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组织职能管理

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3 组织职能
【教学目标】
1． 了解组织的涵义、 类型和组织工作的内容;
2． 掌握组织结构设计的原则、 依据和步骤;
3． 熟悉常见的组织结构类型;
4． 领会组织运营中的集权与分权、 正式组织与非正式组织, 以及组织整合、 制度化管理与现代公司制度的建立等问题;
5． 理解组织变革的动力、 阻力和变革的内容与一般过程;
6． 掌握团队的特点、 类型和团队建设的步骤。
【本章模块结构图】
组织的概述
组 织 设 计
任务
原则
变革原因
模块一
模块二
模块三
模块四
组织概念

组织分类

组织工作内容
正式组织
非正式组织
依据
步骤
职务设计
部门划分
职权设计
建立层次
协调活动
组织结构类型
直线型
职能型
直线职能型
事业部型
矩阵型
网络型
控股型
人员配备

组织运行
组织制度

集权与分权

组织整合

制度内容
公司制度
制度化管理
集权
分权
授权
组 织 变 革
变革内容
变革过程
文化变革
团队建设
结构变革
技术变革
环境变革
人员变革
阻 力
动 力
3.1组织概述
【引入案例】: 员工为何辞职
阳贡公司是一家中外合资的高科技企业, 其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右, 其中的技术、 业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生, 其余为高中学历的操作人员。当前, 公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪, 辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期, 当时公司曾派遣一批技术人员出国培训, 这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊, 回国后也经常聚会。在出国期间, 她们合法获得了出国人员的学习补助金, 但在回国后公司领导要求她们将补助金交给公司所有, 于是矛盾出现了。技术人员据理不交, 双方僵持不下, 公司领导便找这些人逐个重复谈话, 言辞激烈, 并采取一些行政制裁措施给她们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫, 却遭到其它人员的强烈批评, 最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事, 这导致双方矛盾日趋激化。最后, 公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据, 公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大, 公司领导因为这批技术人员”不服从”上级而非常气恼, 对她们有了一些成见, 而这些技术人员也知道领导对她们的看法。于是, 陆续有人开始寻找机会”跳槽”。一次, 公司领导得知一家同行业的公司来”挖人”, 公司内部也有不少技术人员前去应聘, 为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘, 公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探, 并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走, 应聘人员都知道自己已经上了”黑名单”, 于是在后来都相继辞职而去。
为什么该公司领导认为一些人已形成了一个非正式组织? 什么是非正式组织? 非正式组织的存在对于企业有何作用与影响?
3.1.1 组织概念
组织包括两层含义: 其一是静态的组织含义, 即从组织结构上来讲, 是指由若干因素构成的有序的结构系统; 其二是动态的组织含义, 即组织工作, 是指一种根据一定的目的, 按照一定的程序, 对一些事物进行安排和处理的活动或行为。组织是分工的前提, 又是协作的基础。在管理活动中, 组织是一种管理主体, 同时又是管理客体、 管理对象。
综合以上两层含义, 能够把组织的概念定义为: 为了有效地配置内部资源和开展活动, 实现一定的共同目标而按照一定的规则、 程序所构成的一种责权结构安排和人员协作关系, 其目的在于以最高的效率使目标得以实现。
3.1.2 组织的分类
从不同的角度, 组织能够划分为不同的类别。按组织规模划分, 可分为小型组织、 中型组织和大型组织; 按社会职能划分, 可分为文化性组织、 经济性组织和政治性组织; 按内部是否有正式分工关系划分, 可分为正式组织和非正式组织。这里主要介绍正式组织和非正式组织。
1．正式组织
为了建立合理的组织机构和结构, 规范组织成员在活动中的关系, 从而形成所谓的正式组织。正式组织是为实现组织目标而建立; 是按组织的章程和组织规程建立; 其成员有明确的编制; 是建立在组织效率逻辑和成本逻辑的基础之上的。
正式组织有明确的目标、 任务、 结构、 职能以及由此决定的成员间的责权关系, 对个人具有某种程度的强制性。合理、 健康的的正式组织无疑为组织活动的效率提供了保证。
2．非正式组织
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中, 组织成员必须发生业务上的联系, 这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解, 并开始工作以外的联系, 频繁的非正式联系又促进了她们之间的相互了解。久而久之, 一些正式组织成员之间的私人关系从相互接受、 了解逐步上升为友谊, 一些无形的、 与正式组织有联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。其成员由于工作性质相近、 社会地位相当、 对一些具体问题的认识基本一致、 观点基本相同, 或者在性格、 业余爱好以及感情相投的基础上, 产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则, 从而使原来松散、 随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织, 如图3-1所示。

