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海尔集团品牌解决方案48资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。目 录目 录1 引言11 引言22 品牌与品牌战略22.1 现代品牌理念及含义22.2 品牌的功能特征32.2.1 品牌是专有的品牌32.2.2 品牌是企业的无形资源32.2.3 品牌转化具有一定的风险及不确定性32.2.4 品牌的表象性42.3 品牌战略的组成部分42.3.1 品牌目标42.3.2 品牌个性定位42.3.3 品牌延伸52.3.4 品牌保护52.4 品牌战略的基本类型52.4.1 品牌的技术领先战略52.4.2 品牌的低成本战略63 海尔品牌的成长阶段74 海尔品牌战略面临的挑战84.1 国际化成长战略的现状94.1.1 中国家电行业发展概况94.1.2 ”先难后易”与”先易后难”的两种不同的国际化模式104.2多元化成长战略的现状114.3海尔品牌战略存在的问题114.3.1 ”并购国际化”彰显海尔国际化道路的失败114.3.2 盲目多元化阻碍了企业的持续健康成长155 完善海尔品牌战略体系165.1 跨国并购是海尔国际化的必然选择175.2 重组业务、 调整多元化战略185.3 在全球范围内实现企业价值链与资源的重组与配置185.4 创立中国家电企业世界级品牌195.5 适应国际化要求, 实施以客户为中心的组织结构调整205.6 注重培养人才, 积极实施人才本土化战略216 结 论21致 谢22参 考 文 献23附录B: 外文文献翻译261 引言随着经济的发展和人们生活水平的提高, 物质产品的日益丰富, 企业经营的竞争已由产品的生产和服务的竞争, 转向更高阶段的品牌之间的竞争。品牌既是企业产品和服务的特有标志, 在某种程度上又是一种标准和承诺。它既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁, 又是企业定位市场的依托。品牌战略的系统研究和实践, 仅起步于八十年代末。一九八八年, 菲利浦莫里斯公司和雀巢公司的两大著名收购行动, 使品牌价值资产化得到市场正式确认, 标志着现代品牌时代的来临。中国企业的品牌战略理论和实践近年取得了长足进步和发展, 但与西方发达国家相比还有很大差距。大力推行品牌战略, 有助于树立企业先进的市场观, 强化企业的市场主体意识。海尔集团是世界第四大白色家电制造商, 也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位, 在全球30多个国家建立本土化的设计中心、 制造基地和贸易公司, 全球员工总数超过五万人, 重点发展科技、 工业、 贸易、 金融四大支柱产业, , 海尔全球营业额实现1180亿元( 145亿美元) 。海尔是中国企业中最重视品牌、 实施品牌战略最有成果的企业。海尔实施名牌战略最早、 最一贯。从上世纪80年代中期”砸冰箱”的故事, 到最近提出做”世界品牌运营商”的总战略, 海尔一步一步发展成为中国乃至世界著名的品牌。海尔是中国公认的实施品牌战略成功的企业。我们应该用海尔的实践回答这些问题。本文不是全面阐述海尔, 只是侧重从品牌战略的角度对它做一些解析, 从而完善海尔的品牌战略体系。2 品牌与品牌战略2.1 现代品牌理念及含义品牌 (BRAND), 英文的本意是”烙印”的意思, 是自然经济时代放牧主给自己的牲口打上的财产归属标记, 以区分与她人的财物。现代品牌是19世纪资本主义制度确立之后出现的。资本主义经济的发展, 生产规模的扩大, 商品贸易的增长, 需要一种能普遍用来辨认商品的标记, 即需要在商品的自然名称之外起个名字, 品牌由此广泛流行。2.2 品牌的功能特征对于消费者而言, 品牌执行了以下四种主要的功能: 2.2.1 品牌是专有的品牌品牌是用以识别生产或销售者的产品或服务的。品牌拥有者经过法律程序的认定, 享有品牌的专有权, 有权要求其它企业或个人不能仿冒, 伪造。这一点也是指品牌的排她性, 然而我们国家的企业在国际竞争中没有很好的利用法律武器, 没有发挥品牌的专有权, 近年来我们不断看到国内的金字招牌在国际市场上遭遇的尴尬局面: ”红塔山”在菲律宾被抢注, 100多个品牌被日本抢注, 180多个品牌在澳大利亚被抢注, 如此等等人们应该及时反省, 充分利用品牌的专有权。