海尔集团品牌解决专项方案.doc

目 录
目 录1 引言 1
1 引言 2
2 品牌与品牌战略 2
2.1 当代品牌理念及含义 2
2.2 品牌功能特性 3
2.2.1 品牌是专有品牌 3
2.2.2 品牌是公司无形资源 3
2.2.3 品牌转化具备一定风险及不拟定性 3
2.2.4 品牌表象性 4
2.3 品牌战略构成某些 4
2.3.1 品牌目的 4
2.3.2 品牌个性定位 4
2.3.3 品牌延伸 5
2.3.4 品牌保护 5
2.4 品牌战略基本类型 5
2.4.1 品牌技术领先战略 5
2.4.2 品牌低成本战略 6
3 海尔品牌成长阶段 7
4 海尔品牌战略面临挑战 8
4.1 国际化成长战略现状 9
4.1.1 中华人民共和国家电行业发展概况 9
4.1.2 “先难后易”与“先易后难”两种不同国际化模式 10
4.2　多元化成长战略现状 11
4.3　海尔品牌战略存在问题 11
4.3.1 “并购国际化”彰显海尔国际化道路失败 11
4.3.2 盲目多元化阻碍了公司持续健康成长 15
5 完善海尔品牌战略体系 16
5.1 跨国并购是海尔国际化必然选取 17
5.2 重组业务、调节多元化战略 18
5.3 在全球范畴内实现公司价值链与资源重组与配备 18
5.4 创立中华人民共和国家电公司世界级品牌 19
5.5 适应国际化规定，实行以客户为中心组织构造调节 20
5.6 注重培养人才，积极实行人才本土化战略 21
6 结 论 21
致 谢 22
参 考 文 献 23
附录B：外文文献翻译 26
1 引言
随着经济发展和人们生活水平提高，物质产品日益丰富，公司经营竞争已由产品生产和服务竞争，转向更高阶段品牌之间竞争。品牌既是公司产品和服务特有标志，在某种限度上又是一种原则和承诺。它既是公司进入市场通行证和消费者之间桥梁，又是公司定位市场依托。
品牌战略系统研究和实践，仅起步于八十年代末。一九八八年，菲利浦·莫里斯公司和雀巢公司两大知名收购行动，使品牌价值资产化得到市场正式确认，标志着当代品牌时代来临。中华人民共和国公司品牌战略理论和实践近年获得了长足进步和发展，但与西方发达国家相比尚有很大差距。大力履行品牌战略，有助于树立公司先进市场观，强化公司市场主体意识。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中华人民共和国电子信息百强公司之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30各种国家建立本土化设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，，海尔全球营业额实现1180亿元（145亿美元）。海尔是国内公司中最注重品牌、实行品牌战略最有成果公司。海尔实行名牌战略最早、最一贯。从上世纪80年代中期“砸冰箱”故事，到近来提出做“世界品牌运营商”总战略，海尔一步一步发展成为中华人民共和国乃至世界知名品牌。
海尔是国内公认实行品牌战略成功公司。咱们应当用海尔实践回答这些问题。本文不是全面阐述海尔，只是侧重从品牌战略角度对它做某些解析，从而完善海尔品牌战略体系。
2 品牌与品牌战略
2.1 当代品牌理念及含义
品牌 (BRAND)，英文本意是“烙印”意思，是自然经济时代放牧主给自己牲口打上财产归属标记，以区别与她人财物。当代品牌是19世纪资本主义制度确立之后浮现。资本主义经济发展，生产规模扩大，商品贸易增长，需要一种能普遍用来辨认商品标记，即需要在商品自然名称之外起个名字，品牌由此广泛流行。
2.2 品牌功能特性
对于消费者而言，品牌执行了如下四种重要功能：
2.2.1 品牌是专有品牌
品牌是用以辨认生产或销售者产品或服务。品牌拥有者通过法律程序认定，享有品牌专有权，有权规定其她公司或个人不能仿冒，伪造。这一点也是指品牌排她性，然而咱们国家公司在国际竞争中没有较好运用法律武器，没有发挥品牌专有权，近年来咱们不断看到国内金字招牌在国际市场上遭遇尴尬局面：“红塔山”在菲律宾被抢注，100各种品牌被日本抢注，180各种品牌在澳大利亚被抢注，……如此等等人们应当及时反省，充分运用品牌专有权。

2.2.2 品牌是公司无形资源
由于品牌拥有者可以凭借品牌优势不断获取利益，可以运用品牌市场开拓力形象扩张力，资本内蓄力不断发展，因而咱们可以看到品牌价值。这种价值咱们并不能像物质资产那样用实物形式表述，但它能使公司无形资产迅速增大，并且可以作为商品在市场上进行交易。