图3-1 正式组织中的非正式组织
3．非正式组织的作用
非正式组织的存在, 能够为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足, 创造一种更加和谐、 融洽的人际关系, 提高和加强员工的相互合作精神; 帮助正式组织起到一定的培训作用, 规范成员行为; 提供一种非正式的的信息沟通渠道, 有助于促进组织中信息的交流与传递, 是正式信息通道的补充。
非正式组织也可能产生消极作用, 主要在于: 非正式组织的目标如果与正式组织冲突, 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响, 并可能扩大抵触情绪; 非正式组织要求成员一致性的压力, 往往也会束缚成员的个人发展; 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革, 从而形成组织发展中的障碍。
4．正式组织与非正式组织的区别
正式组织和非正式组织都有自己的目标, 但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。二者之间各有不同的特点, 其主要区别见表3-1。
表3-1 正式组织与非正式组织的区别
项 目
正式组织
非正式组织
形成原因
为了实现共同目标而有意识地组织起来
因人们性格、 爱好、 交往、 感情等逐渐形成, 并无自觉的共同目标
表现形式
是有形的组织, 表现为组织图、 职务说明书等
是无形的组织, 无任何成文的表现形式
成员范围
按组织设计规定的层次、 部门配备合格的人员, 人数相对稳定
自愿结合, 不受正式组织规定的层次、 部门、 职务等的限制, 人数不定
行为标准
以效率逻辑作标准, 制定有明确的方针、 程序、 规章制度, 要求严格执行
以感情逻辑作标准, 只有不成文的约定, 如有违反, 则受到疏远或排斥
领导者的
产生方式
按有关规定选拔产生
自然产生, 往往是团体中交往最多的或威望最高者

5．对待非正式组织的策略
由于非正式组织的存在是一个客观的、 自然的现象, 也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用, 因此管理者不能采取简单的禁止或取缔态度, 而应该对它加以妥善地管理。
( 1) 要因势利导, 善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用, 以有效实现正式组织的目标。
( 2) 利用非正式组织, 首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性, 允许甚至鼓励非正式组织的存在, 为非正式组织的形成提供条件, 并努力使之与正式组织吻合。
( 3) 注意做好非正式组织领导人物的工作, 充分发挥她们的作用, 使她们成为正式组织的重要助手。
3.1.3 组织工作的内容
组织的职能是在组织结构的基础上的组织运作所发挥出来的功能, 或者说组织的职能是经过组织工作体现出来的。组织工作是组织为实现其目标而对组织自身进行结构的设计与调整、 业务活动的分类、 管理人员职位的设置、 管理职权的分配以及对组织成员的行为作以规范和协调等方面的工作。具体内容如下:
1．组织结构设计
组织结构设计是组织工作中最重要、 最核心的一个环节, 它着重建立一种有效的组织结构框架。具体地说, 组织结构设计包括以下步骤:
1) 在研究组织环境和内外资源条件, 并确定组织战略目标基础上, 明确实现组织战略目标所要完成的工作任务;
2) 对要完成的工作任务进行适当的分工和组合, 从而形成职位、 部门和层次;
3) 为这些职位和部门分配责任和权限;
4) 为使她们能有效地一起工作, 还要设置必要的规范和协调关系。组织结构设计的目的就是要形成组织目标所需要的正式组织体系。
2．组织运行
组织运行就是使设计好的组织结构运作起来。在组织的运作过程中, 需要进行适度的集权与分权的选择, 实行合理的组织授权, 建立现代公司制度, 完善并保证组织的有效运行, 提高组织运行效率。从一定意义上说, 使设计好的组织投入运作的过程是与管理工作其它方面的职能密切联系在一起的。为了使整个组织能够有机运转, 不但要设计合理的组织架构, 而且还要选拔适当的人员, 建立一系列规范、 制度, 采取有效的领导方式和激励手段, 建立良好的信息沟通渠道, 并对组织运行中出现的各种问题进行及时有效的控制等。
3．组织变革
组织变革就是对组织的调整、 改革和再设计, 它属于组织工作过程中的反馈与修正阶段。当组织在运行中出现了不完善之处, 或者环境发生了变化而引起组织目标的调整时, 原有的组织结构设计就要作修改, 以提高组织的效能, 增强组织的适应性。
组织工作的具体内容和过程能够用图3-2来表示。
组织结构设计
目标
环境
资源
确定实现组织目标所必须完成的活动和任务
对活动和任务进行分组, 形成职位部门和层次
配备人员, 分配职责和权限
设置纵向、 横向的关系和协调关系
组织运行
组织变革
图3-2 组织工作的内容和过程
【对引入案例的分析】:
从员工的辞职能够发现公司管理者在三个方面处理不当, 一是一定要信守对员工的承诺; 二是组织成员之间由于有了共通点而形成了非正式组织, 作为公司的管理者, 应正视非正式组织存在的客观必然性和必要性, 允许乃至鼓励非正式组织的存在; 三是要充分地信任员工。企业只有做到了以上三点, 才能留住员工, 让员工为企业的发展尽心尽力。