2.2.2 品牌是企业的无形资源由于品牌拥有者能够凭借品牌的优势不断获取利益, 能够利用品牌的市场开拓力形象扩张力, 资本内蓄力不断发展, 因此我们能够看到品牌的价值。这种价值我们并不能像物质资产那样用实物的形式表述, 但它能使企业的无形资产迅速增大, 而且能够作为商品在市场上进行交易。 1994年世界品牌排名第一的是美国的可口可乐, 其品牌价值为359.5亿美元,相当于其销售额的4倍。到1995年可口可乐的品牌价值上开到390.50亿美元, 1996年又上升为434.27亿美元。2.2.3 品牌转化具有一定的风险及不确定性品牌创立后, 在其成长的过程中, 由于市场的不断变化, 需求的不断提高, 企业的品牌资本可能壮大, 也可能缩小, 甚至某一品牌在竞争中退出市场。品牌的成长由此存在一定风险, 对其评估也存在难度, 对于品牌的风险, 有时由于企业的产品质量出现意外, 有时由于服务不过关, 有时由于品牌资本盲目扩张, 运作不佳, 这些都给企业品牌的维护带来难度, 对企业品牌效益的评估也出现不确定性。2.2.4 品牌的表象性品牌是企业的无形资产, 不具有独立的实体, 不占有空间, 但它最原始的目的就是让人们经过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或企业, 因此, 品牌必须有物质载体, 需要经过一系列的物质载体来表现自己, 使品牌有形式化。品牌的直接载体主要是文字、 图案和符号, 间接载体主要有产品的质量, 产品服务、 知名度、 美誉度、 市场占有率。没有物质载体, 品牌就无法表现出来, 更不可能达到品牌的整体传播效果。优秀的品牌在载体方面表现较为突出, 如”可口可乐”的文字, 使人们联想到其饮料的饮后效果, 其红色图案及相应包装能起到独特的效果, 再如”麦当劳”其黄色以拱形”M”会给人们多在的视觉效果。2.3 品牌战略的组成部分2.3.1 品牌目标品牌目标是设定品牌发展方向与宏观形象指标的一个参数, 包括品牌知名度、 品牌美誉度、 品牌宏观形象、 品牌指名度、 品牌忠诚度五个方面的指标。品牌知名度是品牌被社会公众的知晓程度, 是品牌形象的基础, 没有知名度, 谁都不认识, 品牌形象就无从谈起, 因此品牌目标设定中, 必须对品牌知名度作量化设计。品牌美誉度是品牌获得社会好评的程度, 是品牌目标的核心, 美誉度高而知名度低的企业要完成品牌目标是比较容易的, 相反知名度高而美誉度低, 其品牌目标的完成就要困难得多。品牌宏观形象是对品牌所属产业与区域的界定, 品牌肯定是具体的, 其行业、 界域肯定需要界定, 否则品牌目标变得大而无当, 也会失去品牌目标的价值。品牌指明度是指消费者指明消费某种品牌的比率, 这是前三种指标基础上的品牌跃升, 是更高层次的品牌目标。品牌忠诚度是消费者只消费这种品牌的东西, 从而产生出对其它品牌的排斥心态, 这是品牌目标的最佳状态。2.3.2 品牌个性定位品牌个性定位是指品牌在消费者心目中的个性风格与市场定位, 包括市场定位和品牌形象定位。品牌总是具体的, 品牌形象更是个性化的。对于品牌战略, 品牌的个性化与适应性是一对矛盾。品牌个性化太强, 其适应性就比较弱; 反之, 品牌个性化太弱, 其适应性则强, 但没有个性就无法识别。品牌个性定位首先包括市场定位, 即消费群定位、 价格档次定位、 区域市场定位等, 这是品牌个性定位的基础。同时, 品牌个性定位包括品牌形象定位, 即形象风格取向。2.3.3 品牌延伸品牌延伸是指原品牌在生产原产品之外还能生产什么其它行业的产品。品牌延伸与企业产业选择密切相关。品牌延伸的成败取决于品牌本身强势度、 原品牌产品与延伸品牌产品的关联度、 品牌延伸区域的市场竞争情况三个因素。第一个因素决定品牌要不要延伸, 强势度不足, 不如新树一个品牌, 延伸就显得没有必要;第二个因素决定可否能延伸过去, 第三个因素决定延伸需要的资金支持和市场难度。品牌延伸好了, 不但能使新产品的入市成本大大降低, 而且能丰富和强化原来品牌的内涵, 使品牌价值与市场空间都得到提升。但如果延伸不好, 则不但新产品入市受阻, 而且损坏原来品牌的涵义。因此, 企业品牌战略确定时, 必须对品牌延伸问题做出明确而周到的规划。2.3.4 品牌保护品牌是抵押在消费者信任基础上的无形资产, 尽管许多无形资产价值很高, 一旦失去消费者的信任, 其品牌价值便会一落千丈, 品牌保护包括法律保护和形象保护两种。法律保护主要是打假、 防伪, 用法律手段保护品牌的纯洁性和不受侵害: 形象保护主要指形象的定时监控和危机事件的及时处理。品牌战略的上述四方面内容相辅相成, 共同构成完整的品牌战略体系。