工程(现场)管理基本规则-secret.doc

第三章 工 程 管 理

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第一节 工程（现场）管理基本规则

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日 期：2013年 9月 日

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齐心

第一条 目的
1.1 保证公司开发的项目在建设过程中，质量、进度、成本、安全、文明施工及技术管理均能够达到国家及地方建筑标准与行业规范，满足公司的项目管理要求，实现项目管理目标。
第二条 适用范围
2.1 适用于本公司投资兴建的所有工程或代建、代管理的工程。
第三条 定义
3.1 工程管理：是指从项目开工准备起，至完成现场的全部实物工程量，具备竣工验收条件止，所发生的全部工程管理活动。
3.2 项目经理负责制：以项目经理为项目管理的核心岗位，以甲方项目部为管理团队，其中包括土建工程师、水暖工程师、电气工程师等共同对工程项目进行管理的方法。
3.3 工程技术管理：是对工程项目的各项技术改造要素和技术活动全过程进行管理，为工程建设提供必要的技术支持，提高产品品质，合理降低成本。
3.4 工程监理：由甲方按照工程建设程序，委托有资质的监理公司，对工程建设的进度、质量、安全、文明施工等内容进行全面管理的行为。
第四条 基本规则
4.1 质量管理规则
4.1.1 工程质量是整个项目管理工作的核心，与进度控制、投资控制相互关联和制约，遵循质量第一的原则。
4.1.2 坚持“严格要求、一丝不苟、实事求是、科学合理”的原则。

4.1.3 遵循“预控为主、动态管理、跟踪监控”，实现工程质量总目标。
4.2 工期管理规则
4.2.1 根据公司与承包单位正式签定的工程合同中所确定的工程工期作为进度控制的总目标。
4.2.2 依据承包单位按合同工期总目标所编制的工程施工组织设计进行控制。
4.2.3 根据经监理公司项目总监审核通过的承包单位编制的施工总进度计划、年/季/月实施计划进行进度控制。
4.2.4 进度管理规则：
4.2.4.1 制定完善的施工进度计划，结合人员、设备、材料、工艺工序等因素的合理配置，保证项目在计划内完成预期的工期目标。计划编制要遵循科学合理，操作性强的原则。
4.2.4.2 采用动态循环的控制方法，包括编制计划、实施计划、检查完成计划情况、比较与分析、调整和修改计划。
4.2.4.3 当实际进度与进度计划不一致时，应分析偏差的原因，采取措施保证计划的完成。如计划需要调整时，应分析原因，明确责任，激励到位，方可按调整后的计划进行控制。
4.2.4.4 充分利用网络计划技术，用于计划的优化、管理和控制。
4.3 成本管理规则
4.3.1工程管理中施工现场的成本控制主要内容是对设计变更、现场签证的合理、准确、规范、及时性进行管理的过程，控制建设成本的合理变动。