3.2 组织设计
【引入案例】: 新疆特变电工组织结构设计
新疆特变电工股份有限公司是中国变压器行业首家上市公司, 是电工制造行业的骨干企业, 新疆机电行业的支柱企业。该公司位于距乌鲁木齐市30公里的昌吉市, 距乌鲁木齐国际机场18公里。当前公司拥有总资产8亿元, 净资产4.5亿, 员工期1100余人, 具有大中专以上学历和中高级专业技术职称的人员占35%。公司下辖有变压器厂、 线缆厂和中英贝斯电子消毒设备有限公司。1998年组建了特变电工集团, 实现强强联合, 控股四川德阳电缆股份有限公司。同年组建了进出口公司, 其产品销往东南亚周边国家、 非洲和海湾国家。特变电工原先是一个街道变压器小厂, 负债73万元, 在当年仅有26岁的总经理张新的领导下, 短短的 时间发展到拥有4.5亿净资产的上市公司。在此期间兼并了国有线缆厂。这些业绩的取得是张新等一班人的奋力拼博、 勇于开拓的结果。为此, 张新总经理在全厂职工的心中威望极高。
新疆特变电工建立健全了合理的组织结构, 当前的组织结构如图3-3所示。
股东大会
董事会
总经理
进出口部
销售部
财务部
人事部
会计部
线缆厂
电子消毒设备厂
变压器厂
四川德阳电缆厂
销售科
生产车间
采购部
销售科
生产车间
设计中心
采购部

图3-3 新疆特变电工的组织结构
当前特变电工实现的管理方式是把下属的变压器厂、 线缆厂和电子消毒厂作为利润中心来考核的。年初由总经理和下属厂长签订承包协议, 规定当年必须完成的销售额和利润。但这一管理模式也暴露出一些问题。最突出的是销售多头对外, 公司没有形成一个统一的销售网络, 无统一的营销策略, 造成营销资源严重浪费, 其品牌和形象也没有确立。为了改变这一状况, 公司领导想把销售部的责权加强, 3月份公司宣布由销售部统一掌管全公司的销售。从实行的情况看, 由于销售部的人员比较年轻, 对变压器的技术也不熟悉, 尚不能承担全公司的销售重任。更为困难的是, 年初的承包协议规定了各厂厂长的利润指标, 使得销售部与各厂之间出现了矛盾, 销售部为了扩大销售额, 对外报价倾向于降低, 而变压器厂追求的利润, 认为无利可图便不愿接订单。因此, 3月份以来施行全公司统一对外销售的方案仅维持了3个月, 便又回到了老的体制上, 还是由各厂各自对外销售。
特变电工是否要对现有的销售组织结构进行调整? 多头对外销售的弊端如何克服? 在进行组织结构调整时要考虑哪些因素? 如何解决调整中的冲突?
3.2.1 组织设计的任务
组织设计就是进行专业分工和建立使各部门相互有机地协调配合的系统过程。具体地说, 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系, 提供组织结构图和职务说明书。
1．组织结构图
组织结构的设计应该明确谁去做什么, 谁要对什么结果负责, 而且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍, 还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络, 设计合理的组织结构, 其目的在于有效地实现组织的目标和计划, 达到良好的组织业绩。
组织设计的结果是绘制出清晰地组织结构图, 规划和设计组织中各部门的职能、 职权和职责, 确定组织中直线职权、 参谋职权、 职能职权等的活动范围及相互关系。组织结构图如图3-4所示。

