中国大中型跨国企业人才管理实践研究_薛翊.pdf

2023年第3期作为全球发展最迅速的经济体，中国近几十年来经历了高速发展。近年，随着全球化、数字化、科技化的发展，市场大环境愈加复杂多变，中国企业必须加速提升自身的竞争力方可在国际市场上保持竞争优势。在企业面对的诸多挑战中，最主要的挑战之一是人才短缺。中国企业需要抛开以往的人口红利优势，通过新一代劳动力的创造力和主动性来赢得竞争优势。目前，即便每年有大量年轻毕业生进入劳动力市场，企业的人才需求和供应差距并没有缩小，企业发展急需的管理和技术人才依然短缺。在DDI于2022年进行的企业与人才发展动态适应性调研中，研究者发现企业从上至下各层级都将人才短缺视作企业迫切需要解决的挑战。在发达国家，人才管理已有了较为成熟的体系，而对于中国企业而言，系统的人才管理尚处于初期，需要进一步探索发展。人才管理也是管理研究领域的重要课题。Tarique和Schuler在对全球人才管理文献进行广泛的研究后，提出人才管理研究可架起研究者和企业间的桥梁将理论转化到企业实践，从对企业实践的研究中总结获取管理理论新知。目前全球人才管理研究尚落后于企业实践，尤其对中国企业的人才管理实践的研究仍处于发展阶段。一、跨国企业人才管理研究问题本研究的目的是调查中国大中型跨国企业中的人才管理实践。主要研究课题是“在这些大中型跨国企业中，人才管理的现状”。具体研究问题包括以下几点：这些跨国企业对人才和人才管理的定义，企业进行人才管理的目的，企业招聘、培养、保留人才的实践，以及企业对人才管理效能的监控和评估方法。二、跨国企业人才管理研究设计根据Yin的理论，当所研究的现象不容易与其背景区分开来时可选择案例研究方法。Yin建议，案例研究还适用于问题发生原因和发生过程的研究。笔者从大量文献中发现，人才管理与组织内外部环境高度互动，且本研究问题集中在中国跨国企业人才管理的实践，企业为何以及如何实施人才管理。综合上述所有因素，笔者选择案例研究作为研究方法。三、跨国企业人才管理研究案例选择和数据收集本研究的目的是研究中国大中型跨国企业的人才管理实践，故笔者选取了跨国公司在中国的分支机构作为研究对象，因为这些企业更有可能从其总部学习系统的人才管理运作。此外，所选择的案例企业需要满足以下条件：企业竞争优势主要基于员工专业知识技能，而非密集劳动力；企业拥有超过1000名全职员工；在中国可持续运营并盈利超过10年；实施系统的人才管理5年以上。Patton认为，定性研究的样本数量取决于研究者想知道什么、调查的目的、样本可信度，以及利用研究时间和资源可以做什么，而非样本数量的多少。此外，定性研究的有效性更多地与所选案例的信息丰富性和研究人员的观察分析能力有关。Seawright和Gerring认为，定性研究侧重于相对较小的、有目的地选择的样本，从这些信息丰富的案例中，研究人员可获得对样本深入的理解。笔者最终选择4家跨国企业在中国的分公司作为研究对象。这几家公司被公认为是各自行业的领先者，在中国开展业务20多年，积累了丰富的中国本土人才管理实践经验。Creswel在总结案例研究的数据收集方法时建议案例研究者应收集文件和记录，并进行访谈和观察。本研究的数据主要通过访谈案例企业内人力资源专业人士和高层管理者来收集。作为访谈数据的补充，笔者还研究了这些企业的官方网站和企业内部文档，观看企业高层管理者的公开演讲等以收集更多人才管理相关信息。四、跨国企业人才管理研究问题讨论（一）跨国企业对“人才管理”的相关定义要了解企业中人才管理的实践，首先需要定义人才和人才管理。1.人才的定义。案例企业都没有对人才作出官方的正式定义。企业人力资源专业人员给予的定义可分为两类：人才是指一个特定的群体，是能为企业业绩作出突出贡献、拥有优秀的业务技能和专业知识并有发展潜力的员工。人才是指组织中所有员工及其能力的总和。本研究的案例中3家企业对人才采取了第一种定义方中国大中型跨国企业人才管理实践研究薛翊摘要：为了响应我国深入实施新时代人才战略，加快建设世界重要的人才中心和创新高地的号召，研究者和企业都必须将人才管理作为重要研究领域。通过研究四个大中型跨国企业的人才管理实践，探究中国企业的人才管理的现状和问题，为我国人才管理的理论研究贡献一份薄力，也为我国企业发展本土人才战略提供理论基础。关键词：大中型跨国企业；人才管理；人才中图分类号：F279文献标识码：A作者单位：上海师范大学天华学院商学院人力资源 129DOI:10.19885/ki.hbqy.2023.03.0162023年第3期法，即人才是高潜力和高绩效员工组成的精英群体，他们拥有的特质符合企业的业务发展需求。仅有一家企业将人才视为组织中所有员工的总和。但在该企业的人才管理实践中仍会根据绩效将员工区分为不同的人群。2.人才管理的定义。案例企业对人才管理的定义和范围的看法也可分为两种：人才管理包括所有人力资源管理实践，即吸引、任用、培养和保留人才。人才管理就是从员工进入组织之时起，通过绩效管理、发展等手段充分发挥其潜能，直到其脱离组织。研究的案例中两家企业采用了第一种定义，另两家采用了第二种定义。（二）跨国企业进行人才管理的目的所有接受访谈的企业人力资源专业人士和高层管理者都提到企业亟须人才以应对业务面临的挑战。