4.3.2认真阅读施工图纸，预控图纸存在的问题，尽量在图纸会审阶段发现设计偏差进行纠正和变更。图纸会审遗漏的设计偏差应在施工前发现解决，杜绝事后返工处理。
4.3.3 要尽量减少现场签证，必须签证的要做到及时、规范、清晰。熟悉合同条款，杜绝无效签证。
4.4 安全生产、文明施工规则
4.4.1 安全第一、预防为主的原则。
4.4.2 “四不放过”原则：“事故原因不查清不放过，事故责任者得不到处理不放过，整改措施不落实不放过，群众没有受到教育不放过”。
4.4.3 管生产必管安全的原则。
4.4.4 文明施工的环境保护原则，包括：工地围挡、噪音控制、空气污染控制、路面卫生、工地环境卫生等等。
4.4.5 施工现场文明施工控制内容：标牌设置、材料堆放、日作日清、成品保护、随地便秘、高空抛物等等。
4.4.6 现场实行“定置管理”，使人流、物流畅通有序，保持现场环境整洁，文明生产。
4.4.7 加强工艺管理，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量。
4.4.8 以提高生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率。
4.4.9 建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能。
4.4.10充分利用“目视管理”，利用各种视觉感知信息来组织现场生产
活动，达到提高劳动生产率的目的，并及时发现施工现场存在的问题，并提出解决问题的办法。
4.5 合同、信息管理规则
4.5.1合同管理中分合同的制定、 合同的评审、合同的实施和跟进三个阶段 ，施工现场的合同管理主要完成合同的实施和跟进。建立项目部内部网络，实现合同管理信息化，力求达到重合同守信用的目的。 
4.5.2项目部是合同履行的主要部门，合同履行前对合同内容、关键性条款向各专业工程师交底，落实根据合同确定的目标，依据合同指导工程实施和项目管理工作。及时发现薄弱环节，提出补足措施，防止企业自身及对方发生违约情况，保证合同正确履行，保护本企业权益不受损失 。
4.5.3定期和不定期地总结合同履行的全面情况，提炼成功的经验，汲取教训，提出改进合同管理工作的建议，供以后工作参考。 　
4.5.4 项目信息管理应包括项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
4.5.5 项目现场每周必须进行工程项目资料整理归档工作。
4.5.6 项目现场档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保存。
4.5.7 借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换。
4.5.8 工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录。
4.5.9 设立文件签收本，一切文件资料送达时必须要求签收。
4.5.10 设立文件发文本，一切文件资料发送时必须要求接收人签收。
4.5.11 公司内部指令，通知、报告必须采取书面形式，均具实名。
4.5.12 对监理工程师、承包商所有文件资料必须采取书面形式，均具
实名。
4.5.13 所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发。
4.5.14 工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。
4.6 工程管理例会规则
4.6.1 通过定期（或不定期）会议的形式对工程施工过程中出现的问题偏差进行分析、协调、采取有效措施控制工程顺利进行的例会规则。4.6.2 项目开工后以周例会的形式，由监理公司组织，各承建单位参加，对上周工程实施情况进行总结和对本周工程实施计划布置确认，并签发会议纪要，指导控制工程目标的实现。
4.6.3每月总经理组织一次施工现场例会，由公司高管及各相关部门参加，对施工质量、安全生产、文明施工等全面检查，形成会议纪要。
第五条 职责
5.1 总经理
5.1.1 批准工程项目总进度计划。
5.2 工程副总经理
5.2.1 审核工程项目总进度计划。
5.2.2 各项工程实施过程中对相关部门及各岗位进行绩效考核。
5.2.3 负责工程实施过程中的各项工程管理问题。
5.2.4　协调解决施工现场行政主管机关的检查指导。
5.2.５ 工程项目完成后，部署产品交接的各项工作。
5.3 总工程师
5.3.1 负责解决工程实施过程中的各项技术问题。

5.3.2审批各项工程、材料、设备招标的技术要求。
5.4成本副总经理
5.4.1审核各项工程、材料、设备招标的标底。
5.4.2审核工程项目竣工结算。
5.4.3审批工程实施过程中设计变更及各项工程材料、设备变更的成本核算。
5.5 开发副总经理
5.5.1根据公司要求，负责向政府申报项目前期手续。
5.5.2负责办理工程所需的市政配套相关手续。
5.5.3做好前期工作资料的搜集、保管、移交工作。
5.6 招标采购部
5.6.1编制公司产品招标计划。
5.6.2 负责组织各项工程的施工队伍及各种材料、设备的招标工作。
5.7 技术部
5.7.1 编制工程项目开发计划。
5.7.2 编制各项工程、材料、设备招标的技术要求。
5.7.3 工程实施过程中对各项工程、材料标准、设备参数等技术指标进行监督检查。
5.7.4 工程完工后，参加各项工程竣工验收工作。
5.8 成本部
5.8.1 负责编制各项工程、材料、设备招标的标底。
5.8.2 工程实施过程中对各项工程、材料、设备变更的成本核算。
5.8.3 工程项目竣工后进行工程结算。