图3-4 组织结构图
2．职务说明书
职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内容、 职责与权力、 与组织中其它部门和职务的关系, 以及要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、 技术知识、 工作经验、 处理问题的能力等。如A产品生产技术负责人的职务说明书应该包括以下内容: 她要对A产品的生产情况总负责; 对产品的研究与开发、 生产制造、 质量控制有决策权, 要对结果负责; 她受A产品经理的直接领导, 与营销负责人是平级关系, 她领导三个下属; 另外, 担任该职务的主管人员, 应该具备中层管理人员的基本素质, 同时还要对A产品的生产技术熟悉等。
编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯皮、 推诿的有效方法。同时, 制定职务说明书有利于改进工作方法, 并可作为招聘、 培训、 任用、 提升、 调动、 考评等人力资源管理各种功能的依据。

3.2.2 组织设计的原则
组织所处的环境、 采用的技术、 制定的战略、 发展的规模等情况不同, 所需的职务和部门及其相互关系也不同。尽管如此, 在进行组织设计时, 还是能够找到一些需要共同遵守的原则。
1．目标统一原则
该原则是指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。组织目标层层分解, 机构层层建立下去, 直到每一个人都了解自己在总目标实现中应完成的任务, 这样建立起来的组织机构才是一个有机整体, 才能为保证组织目标的实现奠定基础。在组织设计时要求从工作特点和需要出发, 因事设机构、 设职、 因职用人。
2．分工协作原则
分工是按照提高专业化程度和工作效率的要求, 把组织的目标任务进行分解, 明确各层次、 各部门乃至个人的职责。协作是明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。只有分工没有合作, 分工就失去了意义; 但如果没有分工, 也就谈不上协作, 两者是相辅相成的。
组织系统中的各部门都不可能脱离其它部门而单独运行, 她们都必须经常与其它部门相互协调, 在实现本部门目标的同时, 保证整个组织目标的实现。高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础, 而高度整体化是整个组织达成目标、 取得整体效益的基础。因此, 组织设计必须坚持统一领导下的分工负责和密切合作, 以实现高度分工与高度整体化的统一。
3．职、 责、 权、 利相对应原则
有了分工, 就意味着明确了职务, 承担了责任, 就要有与职务和责任相等的权力, 并享有相应的利益。这就是职、 责、 权、 利相对应的原则, 简称权责对等原则。该原则要求: 职务要实在、 责任要明确、 权力要恰当、 利益要合理。她们的关系应当是相互对应的正方形。
如果责任大而权力和利益小, 会导致下属缺乏主动性、 积极性, 难以有效履行责任; 如果权力和利益偏大而责任较小, 下属就有可能不负责任地滥用权力, 容易助长官僚主义的习气。
4．统一指挥原则
统一指挥原则是指组织中的每位下属都应当有一个而且只能有一个上级主管, 向一个人直接汇报工作, 从而形成一条清晰的指挥链。如果一个下属有多个上级, 那么就会由于上级之间可能彼此不同甚至互相冲突的命令而导致政出多门、 指挥不统一, 令下属产生无所适从之感。该原则要求如下:
( 1) 在确定管理层次时, 要使上下级之间形成等级链。从最高级到最低级的等级链必须是连续的, 不能中断, 并要明确上下级的职责、 权力和联系方式。
( 2) 任何一级组织只能一个人负责, 实行首长负责制。
( 3) 正职领导副职, 副职对正职负责。
( 4) 下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥, 防止出现多头领导的现象。
( 5) 下级只能向直接上级请示工作, 不能越级请示工作, 下级必须服从上级命令和指挥, 不能各自为政, 各行其是。如有不同意见, 能够越级上诉。
( 6) 上级不能越级指挥下级, 以维护下级组织的领导权威。可是能够越级检查工作。
( 7) 职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋, 但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。
5．有效管理跨度原则
管理跨度是指一名主管人员有效地指挥、 监督、 管理的直接下属的人数。一般来说, 任何主管人员能够有效地指挥和监督的下属的数量总是有限的。因为理论上, 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时, 主管领导人需要协调的关系( 可能存在的联系) 呈几何级数增长。按厄威克的公式, 需要协调的关系数目=n(2n-1+n-1)
式中: n为管理跨度。
例如: 一个主管领导两个人, 她需要协调六种关系。设主管为M, 两下属为A与B, 则六种关系为: 直接单独两种( M对A,M对B) , 直接小组两种( M对A和B, M对B和A) 和交叉两种( A对B, B对A) 。若增加一个下属, 可能存在的关系总数就从6增加到18。
因此, 每个主管都要根据管理的职责和职权, 考虑各种影响因素, 来慎重确定自己的管理幅度。
6．集权与分权相结合原则
集权与分权是反映组织纵向职权关系的一个特征, 用于描述组织中决策权限的集中与分散程度。所谓分权, 指的是组织的决策权分配给较低层次的部门或人员的一种倾向。而集权则是指组织的决策权主要集中在较高层次的管理人员手中。集权和分权各有优缺点, 过分集权或分权都会给组织带来问题。实际中的组织应根据自身的具体条件选择合适的分权程度, 从而在集权和分权的平衡中获得良好发展。