2.4 品牌战略的基本类型品牌战略能够依据不同的条件确定出不同的类型, 依据迈克尔波特的竞争战略分析, 品牌战略的基本类型可包括品牌的技术领先战略、 最低成本战略、 差别优势战略和专一化服务战略等四种。2.4.1 品牌的技术领先战略(1) 品牌领先战略市场是在不断变化的, 任何一种产品也都有它的寿命周期。因此, 企业制定品牌战略必须依据产品寿命曲线。当某种产品在市场上处于成熟期, 其市场需要量已达到饱和状态时, 企业就应当拥有正处于萌芽期的产品, 这样才能使企业的新产品或新技术在市场上不断处于领先地位.企业基于这一思想去考虑品牌的商品在竞争中的地位而制定的战略, 叫做品牌的技术领先战略。也就是说, 品牌领先战略, 是指具有较强的研制新产品、 新技术能力的企业, 依靠新产品、 新技术先行占领市场, 提高品牌的知名度, 获得高利润的战略.采用品牌的领先战略, 首先要具有较强的研制新产品、 新技术的能力, 这样才能先行占领市场, 提高品牌的知名度, 获得高额利润。(2) 新技术对品牌领先战略的重要意义。任何企业都与许多种新技术打交道。尽管事实上表现为某种或某几种新技术支配着产品或生产过程, 一个企业所做的任何事情都会涉及到不同种类的技术。某种新技术对品牌战略的重要性并不是这种技术的优点或其在物质产品中的主要作用的函数。一个企业所涉及到的任何一种新技术都可能对品牌战略产生影响。如果某种新技术对企业品牌战略优势或产业结构影响很大, 这种技术就是领先的, 就对企业品牌战略具有重要意义了。一般来说, 如果新技术在决定企业相对成本地位或差别优势方面具有重大作用, 它就会影响企业战略优势。由于在每一种价值活动和获得各种活动的联系中都包含或涉及技术, 这就使技术对企业成本和差别优势产生着强大的影响。如果新技术的影响成为企业降低到最低成本或形成差别优势的驱动力量, 从而这种新技术领先优势就形成了企业的品牌领先战略。一种价值活动中能够应用的新技术常常是像规模、 时间选择或相互关系等其它驱动力量的结果。2.4.2 品牌的低成本战略(1) 品牌最低成本战略从世界范围看, 70年代以后, 品牌最低成本战略的应用日益普遍。这一战略思想是在一个产业中以低成本取得一个领先地位, 并按照这一基本目标采用一系列专门的策略。最低成本要求建立起有一定规模的高效的生产设施, 在经验的基础上全力以赴降低成本, 抓紧成本与管理费用的控制, 以及最大限度地减少研究开发、 服务、 广告等方面的成本费用。为了达到这些目标, 就要在管理方面对成本给予高度重视。尽管质量、 服务以及其它方面也不容忽视, 但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。尽管能够存在强大的竞争力量, 处在一个低成本情况下的企业能够获得高于产业一般水平的收益。其成本优势能够使企业与竞争对手的竞争中受到保护。该企业的成本较低, 意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时, 这个企业依然能够获得利润。低成本的局面有利于企业在强大的买方威胁中保护自己, 因为买方的势力最多只能将价格压在效率次最高的竞争对手的接受水平。低成本也防备着供方势力的威胁, 因为低成本在应付投入物品涨价过程中掌握着较高的机动性。促成低成本状况的诸因素一般也以规模经济或成本优势的形式建立起入侵障碍。最后, 低成本状态一般使企业与替代者竞争时的地位比其它竞争者有利。(2)战略实施与成本优势最低成本战略的成功, 要取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降, 也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本的结果。因此, 最低成本战略的制定, 除了使用成本驱动因素分析成本行为并取得成本优势之外, 还必须同该战略的实施紧密地结合起来。在实际中, 各个企业降低成本的能力是不同的, 甚至当它们具有相似的规模、 相似的累计产童或相似的政策指导时也是如此。要改进相对成本地位, 与其说需要在战略上做出重大转变, 还不如说需要管理人员更多的重视。企业永远不应该认为成本已经低到头了。3 海尔品牌的成长阶段研究海尔的发展历史, 我们发现, 早在1985年, 也就是海尔还刚刚起步, 还处在困难阶段, 就明确地提出了创造名牌的目标。当前有些企业在认识到名牌的重要性之后, 又犯了急性病, 企图在一个早晨就把自己打造成名牌。