1994年世界品牌排名第一是美国可口可乐，其品牌价值为359.5亿美元,相称于其销售额4倍。到1995年可口可乐品牌价值上开到390.50亿美元，1996年又上升为434.27亿美元。
2.2.3 品牌转化具备一定风险及不拟定性
品牌创立后，在其成长过程中，由于市场不断变化，需求不断提高，公司品牌资本也许壮大，也也许缩小，甚至某一品牌在竞争中退出市场。品牌成长由此存在一定风险，对其评估也存在难度，对于品牌风险，有时由于公司产品质量浮现意外，有时由于服务但是关，有时由于品牌资本盲目扩张，运作不佳，这些都给公司品牌维护带来难度，对公司品牌效益评估也浮现不拟定性。
2.2.4 品牌表象性
品牌是公司无形资产，不具备独立实体，不占有空间，但它最原始目就是让人们通过一种比较容易记忆形式来记住某一产品或公司，因而，品牌必要有物质载体，需要通过一系列物质载体来体现自己，使品牌有形式化。品牌直接载体重要是文字、图案和符号，间接载体重要有产品质量，产品服务、知名度、美誉度、市场占有率。没有物质载体，品牌就无法体现出来，更不也许达到品牌整体传播效果。先进品牌在载体方面体现较为突出，如“可口可乐”文字，使人们联想到其饮料饮后效果，其红色图案及相应包装能起到独特效果，再如“麦当劳”其黄色以拱形“M”会给人们多在视觉效果。
2.3 品牌战略构成某些
2.3.1 品牌目的
品牌目的是设定品牌发展方向与宏观形象指标一种参数，涉及品牌知名度、品牌美誉度、品牌宏观形象、品牌指名度、品牌忠诚度五个方面指标。
品牌知名度是品牌被社会公众知晓限度，是品牌形象基本，没有知名度，谁都不结识，品牌形象就无从谈起，因此品牌目的设定中，必要对品牌知名度作量化设计。
品牌美誉度是品牌获得社会好评限度，是品牌目的核心，美誉度高而知名度低公司要完毕品牌目的是比较容易，相反知名度高而美誉度低，其品牌目的完毕就要困难得多。品牌宏观形象是对品牌所属产业与区域界定，品牌必定是详细，其行业、界域必定需要界定，否则品牌目的变得大而无当，也会失去品牌目的价值。
品牌指明度是指消费者指明消费某种品牌比率，这是前三种指标基本上品牌跃升，是更高层次品牌目的。
品牌忠诚度是消费者只消费这种品牌东西，从而产生出对其她品牌排斥心态，这是品牌目的最佳状态。
2.3.2 品牌个性定位
品牌个性定位是指品牌在消费者心目中个性风格与市场定位，涉及市场定位和品牌形象定位。品牌总是详细，品牌形象更是个性化。对于品牌战略，品牌个性化与适应性是一对矛盾。品牌个性化太强，其适应性就比较弱；反之，品牌个性化太弱，其适应性则强，但没有个性就无法辨认。品牌个性定位一方面涉及市场定位，即消费群定位、价格档次定位、区域市场定位等，这是品牌个性定位基本。同步，品牌个性定位涉及品牌形象定位，即形象风格取向。
2.3.3 品牌延伸
品牌延伸是指原品牌在生产原产品之外还能生产什么其她行业产品。品牌延伸与公司产业选取密切有关。品牌延伸成败取决于品牌自身强势度、原品牌产品与延伸品牌产品关联度、品牌延伸区域市场竞争状况三个因素。第一种因素决定品牌要不要延伸，强势度局限性，不如新树一种品牌，延伸就显得没有必要;第二个因素决定可否能延伸过去，第三个因素决定延伸需要资金支持和市场难度。品牌延伸好了，不但能使新产品入市成本大大减少，并且能丰富和强化本来品牌内涵，使品牌价值与市场空间都得到提高。但如果延伸不好，则不但新产品入市受阻，并且损坏本来品牌涵义。因而，公司品牌战略拟定期，必要对品牌延伸问题做出明确而周到规划。
2.3.4 品牌保护
品牌是抵押在消费者信任基本上无形资产，尽管许多无形资产价值很高，一旦失去消费者信任，其品牌价值便会一落千丈，品牌保护涉及法律保护和形象保护两种。法律保护重要是打假、防伪，用法律手段保护品牌纯洁性和不受侵害：形象保护重要指形象定期监控和危机事件及时解决。
品牌战略上述四方面内容相辅相成，共同构成完整品牌战略体系。
2.4 品牌战略基本类型
品牌战略可以根据不同条件拟定出不同类型，根据迈克尔·波特竞争战略分析，品牌战略基本类型可涉及品牌技术领先战略、最低成本战略、差别优势战略和专一化服务战略等四种。
2.4.1 品牌技术领先战略
(1) 品牌领先战略
市场是在不断变化，任何一种产品也均有它寿命周期。因此，公司制定品牌战略必要根据产品寿命曲线。当某种产品在市场上处在成熟期，其市场需要量已达到饱和状态时，公司就应当拥有正处在萌芽期产品，这样才干使公司新产品或新技术在市场上不断处在领先地位.公司基于这一思想去考虑品牌商品在竞争中地位而制定战略，叫做品牌技术领先战略。也就是说，品牌领先战略，是指具备较强研制新产品、新技术能力公司，依托新产品、新技术先行占领市场，提高品牌知名度，获得高利润战略.采用品牌领先战略，一方面要具备较强研制新产品、新技术能力，这样才干先行占领市场，提高品牌知名度，获得高额利润。