5.8.4 审核并计算工程设计变更所需增加的工程款。
5.8.5 审核签署施工单位提出的工程进度款报审表和竣工结算。
5.9 项目经理
5.9.1 对所管理的项目负责，编制项目管理部成员岗位职责，依据部门工作计划编制年、月、周工作计划。
5.9.2 编制工程管理日志表格，并逐日填写。
5.9.3 负责项目施工、设计、勘探、监理、质检单位之间的联系协调工作，认真监督有关合同条款的执行，监督施工单位项目部和监理部的工作。
5.9.4 审查施工单位提交的施工组织设计、技术方案和进度计划等。
5.9.5 负责工程设计变更的联系、审核确认工作。
5.9.6 严格检查施工单位在施工过程中使用材料的质量、等级是否满足设计要求。根据施工进度需要，现场审验各道工序，保证工程按质按量完工。
5.9.7 协助组织监理单位、施工单位参加的现场例会，对所提的问题，组织各方研讨解决。并作好会议记录，做好施工日记，作为验收资料。
5.9.8 审核并配合成本部对施工单位提出的工程进度款报审表和竣工结算，审核工程设计变更所需增加的工程款。
5.9.9 发现施工质量和安全存在问题时，必须采取相应措施予以处理，并及时向副总经理进行汇报。
5.9.10 协调、组织竣工验收，组织设计、施工、监理等单位进行初验，向主管部门提出竣工报告，并报送相关的竣工图纸及资料，直至完成项目竣工备案。

5.10 水暖工程师
5.10.1 协助项目经理进行工作，负责在分管设备、水暖工程内对施工单位、监理单位的监督和管理。
5.10.2 组织对所管项目进入现场的有关设备、水暖工程方面进场材料的检查和验收工作。
5.10.3 负责有关设备、水暖工程设计变更的初步审核。
5.10.4 负责监督所管项目的有关设备、水暖工程的质量检查及隐蔽工程验收工作。
5.10.5 配合开发部办理水暖工程的审批手续。
5.11 电气工程师（强弱电气）
5.11.1 协助项目经理进行工作，负责在分管电气工程内对施工单位、监理单位的监督和管理。
5.11.2 组织对所管项目进入现场的有关电气工程方面进场材料的检查和验收工作。
5.11.3 负责有关电气工程设计变更的初步审核。
5.11.4 负责监督所管项目的有关电气工程的质量检查及隐蔽工程验收工作。
5.11.5 配合开发部办理电气（强弱电气）工程的审批手续。
5.12 土建工程师
5.12.1 协助项目经理进行工作，负责在分管土建工程内对施工单位、监理单位的监督和管理。
5.12.2 组织对所管项目进入现场的有关土建工程方面进场材料的检查和验收工作。

5.12.3 负责有关土建工程设计变更的初步审核。
5.12.4 负责监督所管项目的有关土建工程的质量检查及隐蔽工程验收工作。
5.13 档案专员
5.13.1负责收集、整理、保管施工现场相关的各种信息资料，分类编辑，登记造册。
5.13.2 现场办公室的管理，文件收发等工作。
5.14 监理单位
5.14.1遵照监理大纲的要求，配齐监理工程师，代表甲方对项目进行全面管理，对工程质量、工期进度、成本造价进行监督控制。
第六条 流程
6.1 工程前期准备阶段
6.1.1 技术部、工程部、开发部共同负责编制工程项目实施阶段的开发计划。
6.1.2 总工程师、工程副总经理、开发副总经理根据工程项目实施阶段的开发计划编制各种手续办理计划。
6.1.3 总工程师、工程副总经理、开发副总经理共同审核工程项目开发计划。
6.1.4 总经理批准工程项目开发计划。
6.2 工程项目实施阶段
主要包括：进度管理、质量管理、成本管理、安全文明施工管理和档案信息管理。
6.2.1进度管理：