她们或者迷信广告, 认为只要把广告做得震天响, 甚至创造了”地毯轰炸式”的广告方法, 就能够在短时间成为名牌; 或者过分迷信策划和点子, 认为只要有哪个指点, 来一个什么绝招, 就能够在几天之内成为名牌; 或者花钱买荣誉, 对这个奖牌、 那个奖杯过分感兴趣, 过分迷信, 认为这些东西一到手、 名牌也就到手了。事实证明, 这些办法最好的结果也就是出现一些流星式的所谓”名牌企业”, 更多的则是花钱打了水飘。即使有了名气, 成了名牌, 它的成长也要经历三个阶段: 第一阶段: 产品名牌阶段。消费者看见你的牌子, 确信你的产品好。第二阶段: 企业名牌阶段。消费者看了你的牌子不但确信产品好, 而且确信企业好( 于是她们确信, 在这个牌子下面的所有产品都是好的) 。第三阶段: 社会名牌阶段。名牌已经不但仅是和某一个具体企业相联系、 相对应, 它能够和许多企业形成一定的对应关系。中国的”全聚德”, 创造它的原始企业已经不复存在, 但它在全国各地以及全世界依然活着。它们成了社会的财富。海尔不断向自己的品牌注入新的内涵, 以不断提升自己的品牌。她们实际上是按照前面说的品牌发展的三个阶段来工作的。首先把自己的品牌铸造成”产品品牌”。这是从冰箱开始的。”海尔冰箱”名牌产品”, 做冰箱的海尔产品品牌。这个阶段要解决的是让消费者知道和记住”海尔的冰箱好”。第二步把它铸造成”企业名牌”。产品的多元化, 海尔不只是冰箱, 而是生产家电产品的企业。这个阶段要解决的问题是让消费者知道和记住海尔这个企业好, 因为这个企业好, 因此它生产的东西都好。第三步把它铸造成国际品牌。张瑞敏说过: 国门之内无名牌。她们先提的是”品牌国际化”, 后来又提出”国际化品牌”, 这就是在向着社会名牌世界名牌进军。海尔创立国际品牌之路, 总的原则是先有市场, 后有工厂, 先播种, 再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入, 在取得当地大连锁的认可后, 就能够得到很多订单, 经过订单能够实现制作、 销售、 设计三位一体, 从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。国际化战略起到了一个提升国际竞争力的作用, 国际竞争力造就了一个国际化的品牌。海尔不是注重在知名度上, 而是注重在美誉度上, 提供的产品与服务要超过消费者的预期。国际品牌是符合国际市场需求的高质量的产品在强有力的国际市场营销中产生的。而海尔在国际市场的营销网络建设方面, 同GE、 惠尔浦等跨国家电巨头相比有相当大的差距。国际家电巨头在企业价值链的建设上, 无不是一方面高度重视研发, 另一方面高度重视营销。4 海尔品牌战略面临的挑战海尔实质上是沿着两个方向成长的: 一个是多元化成长, 另一个是国际化成长。但这两个方面的成长都出现了问题, 海尔正经历着成长的烦恼, 面临进退维谷的状况。海尔只有调整成长战略, 才能实现企业的持续健康成长, 这已经成为决定海尔未来的关键所在。海尔虽然同国内家电企业相比具有一定的研发优势, 但同索尼等跨国家电巨头相比, 其差距是不言而喻的。因此, 海尔在国际化的进程中仍需要在不断提升技术上的竞争力的同时, 加大建设国际营销渠道的力度。 海尔的全球营业收入达到1016亿元, ”已成定局”的世界500强梦最终以2亿美元之差而未能成真。而最近海尔谋求并购美泰克则又表明海尔已经基本否决自己沾沾自喜的国际化成长模式。曾经风光无限的海尔开始经历成长的烦恼和困惑。剖析海尔成长的历程和现状, 不难发现海尔当前正陷入进退维谷的境地。4.1 国际化成长战略的现状4.1.1 中国家电行业发展概况中国家电工业发展是从国外引进设备和技术开始的。20世纪80年代初期, 各地政府部门和企业受高额利润和巨大市场需求的推动, 集中从欧、 美、 日等发达国家引进了大批家电生产线, 使家用电器的生产获得了迅速的发展, 特别是在1986-1995年的 期间, 中国家电工业总产值年平均增长率高达32.1%。发展到1996年, 中国主要家电产品产量已经进人到世界前列, 如电冰箱、 洗衣机、 电熨斗、 电风扇、 电饭锅等产品的产量居世界首位, 空调器和电视机的产量也已进人世界前列, 而且彩电、 冰箱、 洗衣机、 空调的年产It约占世界同类产品产量的1/5。1998年, 中国家电工业销售额实现了1320亿元, 约占世界总It的7%, 仅次于美、 日两国, 居世界第三位。自20世纪90年代以来, 随着国内市场竞争的日益加剧, 中国家电行业进入产业结构整合阶段。