(2) 新技术对品牌领先战略重要意义。
任何公司都与许各种新技术打交道。尽管事实上体现为某种或某几种新技术支配着产品或生产过程，一种公司所做任何事情都会涉及到不同种类技术。某种新技术对品牌战略重要性并不是这种技术长处或其在物质产品中重要作用函数。一种公司所涉及到任何一种新技术都也许对品牌战略产生影响。如果某种新技术对公司品牌战略优势或产业构造影响很大，这种技术就是领先，就对公司品牌战略具备重要意义了。普通来说，如果新技术在决定公司相对成本地位或差别优势方面具备重大作用，它就会影响公司战略优势。由于在每一种价值活动和获得各种活动联系中都包括或涉及技术，这就使技术对公司成本和差别优势产生着强大影响。如果新技术影响成为公司减少到最低成本或形成差别优势驱动力量，从而这种新技术领先优势就形成了公司品牌领先战略。一种价值活动中可以应用新技术经常是像规模、时间选取或互有关系等其她驱动力量成果。
2.4.2 品牌低成本战略
(1) 品牌最低成本战略
从世界范畴看，70年代后来，品牌最低成本战略应用日益普遍。这一战略思想是在一种产业中以低成本获得一种领先地位，并按照这一基本目的采用一系列专门方略。最低成本规定建立起有一定规模高效生产设施，在经验基本上全力以赴减少成本，抓紧成本与管理费用控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、广告等方面成本费用。为了达到这些目的，就要在管理方面对成本予以高度注重。尽管质量、服务以及其她方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中是使成本低于竞争对手。尽管可以存在强大竞争力量，处在一种低成本状况下公司可以获得高于产业普通水平收益。其成本优势可以使公司与竞争对手竞争中受到保护。该公司成本较低，意味着当别公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。低成我局面有助于公司在强大买方威胁中保护自己，由于买方势力最多只能将价格压在效率次最高竞争对手接受水平。低成本也防备着供方势力威胁，由于低成本在应付投入物品涨价过程中掌握着较高机动性。促成低成本状况诸因素普通也以规模经济或成本优势形式建立起入侵障碍。最后，低成本状态普通使公司与代替者竞争时地位比其她竞争者有利。
(2)战略实行与成本优势
最低成本战略成功，要取决于公司日复一日地实际实行该战略技能。成本不会自动下降，也不会偶尔下降。它是艰难工作和持之以恒注重成本成果。因此，最低成本战略制定，除了使用成本驱动因素分析成本行为并获得成本优势之外，还必要同该战略实行紧密地结合起来。在实际中，各个公司减少成本能力是不同，甚至当它们具备相似规模、相似合计产童或相似政策指引时也是如此。要改进相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多注重。公司永远不应当以为成本已经低到头了。
3 海尔品牌成长阶段
研究海尔发展历史，咱们发现，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌目的。
当前有些公司在结识到名牌重要性之后，又犯了急性病，企图在一种上午就把自己打导致名牌。她们或者迷信广告，以为只要把广告做得震天响，甚至创造了“地毯轰炸式”广告办法，就可以在短时间成为名牌；或者过度迷信策划和点子，以为只要有哪个指点，来一种什么绝招，就可以在几天之内成为名牌；或者花钱买荣誉，对这个奖牌、那个奖杯过度感兴趣，过度迷信，以为这些东西一到手、名牌也就到手了……。事实证明，这些办法最佳成果也就是浮现某些流星式所谓“名牌公司”，更多则是花钱打了水飘。虽然有了名气，成了名牌，它成长也要经历三个阶段： 
　　第一阶段：产品名牌阶段。 　　
消费者看见你牌子，确信你产品好。 　　
第二阶段：公司名牌阶段。 　　
消费者看了你牌子不但确信产品好，并且确信公司好（于是她们确信，在这个牌子下面所有产品都是好）。 　
第三阶段：社会名牌阶段。 　　
名牌已经不但仅是和某一种详细公司相联系、相相应，它可以和许多公司形成一定相应关系。中华人民共和国“全聚德”，创造它原始公司已经不复存在，但它在全国各地以及全世界依然活着。它们成了社会财富。 
海尔不断向自己品牌注入新内涵，以不断提高自己品牌。她们事实上是按照前面说品牌发展三个阶段来工作。 　　