案例企业的人力资源专业人士一致认为，在其组织中进行人才管理的目的是实现企业的战略目标。人才管理可以帮助企业开发和生产更具竞争力的产品，实现企业战略目标，并使业务在市场中保持高速增长。其中两家公司更是提到，人才管理促进了企业的组织变革，以应对外部市场的巨变。（三）跨国企业的人才招聘措施案例企业的人力资源专业人员都表示，优秀的企业品牌和形象可以吸引本行业甚至跨行业的候选人。其中一家企业由于在行业中一直被视为领导者，产品受认可度高，企业内部有不少行业顶尖人才，因而对于优秀人才产生相当大的吸引力，有的人才为加入该企业甚至可以放弃高薪要求。另一家企业通过培养和宣扬公司独特的人才文化、企业内完善的人才管理系统而吸引到了众多年轻人才。在社交媒体发达的现代，这几家公司都会积极利用公司官网、各种社交平台来宣传公司的品牌形象。为了吸引人才，这些企业会积极满足不同类型求职者的不同需求。对于寻求职业发展的候选人，公司会同他们交流在企业内可获得的发展资源；对于追求更高薪酬的候选人，公司会沟通整体薪酬计划或提供额外奖励。但公司不会无底线满足候选人的所有要求。企业在吸引外部人才时都会考量内部人才的待遇以维持组织内的公平。这些企业还致力于分类管理人才。其中3家企业表示他们会为关键岗位寻找配置最优秀的候选人。但在一些非关键职位上，他们会更多考虑人才的性价比和团队整体结构的平衡。（四）跨国企业的人才培养系统本研究中的案例企业在不遗余力地吸引外部市场人才的同时都密切关注着内部的人才库，都会系统地向员工提供个人发展资源。其中一家公司在其官方网站上公布了数千个员工发展课程，供全体在职员工免费访问。另一家公司建立了一个专门的内部人才发展网站，网站内容包括个人评估工具、课堂培训录像、职业规划工具以及在职发展建议等。这些企业的人力资源专业人士认为，比起不断地研发新的培训工具，如何系统性、针对性地提供发展资源才是重中之重。本研究中的企业都将关键岗位继任者计划和高潜力人才识别及发展作为公司的战略举措。除了人力资源专业人员外，公司高层领导也会高度参与其中。企业在评判哪些员工可进入高潜力人才项目/继任者计划时会把员工的职业发展目标是否与公司需求一致作为首要因素。对于高潜力人才的培养发展，这几家企业都采用了边做边学的方法，让高潜力人员能够实践和内化他们学习的知识和管理技能，也避免因试错而对个人和组织造成重大的影响。（五）跨国企业的人才保留举措本研究中的所有企业都提到，企业会提供内部职业发展机会以提高人才保留率，当员工知道有机会在企业内获得发展机会时，就更有可能会留在公司。公司文化、团队氛围、充分和直接的沟通被企业人力资源专业人士和高层管理者列为关键人才保留因素。其中两家企业会为不同的员工群体提供差异化的保留措施。职业发展机会对专业和高端人才最具有吸引力，而薪酬和工作/生活平衡对部分年轻员工也十分重要。值得注意的是没有一家企业将薪酬作为留住员工的最终工具。（六）跨国企业的人才管理效能监控本研究中的3家企业表示，会在企业管理者的绩效目标中加入人才管理目标。然而，没有企业明确表述未达成人才管理目标会对相关管理人员当年度绩效评级产生任何实质影响。其中一家企业的高层管理者指出，如果交付业务成果与人才管理工作之间发生冲突，管理者会选择交付业务成果。被访谈的人力资源专业人士都提到，他们的企业会将人员流失率、人才保留率、经理的领导能力评估以及一线员工的生产力作为人才管理效能指标。但没有一家企业的人力资源专业人员或高层管理者对企业的人才管理效能监控实践表示十分满意。所有受访者一致认为，人才管理效能的检验应当与业务成果挂钩。五、跨国企业进行人才管理的对策建议人才管理被许多企业视作获得持续竞争优势的关键，而这一领域的学术研究仍待发展深化。人才和人才管理的定义在学术界引发大量辩论，对这两个概念的看法至今仍然存在分歧。虽然缺乏对人才管理的明确定义，但是本研究的企业都将人才管理视作其组织战略目标达成的关键因素。Baum和Kabst研究了工作氛围、职业机会、工作/生活舒适度、工作内容和薪酬对来自不同国家的求职者的重要性。他们发现：职业前景和个人发展是来自不同国家的所有求职 人力资源1302023年第3期者都重视的因素，但不同国家的求职者对工作/生活舒适度和工作氛围的看法则不尽相同。他们还发现，薪酬吸引力是招聘人才中影响力最小的因素。本研究的企业也都持有相同的看法，单靠薪酬吸引不到最优秀的人才，企业的品牌形象、企业对人才的关注度、为其提供的发展机会、完善系统的管理运作才最具吸引力。本研究中的企业采用的人才发展方法与Rothwell开发的系统性继任者管理模型一致。这些企业的人才发展实践都具有以下特征：企业相关决策者用灵活的策略来满足企业的人才需求；将关键岗位继任与人才的职业发展结合；拥有系统性的人才发展决策和执行；将充分发挥人才的潜力和人才培养相结合。Petrie发现，当人们需要对自己的职业进步负责时，人才发展的责任就从企业转移到个人。在本研究的三家企业中，员工的自主成长意愿是识别高潜力人才的关键因素之一。在这些企业中，将个人设定的职业目标与公司战略发展需求保持一致是帮助高潜力人才获得企业内部资源、达成个人发展目标的决定因素。这也与Petrie的研究结果相呼应。