在国家, 地方产业政策的扶持和市场内在要求的推动下, 中国家电行业逐步从前期多而松散的企业结构向大型企业集团的方向迈进。到1998年, 中国家电行业己有18家企业销售收入超过10亿元, 其中有6家企业出口超过5000万美元。当前, 中国家电行业形成了以海尔、 海信和TCL为代表的一批能够主导市场, 具有一定的知名品牌和较高管理水平的家电企业集团。国产家电产品在国内市场上确立了优势地位。据对中国35个城市百家大型商场家电产品销售情况的调查, 十大畅销品牌都是国产产品。中国家电行业差本上形成了规模经济, 并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大企业集团经过资产重组、 联合兼并、 多元化经营, 其经营优势和品牌优势得到了充分发挥, 不少企业已从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合, 海尔、 海信以及TCL等家电企业纷纷进入信息产业, 许多综合型大公司正在发展形成。4.1.2 ”先难后易”与”先易后难”的两种不同的国际化模式一般而言, 中国家电企业的国际化过程有两种模式, 一种是以TCL和海信为代表的”先易后难”模式。另一种是以海尔为代表的”先难后易”模式。在企 业 国 际化经营的初级阶段, 企业的区位选择战略实际上就是对出口的目标市场的选择策略。中国家电企业一般以发展中国家为主要市场, 包括海信、 TCL在内的绝大多数中国家电企业在目标市场选择上是”先易后难”, 即从开拓发展中国家市场开始, 逐步进入欧美等发达国家市场。而海尔却反其道而行之, 产品出口采取的是”先难后易”的出口战略, 即首先进入欧美等发达国家建立信誉, 创出牌子, 然后再以高屋建瓶之势占领发展中国家的市场。同样都是中国的家电企业, 在国际化战略的选择上为什么会有如此区别呢? 海尔之因此选择”先难后易”的国际化模式, 同海尔对企业国际化经营的理解、 国际化经营的动机和目标有着密切的关系。在这些方面, 海尔同中国其它的家电企业有着完全不同的理念。在海尔看来, 企业出口的目的并不但仅是为了创汇, 更重要的是出口创牌。海尔国际化的最终目标是创海尔国际名牌。另外对于海尔来讲, 虽然其具备了一定的竞争实力, 但作为后发展型企业, 在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国家电巨头那样创造企业的全球价值网, 其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节, 集中优势资源, 建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节: 即市场销售和服务环节。在这两个环节上, 海尔一方面经过大规模销售服务, 逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络; 另一方面经过严格的管理和控制, 树立”高质量服务”的信誉, 将品牌逐步打入国际市场, 形成自己的相对竞争优势。由于品牌及服务的优势是”逆序扩散”的, 海尔的品牌、 营销以及服务经验若在美国和欧洲等阻力大的市场被验证可行, 那么在全球范围内也应该是行之有效的, 因此海尔选择了”先难后易”的模式。海尔开始就把国际化的目标对准了德国、 美国、 意大利等欧美发达国家, 试图以德国、 美国、 意大利等发达国家成熟的市场经济、 激烈的竞争来锻炼自己并得到成长, 并希望这些高难度市场的成功能够带动其它发展中国家的市场的成功。4.2多元化成长战略的现状当前, 海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、 采购网络、 制造网络、 营销与服务网络, 现有工业园13个, 海外工厂及制造基地30个, 海外设计中心8个, 营销网点58800个。在国内市场, 据中怡康公司统计: 海尔是名副其实的中国第一品牌: 海尔在中国家电市场的整体份额已达21%, 大大领先于竞争对手; 海尔在白色家电市场上处于垄断地位: 海尔白色家电市场份额为34%, 已经大大超过国际公认垄断线; 海尔在小家电市场上后来居上: 海尔小家电市场份额为14%, 已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。