一方面把自己品牌锻导致“产品品牌”。这是从冰箱开始。“海尔冰箱”——“名牌产品”，做冰箱海尔——产品品牌。这个阶段要解决是让消费者懂得和记住“海尔冰箱好”。 　　
第二步把它锻导致“公司名牌”。产品多元化，海尔不只是冰箱，而是生产家电产品公司。这个阶段要解决问题是让消费者懂得和记住海尔这个公司好，由于这个公司好，因此它生产东西都好。 　　
第三步把它锻导致国际品牌。张瑞敏说过：国门之内无名牌。她们先提是“品牌国际化”，日后又提出“国际化品牌”，这就是在向着社会名牌——世界名牌进军。 
海尔创立国际品牌之路，总原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花成果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在获得本地大连锁承认后，就可以得到诸多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。
国际化战略起到了一种提高国际竞争力作用，国际竞争力造就了一种国际化品牌。海尔不是注重在知名度上，而是注重在美誉度上，提供产品与服务要超过消费者预期。国际品牌是符合国际市场需求高质量产品在强有力国际市场营销中产生。而海尔在国际市场营销网络建设方面，同GE、惠尔浦等跨国家电巨头相比有相称大差距。国际家电巨头在公司价值链建设上，无不是一方面高度注重研发，另一方面高度注重营销。
4 海尔品牌战略面临挑战
海尔实质上是沿着两个方向成长：一种是多元化成长，另一种是国际化成长。但这两个方面成长都浮现了问题，海尔正经历着成长烦恼，面临进退维谷状况。海尔只有调节成长战略，才干实现公司持续健康成长，这已经成为决定海尔将来核心所在。海尔虽然同国内家电公司相比具备一定研发优势，但同索尼等跨国家电巨头相比，其差距是不言而喻。因此，海尔在国际化进程中仍需要在不断提高技术上竞争力同步，加大建设国际营销渠道力度。
海尔全球营业收入达到1016亿元，“已成定局”世界500强梦最后以2亿美元之差而未能成真。而近来海尔谋求并购美泰克则又表白海尔已经基本否决自己沾沾自喜国际化成长模式。曾经风光无限海尔开始经历成长烦恼和困惑。剖析海尔成长历程和现状，不难发现海尔当前正陷入进退维谷境地。
4.1 国际化成长战略现状
4.1.1 中华人民共和国家电行业发展概况
中华人民共和国家电工业发展是从国外引进设备和技术开始。20世纪80年代初期，各地政府部门和公司受高额利润和巨大市场需求推动，集中从欧、美、日等发达国家引进了大批家电生产线，使家用电器生产获得了迅速发展，特别是在1986-1995年期间，国内家电工业总产值年平均增长率高达32.1%。发展到1996年，中华人民共和国重要家电产品产量已经进人到世界前列，如电冰箱、洗衣机、电熨斗、电电扇、电饭锅等产品产量居世界首位，空调器和电视机产量也已进人世界前列，并且彩电、冰箱、洗衣机、空调年产It约占世界同类产品产量1/5。1998年，中华人民共和国家电工业销售额实现了1320亿元，约占世界总It7%，仅次于美、日两国，居世界第三位。
自20世纪90年代以来，随着国内市场竞争日益加剧，中华人民共和国家电行业进入产业构造整合阶段。在国家，地方产业政策扶持和市场内在规定推动下，中华人民共和国家电行业逐渐从前期多而松散公司构造向大型公司集团方向迈进。到1998年，中华人民共和国家电行业己有18家公司销售收入超过10亿元，其中有6家公司出口超过5000万美元。当前，中华人民共和国家电行业形成了以海尔、海信和TCL为代表一批可以主导市场，具备一定知名品牌和较高管理水平家电公司集团。国产家电产品在国内市场上确立了优势地位。据对中华人民共和国35个都市百家大型商场家电产品销售状况调查，十大畅销品牌都是国产产品。中华人民共和国家电行业差本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级构造整合阶段。某些有实力大公司集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥，不少公司已从单一产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合，海尔、海信以及TCL等家电公司纷纷进入信息产业，许多综合型大公司正在发展形成。
4.1.2 “先难后易”与“先易后难”两种不同国际化模式
