加点工资
（一）定义：
加班——将法定节日和公休假日内进行工作
加点——在原则工作日以外进行工作
（二）加班加点工资计算基数
1， 普通计算基数
原则工资——正常条件下单位时间内职工完毕规定劳动任务后应得工资。
以所有工资收入作为计算加班，加点工资基数，水平如70%-80%，去乘职工本人当月或上月所有工资性收入，其所得额作为计算加班加点工资计算基数。
2， 法律规定计算基数
劳动者日工资可统一按劳动者本人月工资原则除以每月制度工作天数进行折算。
国家规定：每日工作8小时，每周工作时间40小时规定，每月制度工时天数为21.5天。
3， 加班加点工资支付原则
A， 安排劳动者延长工作时间，支付不低于工资150%工资报酬
B， 休息日安排劳动者工作又不能安排补休，支付不低于工资200%工资报酬；
C， 法定休假日安排劳动者工作，应此外支付不低于工资300%工资报酬。
4， 实行计件工资劳动者加班工资拟定
前提：一是计算实行计件工资劳动者劳动时间，应以实际工作时间计算；二是在科学，合理拟定劳动定额前提下。
三， 特殊条件下工资支付
（一） 病假工资
1， 在6个月以内者，A，工龄不满2年，为本人工资60%；B，2-4年，为70%；C，4-6年，为80%；D，6-8年，为90%；E，8年及以上者，为100%。
2， 超过6个月时，病伤假期工资停发。改由劳动保险项下按月付给疾病或非因工负伤救济费，原则为：A满1年者，为本人工资40%；B1-3年，为50%；C3年及以上，为60%。
病假工资或疾病救济金不低于最低工资原则80%。
（二） 产假工资
《女职工劳动保护规定》：产假（涉及流产产假）期间，工资照发
《公司职工生育保险试行办法》：产假期间生育津贴按照本公司上年度职工月平均工资计发，由生育保险基金支付，只限于在实行生育保险基金统筹范畴内公司。
（三） 婚丧假工资
职工本人结婚或职工直系亲属死亡，由本单位行政领导批准，酌情予以1-3天婚丧假，依照远所予以路程假，在批准假期内，工资照发。
（四） 探亲假工资
职工在规定探亲假期和路程假期内，按照本人原则工资照发工资。

薪酬福利管理
一，薪酬管理重要原则
1， 内外公平原则
2， 内部公平原则
3， 员工公平原则
二，福利管理原则
1， 合理性原则
2， 必要性原则
3， 筹划性原则
4， 协调性原则
三，薪酬调查办法
（一） 拟定公司薪酬水平方式：1，通过对类似公司中类似岗位薪酬进行调查，直接依照市场价格拟定至少20%或更多岗位薪酬；2将调查所得数据用来拟定基准岗位薪酬，薪酬级别，然后再依照其他岗位在公司中相对价值，拟定其薪酬水平；3收集类似公司中类似岗位福利信息，为制定本公司福利制度提供根据。
（二） 设计和完毕薪酬调查表格
惯用调查办法：1正式或非正式电话访谈；2有关专业学术会议正式或非正式交谈或讨论；3政府或专业性薪酬调查研究报告；4正式问卷调查。

公司福利保险筹划记录工作
一，福利总额预算筹划
内容：1，该项福利性质：设施或服务；
2，该项福利起始，执行日期，上年度效果以及评价分数；
3，该项福利受益者，覆盖面，上