在国际市场, 海尔小冰箱、 酒柜在美国市场占据第一的市场份额; 海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额; 海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。海尔巨大的成就不容质疑和令人鼓舞, 可是经过深入分析能够发现海尔的成长战略并非完美。从当前海尔的情况来看, 海尔的成长已经尽显疲态, 海尔试水并购国际化便是最好的明证。当前海尔正徘徊在成长的十字路口, 处于进退维谷的境地。4.3海尔品牌战略存在的问题从海尔的成长历程能够看出, 海尔当前是沿着两个方向成长的: 一个是多元化成长, 另一个是国际化成长。对此, 海尔自己也毫不隐讳, 在该公司的网站上, 海尔将自己的远景目标清楚地定义为: ”以现有白色家电的核心能力为基础, 实施国际化和多元化战略, 以努力提高人类生活水平为目标, 一方面拓展国际市场发展空间, 一方面向信息技术、 住宅设施等领域进行多元化扩展”然而, 风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略却无法遮挡海尔成长的烦恼, 而这种烦恼恰恰来自海尔曾经沾沾自喜的国际化战略和多元化战略。4.3.1 ”并购国际化”彰显海尔国际化道路的失败海尔是国内排名第一的家电企业, 可是与国际跨国家电巨头相比较, 仍是较小的规模。美国通用电气公司 全球销售额就达1209亿美元。海尔现在国际白色家电企业中排名第五, 排在海尔前面的都是国际著名的跨国大公司, 她们的平均发展历史是1 , 其中历史最悠久的是西门子, 有155年历史, 最短的也由91年历史, 而海尔到 12月底才只有 的历史。也就是说, 与跨国家电巨头相比, 海尔还有相当大的差距。这种差距有很多表现, 其中一点就是在风险的防范与控制上, 海尔与跨国家电巨头相比有许多不足之处。惠尔浦在进入中国之前, 就花费巨资900万美元历时4年进行了秘密的市场调查。其它跨国家电巨头在进入中国市场时, 也都在对中国市场的研究方面也下了很大的功夫。海尔在进入美国市场之前, 虽然也对美国市场进行了调查并认真研究了日本企业在美国的成功与失败的经验与教训, 可是总的来说, 海尔在对海外市场的风险控制上, 与跨国家电巨头相比, 有一定的差距。一般而言, 对于跨国经营的企业来讲, 规模越大, 用于风险控制和投资安全保障机制上的费用也就应当越高。而这一点却正是海尔需要加强的地方。也就是说, 海尔的国际化经营必须明确风险控制策略, 而且能够不断明晰风险的来源。同时应当将企业的赚利模式、 赚利预期、 赚利率以及赚利条件等信息及时反馈给国际和国内投资者。下面以海尔在美国市场上的直接投资生产经营来分析海尔的海外经营风险。这些风险来自海尔在美国市场上的许多不利因素, 主要不利因素包括: 首先是海尔在美国经营的成本劣势。成本劣势来自几个方面。作为外来投资企业, 海尔必须对美国工人支付高于美国其它企业支付的工资, 才能吸引到同一档次的员工。其次, 远距离的跨国管理必然使管理费用增加, 包括增加的通讯费用和交通费用等等。再次, 海尔需要面临文化摩擦带来的成本。在美国生产经营需要处理跨文化管理的问题.因为东方文化和西方文化存在巨大差异。其次, 海尔在美国生产的主要产品是200L以下的小型冰箱。小型冰箱市场利润比较小, 是美国主要加电厂家惠尔浦等所忽略了的市场。在这类市场上海尔的竞争对手主要是像韩国的大宇等竞争失利的品牌。海尔如果要往利润率高的大容量冰箱(200L以上)市场发展, 则将直接与GE等美国主要厂商对抗, 那时必将遇到比现在更加激烈的竞争。海尔在品牌、 资金实力、 研发能力等方面同美国主要家电厂商如GE, 惠尔浦、 美泰克等有明显的差距。另外要往高端市场发展, 海尔需要改变其低价供应商的形象。当前, 这种形象还没有改变。再次, 海尔在海外市场没有对消费者进行特定层次和区域的划分, 而是统一使用海尔品牌。事实上对于美国等发达国家的消费者而言, 如果她属于高档次产品的消费者群体, 其在购买产品时往往不会考虑那种既有定位较高的高档次产品又有定位较低的低档次产品的品牌, 即使这个品牌中有高档次产品, 她也不会考虑购买, 因为该品牌的市场形象和定位不统一。对于这种情况, 国外家电巨头像GE等多采用多品牌制, 例如美国GE采用GEA PPLIANCES、 GE P ROFILE、 GEM ONOGRAM、 HOTPOINT、 RCA等多个品牌, 每一个品牌都有自己的特定消费群体。另外, 海尔在海外的品牌推广上只是强调产品特点, 而很少有像美国GE等跨国家电巨头那样的针对消费者的价值观来进行的品牌推广。