普通而言，中华人民共和国家电公司国际化过程有两种模式，一种是以TCL和海信为代表“先易后难”模式。另一种是以海尔为代表“先难后易”模式。在企 业 国 际化经营初级阶段，公司区位选取战略事实上就是对出口目的市场选取方略。中华人民共和国家电公司普通以发展中华人民共和国家为重要市场，涉及海信、TCL在内绝大多数中华人民共和国家电公司在目的市场选取上是“先易后难”，即从开拓发展中华人民共和国家市场开始，逐渐进入欧美等发达国家市场。而海尔却反其道而行之，产品出口采用是“先难后易”出口战略，即一方面进入欧美等发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓶之势占领发展中华人民共和国家市场。同样都是中华人民共和国家电公司，在国际化战略选取上为什么会有如此区别呢？
海尔之因此选取“先难后易”国际化模式，同海尔对公司国际化经营理解、国际化经营动机和目的有着密切关系。在这些方面，海尔同中华人民共和国其她家电公司有着完全不同理念。在海尔看来，公司出口目并不但仅是为了创汇，更重要是出口创牌。海尔国际化最后目的是创海尔国际名牌。此外对于海尔来讲，虽然其具备了一定竞争实力，但作为后发展型公司，在进入国际市场初期没有能力像大型跨国家电巨头那样创造公司全球价值网，其现实选取就是依照公司已有能力系统和外部环境选取价值链上一两个核心环节，集中优势资源，建立相对竞争优势。海尔选取核心环节是价值链上基本活动最后两个环节：即市场销售和服务环节。在这两个环节上，海尔一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球营销网络和维修服务网络；另一方面通过严格管理和控制，树立“高质量服务”信誉，将品牌逐渐打入国际市场，形成自己相对竞争优势。由于品牌及服务优势是“逆序扩散”，海尔品牌、营销以及服务经验若在美国和欧洲等阻力大市场被验证可行，那么在全球范畴内也应当是行之有效，因而海尔选取了“先难后易”模式。海尔开始就把国际化目的对准了德国、美国、意大利等欧美发达国家，试图以德国、美国、意大利等发达国家成熟市场经济、激烈竞争来锻炼自己并得到成长，并但愿这些高难度市场成功可以带动其她发展中华人民共和国家市场成功。
4.2　多元化成长战略现状
当前，海尔已建立起一种具备国际竞争力全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络，既有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。在国内市场，据中怡康公司记录：海尔是名副其实中华人民共和国第一品牌：海尔在中华人民共和国家电市场整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场上处在垄断地位：海尔白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线；海尔在小家电市场上日后居上：海尔小家电市场份额为14%，已经超越小家电老式强势品牌而位居第一。在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一市场份额。
海尔巨大成就不容质疑和令人鼓舞，但是通过进一步分析可以发现海尔成长战略并非完美。从当前海尔状况来看，海尔成长已经尽显疲态，海尔试水并购国际化便是最佳明证。当前海尔正徘徊在成长十字路口，处在进退维谷境地。
4.3　海尔品牌战略存在问题
从海尔成长历程可以看出，海尔当前是沿着两个方向成长：一种是多元化成长，另一种是国际化成长。对此，海尔自己也毫不隐讳，在该公司网站上，海尔将自己远景目的清晰地定义为：“以既有白色家电核心能力为基本，实行国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目的，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展……”然而，风光无限辉煌成就和备受称道经营战略却无法遮挡海尔成长烦恼，而这种烦恼恰恰来自海尔曾经沾沾自喜国际化战略和多元化战略。
4.3.1 “并购国际化”彰显海尔国际化道路失败