7．精简与效率原则
德鲁克说, 组织设计要”努力用经济来维持管理, 并把摩擦减至最小限度”。组织的管理机构必须精干简明、 以一当十, 这样才能提高效率。如果机构臃肿、 层次繁多、 手续繁杂, 则必然导致人浮于事、 效率低下。国际上著名的”帕金森定律”揭示了组织管理中的职位数与效率之间恶性循环的特征, 即在金字塔结构的组织中, 随着各级管理人员职位的增多, 人们之间的相互关系会进一步复杂化, 推诿扯皮的现象会增加, 内耗也就增大, 于是又要增加管理人员……如此重复, 机构不断膨胀, 管理效率却日益降低, 从而呈现出恶性循环。
8．稳定性与弹性结构相结合原则
该原则是指组织结构及其形式既要有相正确稳定性, 不能轻易变动。因为组织的变动, 涉及到人员、 分工、 职责、 协调等方面的调整, 对人员的情绪、 工作方法、 工作习惯带来各种影响, 都要有一个适应过程。但同时组织为了适应多变的环境、 提高竞争能力和效率, 又必须能够灵活地对所涉及的结构进行动态的调整。
因此作为领导必须懂得: 一个一成不变的组织, 是个僵化了的组织; 一个经常变化的组织, 则是个创不出业绩的组织。故应该在保持稳定性的基础上进一步加强和提高企业组织机构的适应性。
9．执行与监督分离原则
在组织设计时, 应将外部监督人员与执行人员分设, 否则由于监督者与被监督者在利益上趋于一体化, 会导致监督职能形同虚设。比如, 车间的专职质量检查员应归属总厂质检部编制, 由质检部对其工作进行考核和奖惩, 而不应归车间编制、 由车间考核和奖惩, 只有这样才能确保其严格履行质量检查职责。
3.2.3 组织设计的依据与步骤
1．组织设计的依据
组织设计的目的是为了合理安排组织中管理人员的活动, 而组织活动总是发生在一定的环境中, 受制于一定的技术条件, 并在组织总体战略的指导下进行的。另外, 组织规模及其所处的发展阶段不同, 也会对组织结构形式提出不同的要求。因此, 组织设计必须考虑以下这些因素的影响。
( 1) 组织目标与任务
组织设计必须遵循目标任务的原则, 必须从组织要实现的目标任务出发, 并为优先实现目标任务服务。其设计应以组织的目标任务为基本依据, 如目标任务发生变化则组织结构将相应地作必要的调整。与此同时, 在不同时期, 组织的战略目标和重点任务是不同的, 就应该有不同的组织结构与之相适应。
( 2) 组织环境
一个组织是一个与其外部环境相互作用、 相互依存的系统。外部环境由于它的变化程度和复杂程度, 造就了它的不确定性。一个组织面临的外部环境不确定性越大, 外部环境对组织的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。从本质上讲, 在稳定的外部环境中采用机械式组织结构最为有效; 而动态的不确定的外部环境则与弹性组织结构最为匹配。
( 3) 组织的战略
组织战略是决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标, 它涉及到一定时期内组织的全局方针、 主要政策与任务的的运筹谋划, 它是制定策略和计划的准绳。组织结构是实现组织目标和战略的手段和工具, 而目标产生于组织的总体战略。因此, 组织结构与组织的总体战略是紧密联系在一起的, 组织战略对组织结构起着决定性作用, 组织结构必须服从组织战略, 并与战略紧密结合。
( 4) 生产条件与技术状况
生产技术水平不但影响组织活动的效果和效率, 而且还会作用于组织工作的各个方面。采用不同的技术手段都需要对组织活动运用不同的管理方式, 因而也就必然影响组织结构的选择和设计。生产技术越高或越复杂, 组织结构垂直分工就越复杂, 反之则越简单。查尔斯•裴洛( Charles Perrow) 以二向度指针说明结构与组织之关系, 即工作的变化性与问题的可分析性形成惯性、 工程性、 技艺性与非惯性四种生产技术。惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构, 组织结构需较高正式性、 集权性。
( 5) 组织规模及其所处发展阶段
组织的规模往往是与组织的发展阶段相联系的。随着组织的发展, 组织活动的内容会日趋复杂, 人数会逐渐增多, 组织的结构也需要随之调整, 以适应变化了的情况。一般来说, 规模大的组织要比规模小的组织更趋向于高程度的专业化和横向及纵向的分化, 规则条例也更多。美国学者托马斯·卡曼提出了”组织发展五阶段”理论, 她认为组织的发展过程要经历创业、 职能发展、 分权、 参谋激增和再集权五个阶段, 不同的发展阶段要求与之相适应的组织结构形态。
( 6) 人员结构与素质
各级管理者及其下属人员的素质, 对组织结构的各要素( 层次、 机构、 权责分工、 协作配合等) 都有影响, 从而带来组织结构的差别和变化。握有权力的决策者, 往往会选择惯性技术以降低运作过程不确定感, 选择惯性技术理由主要因方便控制。决策阶层偏好稳定而往往会选择机械性结构方式, 即倾向复杂度低、 正式化而集权化程度高的结构方式。
2．组织设计的步骤
组织设计的整个过程可分为以下五个步骤, 如图3-5所示。
( 1) 职务设计
职务设计是组织设计最基础的工作。职务设计就是将实现组织目标所必须进行的活动逐步分解, 划分成若干较小的任务单元, 以便于每个人专门从事某一部分的活动, 而不是全部活动, 这就是劳动分工。劳动分工的重要意义在于把复杂的工作分成一项项简单的工作, 每个人不断重复地做相同的工作、 利用同一种设备, 从而大大提高劳动生产率。
对活动进行分工后, 还要将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位, 以便由组织员工来承担相应的职务。有些职务是常规性的、 包含大量重复工作的, 有些职务是非常规性的; 有些职务要求广泛、 多样化的技能, 有些职务只要求范围较窄的技能; 有些职务具有严格的程序规范, 有些职务则有相当的自由度和灵活性。