6.2.1.1根据施工单位按照既定的开发计划编制并上报详尽的周、月施工计划，监督工程项目的进展情况。
6.2.1.2对于现场发现的日进度问题，由监理单位或工程部现场以口头形式沟通纠正。
6.2.1.3对于周及月计划与实际进度的偏差，根据每天具体进度监督，在每周、月的监理例会上，对进度偏差情况做以处置，并编制详细的补救方案。
6.2.1.4进度偏差的纠正：
6.2.1.4.1偏差5天以内的，以月为单位由监理单位负责监督施工单位追赶工期，工程部负责统筹监督，由于施工方原因而未能按期追赶工期的，工程部将以书面形式对施工单位进行通报。
6.2.1.4.2偏差5天以上15天以下的，由工程部组织监理单位和施工单位共同以讨论会的形式进行探讨，并将讨论结果编制成可行性赶工方案，施工单位按照赶工方案进行赶工。
6.2.1.4.3由于施工单位自身原因未能按期实现进度追赶的或者进度偏差超过15天以上的，工程部汇报副总经理后下达《处罚通知单》，按照合同约定对施工单位予以负激励，且施工单位需自身重新上报调整进度计划，确认追赶进度时限，监理单位及工程部予以监督。
6.2.2质量管理：
6.2.2.1技术交底制度：每个分部分项工程乃至每道工序开始施工前，施工单位需要按照进场时要求的交底制度，组织具体施工的项目经理、施工员、质检员、安全员、施工班组长，必要时要求大工也到场。交底内容包括技术要求、现场人员组织要求、安全要求、出现问题的处
理方式、检查要点等内容。交底最终形成签到及交底内容记录。监理单位需派专业工程师参加交底会，工程部专业工程师随机参加交底会，监督其交底质量，并将交底记录复印留底。
6.2.2.2日常质量管理：
6.2.2.2.1工程部每日对基础工程施工质量进行监督，熟悉掌握各《分部分项工程的质量控制点》对现场进行巡检、并抽查每日施工质量，将检查结果记录于《工程管理日志》。
6.2.2.2.2上道工序完工将要隐蔽，在下道工序开始前，必须经工程部专业工程师、监理单位、施工单位共同验收后方可进行。
6.2.2.2.3样板制度：在工序交接后，施工单位根据规范、施工图纸、施工组织方案，进行样板施工，经过监理单位、工程部共同检验通过，并签发《样板验收意见表》后，方可进入实际大面积施工。
6.2.2.2.4监理单位直接发现的质量问题，直接下达《监理通知书》，并通知工程部，工程部可在监理单位处理的基础上，视问题轻重予以追加处置，比如下达《整改通知单》、《质量通报》或《处罚通知单》。监理单位全程监督问题整改并在完成后通知工程部复核。
6.2.2.2.5副总及项目经理对于现场发现的质量问题，责成专业工程师负责编写《工作联系单》、《技术联系单》或《质量通报》、《处罚通知单》等书面记录要求施工单位整改，并由专业工程师负责监督施工单位对整改要求的纠正情况。
6.2.2.2.6专业工程师现场发现的质量问题，在请示项目经理，并通知副总经理后，编写《工作联系单》、《技术联系单》或《质量通报》、《处罚通知单》等书面记录要求施工单位整改，并专业工程师负责监督落
实施工单位对整改要求的纠正情况。
6.2.3安全管理
6.2.3.1工程部专业工程师日常现场巡检时，对现场安全文明生产的情况进行监督及管理，并填写于当日《工程管理日志》中。
6.2.3.2对在检查过程中发现的问题，能够立即予以改正的，工程部专业工程师现场指正施工单位整改。
6.2.3.3需要返工重新布置或者调整安全文明生产方案的问题，按照有关内容的规定，下达《工作联系单》、《整改通知单》等书面形式规范施工单位，未能按约定期限整改完成的下发《处罚通知单》予以负激励。
6.2.3.4项目现场每月进行一次安全文明施工大检查，形成书面记录，并及时跟踪整改情况。
6.2.3.5对施工现场发生的安全事故，将根据《安全生产法》及《建设工程安全生产管理条例》上报公司领导及有关部门进行处理。
6.2.4变更与签证：调用公司变更与签证制度流程执行。。
6.2.5工程验收：调用公司验收交接制度流程执行。
6.2.6成本管理：调用公司成本管理制度流程执行。
6.2.7档案管理：调用公司档案管理制度流程执行。
6.3 工程管理日志管理流程：
6.3.1 根据项目的进展情况，及时填写工程管理日志。工程管理日志要求数据详实、及时并能真实反应项目现场的实际情况，并对安全、质量、成本、进度、文明施工等出现偏差的项目及时提出纠偏措施。
6.3.2每天按照里程碑计划核对项目现场的实际进度情况，并将结果记
入工程管理日志。
6.3.3项目施工过程中出现的各种签证、变更及图纸会审等情况应及时记入工程管理日志。
6.3.4 项目施工过程中编制的施工组织设计、各种方案的审批情况应及时记入工程管理日志。
6.3.5工程管理日志的维护项目经理为第一责任人，土建及水电工程师为协作人。
6.4工程监理管理
6.4.1开工前，项目经理负责检查监理工作计划的编制情况，项目监理工作计划必须符合合同约定及现场管理要求，并有与之对应的细化到每周的资源监理计划。
6.4.2施工过程中项目经理及专业工程师负责对监理工作完成情况按比例进行抽查。
6.4.3工程例会制度：
6.4.3.1总监理工程师主持召开每周工程例会，各专业监理、施工总承包单位及分包单位项目经理、技术负责人、发包单位根据工程实际需要按排各专业工程师、项目经理或副总经理参加项目部工程例会。
6.4.3.2项目部工程例会原则上每周召开一次，会议汇报顺序为：分包单位汇报上周工程施工情况及下周工作计划→总承包单位汇报上周工程施工情况及下周工作计划→各专业监理工程师对上周工程施工出现的问题进行总结→总监理工程师对下周施工的工程项目作要求→发包单位对工程施工提出建议，并就施工单位提出需要协调解决的问题进行答复。