虽然案例企业都采用了大量的人才培养措施，但他们都认为人才培养的重点并非不断开发新方法，而是用最佳组合来系统地发展人才。这与Boatman和Wellins的研究发现相呼应，即最有效的人才培养是精心设计和良好执行的战略性组合。Rothwell等对ISPI成员的研究，DAmato和Harzbufeldt关于欧洲经理人保留的研究以及波士顿咨询集团的研究都表明：提供领导力发展、创造学习文化、明确界定职业道路、加强职业发展讨论并建立强大的绩效管理系统将有助于组织留住人才。这也反映在本研究的企业实践中。留住人才不是依靠高薪，更重要的是提供人才能扎根企业的整体环境。缺乏有效的工具来衡量人才管理的效能让部分企业和管理人员无法认同人才管理的战略重要性。Joyce和Slocum发现，除非人才有支持战略达成、传播企业文化和提升执行力这些基本功能，否则很难讨论人才与企业绩效的直接关联。本研究中的4家企业都提到人才管理有助于达成公司战略目标、提升组织能力和实现组织变革。而且企业要将人才管理执行落地，就需要将其与管理者的短期、长期绩效目标和考核紧密联系起来。但是如何真正有效地衡量管理者的人才管理效能，这些企业仍在摸索探寻中。这也是未来人才管理研究需要重点关注的领域。参考文献：1北森人才管理研究院.2022中国人力资源管理年度观察DB/OL.https:/ I,Schuler R S.Global talent management:litera-ture review,integrative framework,and suggestions for furtherresearchJ.Journal of World Business,2010(45):122-133.3Ariss A A,Cascio W F,Paauwe J.Talent management:CurrenttheoriesandfutureresearchdirectionsJ.Journal of WorldBusiness,2014(49):173-179.4Yin R K.Case Study Research and Applications:Designand Methods(6thEdition)M.Thousand Oaks:SagePublication,2017.5Patton M Q.Qualitative Design and Data CollectionM.CA:Thousand Oaks,2002.6Seawright J,Gerring J.Case selection techniques in casestudy researchJ.Political Research Quarterly,2008,61(02):294-308.7Creswell J W.Qualitative Inquiry and Research Design:Choosing Among Five ApproachesM.CA:Thousand Oaks,2007.8Hartmann E,Feisel E,Schober H.Talent management ofwestern MNCs in China:balancing global integration and localresponsivenessJ.Journal of World Business,2010(45):169-178.9Baum M,Kabst R.How to attract applicants in the At-lantic versus the Asia-Pacific region:a cross-national analysis onChina,India,Germany,and HungaryJ.Journal of World Business,2013(48):175-185.10Rothwell W J.Effective Succession Planning:EnsuringLeadership Continuity and Building Talent From WithinM.4th.NEW YORK:American Management Associations,2010.11Petrie N.Future trends in leadership developmentDB/OL.http:/www.ccl.org,2013-03-01.12DDI智睿咨询.组织永续：人才管理启示录DB/OL.https：/ W J,Jackson R D,Knight S C,et al.CareerPlanning and Succession Management:Developing Your Orga-nizations Talent for Today and TomorrowM.Westport:Green-wood Press,2005.14Joyce W F,Slocum J W.Top management talent,strategiccapabilities and firm performanceJ.Organization Dynamics,2012(41):183-193.人力资源 131