( a) 职务设计 ( b) 部门划分
( c) 建立层次 ( d) 分配责权
( e) 协调活动
图3-5 组织设计的步骤
( 2) 部门划分
在选择和设计好职务和工作岗位后, 就需要考虑如何将这些工作岗位按照一定的逻辑科学地加以安排, 形成部门或工作单位, 以便进行有效管理。部门是一个组织中把不同工作组织起来的基本单位, 是组织中的主管人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特定领域。部门的划分是组织的横向分工, 其目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属, 做到分工合理、 职责分明, 从而有效地达到组织的目标。
( 3) 建立层次
部门划分是对组织活动进行横向的分工, 在此基础上还需要进行纵向的划分, 即建立上下级报告的层次关系, 构成多层次结构的组织系统。建立层次需要解决好管理跨度与管理层次的关系问题, 这个问题将在3.2.6中详细讲解。
( 4) 分配责权
经过建立层次形成的组织结构, 表明了组织内各层次上下级相互作用的关系模式, 在此基础上还应将一个组织中的责权分配到各个层次、 各个部门和各个岗位上去, 即规定哪个岗位应该对哪些工作负责, 规定不同岗位所应具备的权利, 并最终形成组织中从最高领导层一直贯穿到最低操作层的权力线, 即一般所说的指挥链。
( 5) 协调活动
分工和协作是组织管理中的两大要素。在把实现组织目标所需完成的任务分配到不同的职位和部门, 并进行责权安排之后, 还必须在此基础上进行整合, 以使组织中的个人或部门协同运作, 实现组织的整体目标。根据系统论的观点, 组织设计的目的就是发挥整体大于部分之和的优势, 使有限的资源形成最佳的综合效果。因此, 协调是组织设计的重要步骤, 也是组织目标得以顺利实现的根本保障。