海尔是国内排名第一家电公司，但是与国际跨国家电巨头相比较，仍是较小规模。美国通用电气公司全球销售额就达1209亿美元。海尔当前国际白色家电公司中排名第五，排在海尔前面都是国际知名跨国大公司，她们平均发展历史是1，其中历史最悠久是西门子，有155年历史，最短也由91年历史，而海尔到12月底才只有历史。也就是说，与跨国家电巨头相比，海尔尚有相称大差距。这种差距有诸多体现，其中一点就是在风险防范与控制上，海尔与跨国家电巨头相比有许多局限性之处。惠尔浦在进入中华人民共和国之前，就耗费巨资900万美元历时4年进行了秘密市场调查。其她跨国家电巨头在进入中华人民共和国市场时，也都在对中华人民共和国市场研究方面也下了很大功夫。海尔在进入美国市场之前，虽然也对美国市场进行了调查并认真研究了日本公司在美国成功与失败经验与教训，但是总来说，海尔在对海外市场风险控制上，与跨国家电巨头相比，有一定差距。普通而言，对于跨国经营公司来讲，规模越大，用于风险控制和投资安全保障机制上费用也就应当越高。而这一点却正是海尔需要加强地方。也就是说，海尔国际化经营必要明确风险控制方略，并且可以不断明晰风险来源。同步应当将公司赚利模式、赚利预期、赚利率以及赚利条件等信息及时反馈给国际和国内投资者。
下面以海尔在美国市场上直接投资生产经营来分析海尔海外经营风险。这些风险来自海尔在美国市场上许多不利因素，重要不利因素涉及：一方面是海尔在美国经营成本劣势。成本劣势来自几种方面。作为外来投资公司，海尔必要对美国工人支付高于美国其她公司支付工资，才干吸引到同一档次员工。另一方面，远距离跨国管理必然使管理费用增长，涉及增长通讯费用和交通费用等等。再次，海尔需要面临文化摩擦带来成本。在美国生产经营需要解决跨文化管理问题.由于东方文化和西方文化存在巨大差别。另一方面，海尔在美国生产重要产品是200L如下小型冰箱。小型冰箱市场利润比较小，是美国重要加电厂家惠尔浦等所忽视了市场。在此类市场上海尔竞争对手重要是像韩国大宇等竞争败北品牌。海尔如果要往利润率高大容量冰箱(200L以上)市场发展，则将直接与GE等美国重要厂商对抗，那时必将遇到比当前更加激烈竞争。海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国重要家电厂商如GE，惠尔浦、美泰克等有明显差距。此外要往高品位市场发展，海尔需要变化其低价供应商形象。当前，这种形象还没有变化。
再次，海尔在海外市场没有对消费者进行特定层次和区域划分，而是统一使用海尔品牌。事实上对于美国等发达国家消费者而言，如果她属于高档次产品消费者群体，其在购买产品时往往不会考虑那种既有定位较高高档次产品又有定位较低低档次产品品牌，虽然这个品牌中有高档次产品，她也不会考虑购买，由于该品牌市场形象和定位不统一。对于这种状况，国外家电巨头像GE等多采用多品牌制，例如美国GE采用GEA PPLIANCES、GE P ROFILE、GEM ONOGRAM、HOTPOINT、RCA等各种品牌，每一种品牌均有自己特定消费群体。此外，海尔在海外品牌推广上只是强调产品特点，而很少有像美国GE等跨国家电巨头那样针对消费者价值观来进行品牌推广。跨国家电巨头往往针对目的消费群体做细致划分，并在品牌推广时强调产品能给消费者生活带来什么样改进和提高等等。由此观之，海尔在品牌建设和市场推广上与跨国家电巨头相比尚有很大差距。
7月20日，海尔宣布放弃竞购美泰克，为轰轰烈烈海尔跨国并购划上了句号。暂且无论海尔对本次并购与否是投石问路，也无论海尔与否对并购竭尽全力，但从本次并购至少可以得出一种结论：海尔长期以来坚持国际化战略，已经浮现冰裂迹象。由于就在此前4月24日，海尔总裁张瑞敏和联想总裁杨元庆在博鳌论坛上尚有一番争论。杨元庆说，国际化之初，联想也曾尝试自我发展方式，但是，不但没有把自己品牌在海外打响，还每年赔进去几千万元。并购让联想得到了IBM在笔记本研发和生产上能力，得到了国际一流管理团队和员工队伍。“如果这些全都由联想自己建设，恐怕要花几倍钱，十年八年时间也未必做到。”而张瑞敏则以为，国际化应当靠自己力量，由于“并购用她品牌还是用我品牌，这是一种矛盾”。当时人们对张瑞敏言论解读是：海尔回绝通过并购方式实现公司国际化。其实，海尔国际化基本上可以认定是失败，因素如下：
　　(1) 国际化限度依然很低。据记录，全球100家最大公司中，海外销售额占总销售额50%以上公司多达一半以上，其中，可口可乐海外销售额占总销售额70%，利润占80%，而雀巢和飞利浦这一比例则高达90%以上。在海尔1016亿人民币营业收入中，海外贡献（涉及出口创汇和海外生产、海外销售）但是20亿美元，局限性17%比重，依照“真正国际公司海外收入必要不不大于国内收入”原则判断，海尔国际化限度偏低。这意味着，海尔将来要想继续成长，必要提高国际市场贡献率，然而依托海尔自身实力通过自我发展迅速提高国际市场贡献率并不现实。像海尔这样“中华人民共和国家电第一品牌”，年获利局限性2亿美元，这样获利能力怎么能对国际市场开发形成有效支持呢？