跨国家电巨头往往针对目标消费群体做细致的划分, 并在品牌推广时强调产品能给消费者的生活带来什么样的改进和提高等等。由此观之, 海尔在品牌建设和市场推广上与跨国家电巨头相比还有很大的差距。 7月20日, 海尔宣布放弃竞购美泰克, 为轰轰烈烈的海尔跨国并购划上了句号。暂且不论海尔对此次并购是否是投石问路, 也不论海尔是否对并购竭尽全力, 但从此次并购至少能够得出一个结论: 海尔长期以来坚持的国际化战略, 已经出现冰裂的迹象。因为就在此前的4月24日, 海尔总裁张瑞敏和联想总裁杨元庆在博鳌论坛上还有一番争论。杨元庆说, 国际化之初, 联想也曾尝试自我发展方式, 可是, 不但没有把自己的品牌在海外打响, 还每年赔进去几千万元。并购让联想得到了IBM在笔记本研发和生产上的能力, 得到了国际一流的管理团队和员工队伍。”如果这些全都由联想自己建设, 恐怕要花几倍的钱, 十年八年的时间也未必做到。”而张瑞敏则认为, 国际化应该靠自己的力量, 因为”并购用她的品牌还是用我的品牌, 这是一个矛盾”。当时人们对张瑞敏言论的解读是: 海尔拒绝经过并购方式实现企业国际化。其实, 海尔国际化基本上能够认定是失败的, 原因如下: (1) 国际化程度依然很低。据统计, 全球100家最大的企业中, 海外销售额占总销售额50%以上的企业多达一半以上, 其中, 可口可乐的海外销售额占总销售额70%, 利润占80%, 而雀巢和飞利浦的这一比例则高达90%以上。在海尔 1016亿人民币的营业收入中, 海外贡献( 包括出口创汇和海外生产、 海外销售) 不过20亿美元, 不足17%的比重, 依照”真正国际企业海外收入必须大于国内收入”的标准判断, 海尔国际化程度偏低。这意味着, 海尔未来要想继续成长, 必须提高国际市场贡献率, 然而依靠海尔的自身实力经过自我发展迅速提高国际市场贡献率并不现实。像海尔这样的”中国家电第一品牌”, 年赢利不足2亿美元, 这样的赢利能力怎么能对国际市场开发形成有效支持呢? (2) 海外投资巨亏不止。作为中国企业国际化的典型案例, 海尔在美国投资生产家电曾被广泛宣传。但遗憾的是, 如此铺天盖地的报道, 却缺乏一些最基本的数据支撑: 海尔美国项目的投资金额是多少? 生产能力有多大? 年销售额是多少? 市场占有份额多大? 这些数字, 几乎成了绝密, 即使去海尔也问不出来。但那些形象化的宣传却很多, 比如津津乐道当地把海尔工厂门前的路命名为”海尔路”等等。事实上, 稍加分析就知道海尔在美国的投资必然是巨亏的。因为, 美国的劳动力成本比中国要高十几倍, 另外, 零部件的采购成本、 运输成本都远高于国内。面对巨亏的海外投资, 海尔采取了周转的策略, 每年从国内市场抽取大量资金填补国外的亏损黑洞。(3) 尚未进入主流市场。在强手如林的国际市场, 面对通用电气、 伊莱克斯、 惠而浦、 索尼、 东芝、 三星等这些拥有强势品牌的家电巨头, 海尔只能在国际市场的缝隙中寻找生机, 如在美国海尔只能在酒柜和小型冰箱产品上有所作为。海尔一直宣称自己采取的是”先难后易”的策略, 但现在看来这种策略并不成功, 表现在一方面海尔在世界主要的市场, 如美国、 欧盟, 并没有任何地位, 另一方面, 海尔的细分市场大多是一些大型国际家电企业不愿涉足的市场容量小利润空间低的细分市场。(4) 国际名牌尚未树立。虽然海尔在世界品牌500强中占据第89位, 但这并不能说明海尔就是一个世界名牌, 严格意义上说, 海尔仅仅是一个中国名牌。之因此这么说, 原因在于海尔在国际主流市场上尚未站稳脚跟、 没有核心技术、 与跨国公司相适应的现代企业制度还不完善。由于品牌形象不足, 对市场难以形成实质性拉动, 造成海尔在国际市场上难以实现突破性进展。实践已经证明海尔当前的自我发展模式是不成功的。如果继续沿着这条道路走下去, 则不但海尔的成长会受到抑制和延缓, 而且巨亏的海外公司会进一步拖累甚至拖垮整个海尔集团。可是如果放弃自我发展模式而走并购国际化道路呢? 第二条道路也未必就是坦途, 放弃并购美泰克就表明了这一点。海尔之因此中止对美泰克的竞购, 惠而浦的杀入与调查时间仓促是直接原因, 可是更深层原因是资金短缺和业务整合难度太大。由于价格战日益激烈, 钢铁价格不断上涨, 海尔的利润率已是逐年下滑。再加上近几年海外扩张成本急剧增长, 面对惠而浦的抬高价格竞购, 海尔可能无力承担更高的竞购价格。除此之外, 并购运作经验的缺乏和并购整合能力的欠缺也是海尔推行并购国际化的重要障碍。如在此次竞购过程中, 海尔就暴露出了传播和公关方面能力的严重不足, 海尔在这次收购中给媒体最大的印象便是口风非常紧。