3.2.4 职务设计
一个组织在设计其组织结构时, 必须将为完成其目标任务所不可缺少的业务活动进行分类, 然后对每类活动实行劳动分工, 划分成许多职务或岗位, 并对每个职务或岗位所承担的任务、 职责进行规定, 这一工作就称为职务设计。职务设计是组织设计的基础, 是实现层次、 部门化结构的前提。
1．职务设计的要求
( 1) 因事设职而不能因人设职
因事设职是指所设计的职务都来自为完成目标任务所不可缺少的业务活动, 如不设此职务, 无人从事此项活动, 就将影响组织目标的实现。相反, 因人设职是指根据现有人员的需要来设置职务, 有人就得有职, 而不问此职是否是完成目标任务所不可缺少的。按照前述的组织设计原则要求, 我们显然应当因事设职、 因职设人, 而不能因人设职。
( 2) 劳动分工要科学
劳动分工是组织工作的重要原则, 又是职务设计的主要工作内容。过去对劳动分工的理解有些绝对化, 认为分工越细越好, 越能提高生产率, 于是将各种业务活动划分成许多极小、 极为简单的部分, 职工容易掌握, 而且长期重复操作, 易于熟练, 确实收到了较好的效果。但这样做, 职工会产生厌倦感, 对工作不满, 导致怠工、 缺勤和跳槽现象增加, 生产率下降。这就使人们对分工的理解趋于灵活, 即分工不宜过细, 必要时还要扩大或丰富工作内容。
( 3) 编制出完善的职务说明书
职务设计的结果表现为职务说明书, 它是一种书面文件, 简要说明该职务的工作内容、 职责与职权、 与组织的其它部门或职务之间的关系、 担任此职务者须具备的条件( 如基本素质、 技术业务知识、 处理问题的能力、 工作经验) 等。
2．职务设计方法
( 1) 职务专业化
职务专业化最早是由亚当·斯密提出的, 在泰罗的科学管理方法中又得到强调。在20世纪上半叶, 职务设计是与劳动分工或职务专门化属同一意义的。职务专门化意味着将职务划分为细小的、 专业化的岗位, 管理者要尽可能的将职务设计得简单。
职务专业化原则现在仍在继续指导着许多企业的职务设计, 但过分的专业化很容易让员工产生厌烦感, 导致工作效率降低, 现在它有着被逐渐改进的趋势。
( 2) 职务轮换
职务轮换是指让员工先后承担不同的、 但在内容上很相似的工作。职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力, 这一职务设计方法使工人的活动得以多样化, 从而避免产生厌倦。职务轮换拓宽了员工的工作领域, 给予她们更多的发展机会, 让员工感受到工作的刺激和新鲜感, 使员工掌握更多的技能; 增进不同工作之间员工的理解, 提高协作效率。可是工作轮换需要增加培训成本, 还有可能导致生产效率下降, 因为员工在先前岗位上的效率正创造着组织的经济性, 岗位的轮换需要一定时间来学习, 这里存在一个学习成本问题。
一般来说有纵向和横向两种类型的职务轮换。纵向轮换指的是升职或降职。但我们一般谈及的职务轮换多意味着水平方向上的多样变化, 即横向的职务轮换。横向轮换能够有计划地予以实施, 即制定培训计划, 让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动, 然后再换到另一个岗位, 以此作为培训手段。
( 3) 职务扩大化
职务扩大化是指扩大员工的工作范围, 将几种工作纳入一个职务中, 增加了一项职务所完成的不同任务数目。比如由一个人负责一道工序, 改为几个人共同负责几道工序, 或者在单调的工作中增加一些如维护保养、 清洗润滑之类的辅助工作等等。这样, 在一定程序上降低了员工对工作的单调感和厌烦情绪, 提高了员工对工作的满意程度。
职务扩大化能够给员工增加同一责任的工作内容, 提高了工作的多样性和工作质量, 使员工感到工作更加充实。不足之处是没有给员工的工作提供多少挑战性, 因为纳入同一职务的那些工作具有极大相似性。
( 4) 职务丰富化
职务丰富化是加深工作的深度, 让员工除完成职务规定的工作以外, 还担负一些一般由管理者完成的任务, 如计划和评价她们自己的工作。职务丰富化是在工作内容和责任层次上的基本改变, 是经过增加工作内容、 工作责任、 工作自主权以及自我控制, 使职务工作多样化, 让员工更加完整、 更加负责的工作, 以满足员工的心理需要, 达到激励的目的。
职务丰富化能够提供更大的激励和更多的满意机会, 从而提高了生产效率和产品质量, 降低员工的离职率和缺勤率。但要增加企业的培训费, 扩充工作设备费, 支付给员工更高的工资等。
( 5) 以员工为中心的工作再设计