　　(2) 海外投资巨亏不止。作为中华人民共和国公司国际化典型案例，海尔在美国投资生产家电曾被广泛宣传。但遗憾是，如此铺天盖地报道，却缺少某些最基本数据支撑：海尔美国项目投资金额是多少？生产能力有多大？年销售额是多少？市场占有份额多大？这些数字，几乎成了绝密，虽然去海尔也问不出来。但那些形象化宣传却诸多，例如津津乐道本地把海尔工厂门前路命名为“海尔路”等等。事实上，稍加分析就懂得海尔在美国投资必然是巨亏。由于，美国劳动力成本比中华人民共和国要高十几倍，此外，零部件采购成本、运送成本都远高于国内。面对巨亏海外投资，海尔采用了周转方略，每年从国内市场抽取大量资金弥补国外亏损黑洞。
　　(3) 尚未进入主流市场。在强手如林国际市场，面对通用电气、伊莱克斯、惠而浦、索尼、东芝、三星等这些拥有强势品牌家电巨头，海尔只能在国际市场缝隙中寻找生机，如在美国海尔只能在酒柜和小型冰箱产品上有所作为。海尔始终宣称自己采用是“先难后易”方略，但当前看来这种方略并不成功，体当前一方面海尔在世界重要市场，如美国、欧盟，并没有任何地位，另一方面，海尔细分市场大多是某些大型国际家电公司不肯涉足市场容量小利润空间低细分市场。
　　(4) 国际名牌尚未树立。虽然海尔在世界品牌500强中占据第89位，但这并不能阐明海尔就是一种世界名牌，严格意义上说，海尔仅仅是一种中华人民共和国名牌。之因此这样说，因素在于海尔在国际主流市场上尚未站稳脚跟、没有核心技术、与跨国公司相适应当代公司制度还不完善。由于品牌形象局限性，对市场难以形成实质性拉动，导致海尔在国际市场上难以实现突破性进展。
实践已经证明海尔当前自我发展模式是不成功。如果继续沿着这条道路走下去，则不但海尔成长会受到抑制和延缓，并且巨亏海外公司会进一步连累甚至拖垮整个海尔集团。但是如果放弃自我发展模式而走并购国际化道路呢？第二条道路也未必就是坦途，放弃并购美泰克就表白了这一点。海尔之因此中断对美泰克竞购，惠而浦杀入与调查时间仓促是直接因素，但是更深层因素是资金短缺和业务整合难度太大。由于价格战日益激烈，钢铁价格不断上涨，海尔利润率已是逐年下滑。再加上近几年海外扩张成本急剧增长，面对惠而浦抬高价格竞购，海尔也许无力承担更高竞购价格。除此之外，并购运作经验缺少和并购整合能力欠缺也是海尔履行并购国际化重要障碍。如在本次竞购过程中，海尔就暴露出了传播和公关方面能力严重局限性，海尔在这次收购中给媒体最大印象便是口风非常紧。无论中外媒体如何轰炸，海尔始终以沉默示人。当被问到如何联系海尔管理层时，海尔美国公司发言人撂下一句“我不懂得”就没了下文。而正是海尔(美国)回绝了《DesMoinesRegister》(美泰克所在Iowa州地方媒体)采访，给本地民众传递了一种负面信号，给并购失败埋下了伏笔。其实，如果海尔能在这次竞购战中运用对的公关手段话，无论其最后能否赢得美泰克，都将是对其品牌一次宣传，使美国消费者和投资者理解海尔是先进。但是，海尔却失去了这次推广自己机会。试想，连起码传播和公关能力都不具备海尔，如何信心十足地去面对并购内容谈判、并购细节拿捏、并购时机把握和并购后整合管理呢？由此可见，海尔履行并购国际化也并不一定必然成功。
4.3.2 盲目多元化阻碍了公司持续健康成长
　 海尔从1992年开始实行多元化成长战略。应当说，海尔前期多元化经营是成功。成功因素有两个：一是根据公司能力稳步推动。如海尔根据在冰箱领域积累制冷方面核心技术一方面进入了冰柜和空调行业，在制冷家电行业经营三年半后才进入洗衣机行业。二是采用循序渐进有关多元化方略。即从高度有关多元化（冷柜、空调）到中度有关多元化（洗衣机）再到低度有关多元化（彩电、VCD、家居设备）。但是，海尔日后进入生物制药、物流、餐饮、金融等领域则让人摸不着头脑。虽然这些行业在短时间内使海尔获得了迅速发展，销售额不断攀升，但是明眼人一看就懂得那是海尔在催生世界500强。四是国际化中多元化风险.在开拓国际市场时，专业化产品往往有较强市场竞争力。而海尔当前生产86大门类、13000各种规格品种产品，在美国也准备推出如此众多产品，要保证每种产品都具备国际竞争力也许是十分困难。