无论中外媒体如何轰炸, 海尔始终以沉默示人。当被问到如何联系海尔管理层时, 海尔美国公司发言人撂下一句”我不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了DesMoinesRegister(美泰克所在Iowa州的地方媒体)的采访, 给当地民众传递了一个负面的信号, 给并购的失败埋下了伏笔。其实, 如果海尔能在这次竞购战中运用正确公关手段的话, 无论其最终能否赢得美泰克, 都将是对其品牌的一次宣传, 使美国的消费者和投资者了解海尔是优秀的。可是, 海尔却失去了这次推广自己的机会。试想, 连起码的传播和公关能力都不具备的海尔, 如何信心十足地去面对并购内容的谈判、 并购细节的拿捏、 并购时机的把握和并购后的整合管理呢? 由此可见, 海尔推行并购国际化也并不一定必然成功。4.3.2 盲目多元化阻碍了企业的持续健康成长海尔从1992年开始实施多元化成长战略。应该说, 海尔前期的多元化经营是成功的。成功的原因有两个: 一是依据企业的能力稳步推进。如海尔依据在冰箱领域积累的制冷方面的核心技术首先进入了冰柜和空调行业, 在制冷家电行业经营三年半后才进入洗衣机行业。二是采用循序渐进的相关多元化策略。即从高度相关多元化( 冷柜、 空调) 到中度相关多元化( 洗衣机) 再到低度相关多元化( 彩电、 VCD、 家居设备) 。可是, 海尔后来进入生物制药、 物流、 餐饮、 金融等领域则让人摸不着头脑。虽然这些行业在短时间内使海尔获得了快速发展, 销售额不断攀升, 可是明眼人一看就知道那是海尔在催生世界500强。四是国际化中的多元化的风险.在开拓国际市场时, 专业化的产品往往有较强的市场竞争力。而海尔现在生产86大门类、 13000多个规格品种的产品, 在美国也准备推出如此众多的产品, 要保证每种产品都具备国际竞争力可能是十分困难的。另外, 虽然与国内公司相比较, 海尔具有一定的研发优势, 但与大跨国公司相比较, 海尔仍处于下游。一方面, 家电行业的核心技术掌握在西方发达国家公司手中。另一方面, 海尔的研发经费无法与大的跨国公司相提并论。美国通用电气公司 的研发费用是22亿美元, 德国西门子公司的研发费用是56亿欧元, 这是海尔所望尘莫及的。在国际化的过程中, 海尔还必须面对价值链的重组和整合问题。从价值链的角度来分析, 海尔的竞争优势在服务上。可是在国际化的过程中, 海尔应当注意构建合理的服务体系, 同时注重服务资源的合理配资.以美国市场为例, 美国人居住不像中国这样密集, 而是比较稀松。如果海尔不与美国当地维修商很好的合作, 以服务见长的海尔在海外市场上将面临很大的挑战。同时, 服务理念在不同的国家和地区都存在一个本土化问题。例如, 中国的洗衣机面正确对象是家庭主妇, 而在泰国, 洗衣机面正确对象则是女佣。从而海尔在泰国的服务理念应当与在中国有所不同, 应当体现当地本土化的特色。现在, 海尔在这些领域的盲目多元化正在阻碍企业的持续健康发展。具体表现在以下方面: (1) 弱化了企业的核心能力。海尔的核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和营销网络, 而不是海尔自己宣称的文化整合力, 这一点已经得到理论界和企业界的普遍认可和海尔自己的承认。海尔从冰箱进人冰柜和空调行业是基于企业的核心能力, 同时新领域的扩展也强化了企业的核心能力, 因为二者技术方面的核心技术是同一的, 即制冷技术, 其它生产工艺技术亦是高度相关; 市场方面的销售渠道和用户类型是同一的, 只是空调产品需提供安装服务, 商用冰柜的用户稍有不同。之后海尔进入的洗衣机、 彩色、 家居设备行业也都在一定程度上强化了企业的核心能力, 这是海尔之因此连战连捷的主要原因。可是, 随后进入生物制药、 餐饮、 金融等领域则与先前的核心能力没有很大关系, 在技术、 网络和用户方面均没有太大的相关, 明显地分散了企业有限的资源, 弱化了企业已经形成的核心能力。核心能力战略观认为, 企业竞争战略的制定应以企业具有的独特的核心能力为基础, 企业竞争战略的实施也应以维护、 提升和强化企业的核心能力为目的, 只有这样才能使企业获得持续成长的动力源泉。海尔后来的盲目多元化战略显然与此背道而驰。(2) 降低了消费者对海尔的品牌认可。提起麦当劳人们会想到快餐, 提起可口可乐人们会想到饮料, 提起福特人们会想到汽车, 这些观念之因此如此深入人心, 主要在于这些企业对品牌的精心