这是一种将企业战略、 使命与员工对工作的满意度结合起来, 从员工出发, 鼓励员工参与, 充分采纳员工对某些问题的改进建议, 进行工作再设计的过程。以员工为中心的工作再设计, 员工能够提出对工作进行某种改进的建议, 这不但能够增加员工对工作的满意度, 而且也有利于企业目标的更好实现。
3．编制职务说明书
企业为找到对企业发展有用的合适的人才, 对应聘人员提出各种要求是理所当然的。而中国的许多企业, 在招聘启事中存在这样的问题: 对某一职务的职能描述不清楚, 如工作内容、 职责、 范围、 机构等, 并缺少向相应的人员作专项交待和培训。由此造成的直接后果往往是: 挑选和录用的员工与工作要求不相符合; 绩效考核时感到缺乏依据, 无从着手; 培训方案不适合工作要求; 经常造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现, 很大程度上是由于企业未能设计好职务说明书, 没有发挥其在管理中应有的作用所致。
( 1) 职务说明书的”成长”: 职务分析
进行科学而有效的职务分析是职务设计的前提。职务分析主要是对企业职务的设置目的、 中心职责、 工作内容、 权限范围、 结构关系以及工作环境、 工作条件等进行全面的分析、 描述和记录, 然后形成重要文字说明一一概念文件。经过职务分析能够明确每个工作职务在企业中所处的层次, 以及该职务与其它职务之间的关系, 使每个任职者的权力与责任分清。
1) 职务分析的程序
一般说来, 首先应由专业人员运用一定的调查手段搜集职务信息, 进行初步信息处理;  然后进行职务现场考察和面谈, 进行第二次信息搜集和处理, 最后根据正确而合适的信息设计企业职务说明书, 以保证职务说明书符合企业职务要求和组织目标。
2) 职务分析的方法
职务分析的方法一般有以下几种: ①工作要素分析法; ②员工状况分析法; ③职务要求调查法; ④工作内容日记法; ⑤关键事件描述法。
( 2) 职务说明书的”思想”: 解决问题
经过职务分析, 把每个职务的性质、 任务、 责任、 权力、 工作内容等用书面记录下来即成为企业的职务说明书。企业在制定职务说明书时必须要解决以下几个问题:
1) 描述职务目标 企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循”3W”法, 即为什么要设计本职务(目的)-Why; 职务有多大权力(职权范围)-Within; 本职务主要干哪些工作(工作内容)—What。
2) 确定职务职责 光描述职务工作内容还远远不够, 还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写, 用关键词描述所应担负的责任。
3) 指明关键要素 即明确每一个职务最关键、 最重要的要素。如新建企业招聘部门经理, ”经验”即为该岗位的关键要素; 而运转成熟的企业部门经理, ”创新”则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键, 因此, ”良好心态”则为驾驶员的关键要素。
4) 规定核心能力 核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员说服她人、 影响她人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力, 才能成为一个成功和出众的销售人员。
( 3) 职务说明书的”骨髓”: 具体内容
一般来讲, 规范的企业职务说明书应包含以下几个要素:
1) 表头格式 注明企业中各职务名称、 归属部门、 隶属关系、 级别、 编号等。
2) 任职条件 描述某职务所需的相关知识和学历要求、 培训经历和相关工作经验及其它条件。
3) 工作要求 主要描述该职务对一个合格员工来讲, 工作的具体要求。这主要从工作本身的性质、 数量、 范围、 时效性等全方位考虑。
4) 责任范围 描述该职务所承担的主要责任及其影响范围。
5) 管理结构 描述实施管理的性质、 管理人员或员工性质。包括水平、 类型、 管理的多样性、 职务权限、 直接和间接管理员工的层次和数量。
6) 工作关系 根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量, 描述完成此项工作需要与企业其它部门(人员)的联系要求, 描述相互关系的重要性和发生频率等。
7) 操作技能 描述完成该项工作对任职者的灵活性、 精确性、 速度和协调性的要求,