此外，虽然与国内公司相比较，海尔具备一定研发优势，但与大跨国公司相比较，海尔仍处在下游。一方面，家电行业核心技术掌握在西方发达国家公司手中。另一方面，海尔研发经费无法与大跨国公司相提并论。美国通用电气公司研发费用是22亿美元，德国西门子公司研发费用是56亿欧元，这是海尔所望尘莫及。在国际化过程中，海尔还必要面对价值链重组和整合问题。从价值链角度来分析，海尔竞争优势在服务上。但是在国际化过程中，海尔应当注意构建合理服务体系，同步注重服务资源合理配资.以美国市场为例，美国人居住不像中华人民共和国这样密集，而是比较稀松。如果海尔不与美国本地维修商较好合伙，以服务见长海尔在海外市场上将面临很大挑战。同步，服务理念在不同国家和地区都存在一种本土化问题。例如，中华人民共和国洗衣机面对对象是家庭主妇，而在泰国，洗衣机面对对象则是女佣。从而海尔在泰国服务理念应当与在中华人民共和国有所不同，应当体现本地本土化特色。
当前，海尔在这些领域盲目多元化正在阻碍公司持续健康发展。详细体当前如下方面：
(1) 弱化了公司核心能力。海尔核心能力在于其在家电领域强大设计制造能力以及完善服务体系和营销网络，而不是海尔自己宣称文化整合力，这一点已经得到理论界和公司界普遍承认和海尔自己承认。海尔从冰箱进人冰柜和空调行业是基于公司核心能力，同步新领域扩展也强化了公司核心能力，由于两者技术方面核心技术是同一，即制冷技术，其她生产工艺技术亦是高度有关；市场方面销售渠道和顾客类型是同一，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜顾客稍有不同。之后海尔进入洗衣机、彩色、家居设备行业也都在一定限度上强化了公司核心能力，这是海尔之因此连战连捷重要因素。但是，随后进入生物制药、餐饮、金融等领域则与先前核心能力没有很大关系，在技术、网络和顾客方面均没有太大有关，明显地分散了公司有限资源，弱化了公司已经形成核心能力。核心能力战略观以为，公司竞争战略制定应以公司具备独特核心能力为基本，公司竞争战略实行也应以维护、提高和强化公司核心能力为目，只有这样才干使公司获得持续成长动力源泉。海尔日后盲目多元化战略显然与此背道而驰。
(2) 减少了消费者对海尔品牌承认。提起麦当劳人们会想到快餐，提起可口可乐人们会想到饮料，提起福特人们会想到汽车，这些观念之因此如此进一步人心，重要在于这些公司对品牌精心维护和严谨科学产品市场扩张方略。微软有是钞票，可是它不会涉足IT以外行业；而本田也决不会在与发动机无关行业耗费气力。海尔舍弃对家电领域专注，减少了消费者对海尔品牌承认，不但使海尔在新领域难有作为，并且影响了海尔在家电领域扩张步伐。春兰在这方面就有深刻教训。春兰曾经是中华人民共和国空调第一品牌，在空调行业尚有很大发展空间状况下，春兰没有借机进一步做强做大，而是贸然进入IT、轻卡、能源等产业，成果如今春兰在新产业领域没有什么作为，在空调行业优势也丧失殆尽，消费者从此再也不以为春兰是中华人民共和国家电行业重要角色。
5 完善海尔品牌战略体系
当前虽然海尔成长面临着一系列困惑，然而以张瑞敏为首海尔领导团队是不会容易放弃给海尔带来成功成长战略模式。事实上，海尔当前国际化成长和多元化成长都正面临着进退维谷状况。
当前海尔不应过多地关注销售额问题，而更应当关注公司健康发展和持续发展问题。进入世界500强不应当作为海尔目的，而应当只是海尔持续健康成长副产品，如何应对成长困惑如何保持公司持续健康发展应当是海尔当务之急。
5.1 跨国并购是海尔国际化必然选取
不论怎么说，海尔必要在国际市场有大作为才行，这一点是毋庸置疑。但是在美国、日本、韩国电子业巨头正在把家电生产中心搬到中华人民共和国运用中华人民共和国便宜劳动力同步，可海尔却能逆势而行，跑到美国去投资生产家电？若说那是张瑞敏逆向思维成果倒有也许，但是投资美国生产家电，却不也许成功，由于成本太高。其实，对比自我发展和跨国并购两种国际化模式优劣就可以断定跨国并购是海尔国际化必然选取。
自我发展模式长处是公司独立行使决策管理权，不受外来因素干扰，可以充分地行使公司意志，但是存在开发周期长，进度慢，成效不明显等缺陷。此外，实行自我发展模式尚有一种非常重要前提，那就是公司必要在国内具备较强获利能力，否则难以承受一定期期内国际化带来亏损。问题恰恰出在这里。中华人民共和国公司普遍不具备强大获利能力，中华人民共和国品牌国际影响力更小，基本上都是三流品牌角色。这样品牌影响力很难对市场形成拉动力。这就是为什么海尔走出国门长达十年之久，国际市场依然没有形成实质性贡献？因素就在于品牌形象弱。而并购借助别人现成品牌、工厂、渠道资源进行市场开发，省时、省力、有效。但缺陷是整合风险比较大。
可以说，两种模式各有利弊。那么，谁更适合中华人民共和国公司呢？应当是跨国并购。由于跨国并购风险固然大，但是，自我发展模式时间成本更大。当今公司竞争已经成为全球竞争，而国际市场空间资源是有限，竞争对手占去一份，则本土公司就少一份机会，因而，在竞争对手尚未完毕国际战略布局之前，进入并完毕国际市场架构，比“