6.4.3.3监理资料员负责对工程例会内容进行记录，并在会议结束后次日将整理完成后的会议记录打印成文本交施工单位项目经理及发包方甲方代表签字确认。
6.4.3.4项目部工程例会中施工单位、监理单位及发包方提出的问题及建议，最终都必须以决议的形式体现在监理例会记录中。
6.5专业工程师的日常工作
6.5.1施工日记
6.5.1.1质量、进度、安全、检查情况记录及分析、记录工程现场的人、机、材到位情况。
6.5.1.2协调工作记录及分析。
工程师到现场巡检时应根据需要，携带如相机、卷尺、笔记本、笔等常备工具。
6.5.1.2.1工程质量方面：涉及工程的验收、进场材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备的质量，验收检查、观感的质量检查，重要工序的交接检查、工程样板先行工作的执行情况，工程建设标准、强制性条文的执行情况检查、监理单位对关键工序实行旁站记录及人员到岗情况的抽查。做好材料进场二次检测工作。
6.5.1.2.2安全生产与文明施工：基础的支护、降水及各类脚手架、模板及支撑系统的搭设方案执行情况，“三宝四口”防护用具使用与保护情况，现场临时用电情况，消防、安全警示标志，各类操作规程安全生产规章制度，现场执行情况等。
6.5.1.2.3工程进度方面：对照经过审批的各施工单位进度计划进行现场进度检查，核对班组人员、机械设备 、材料供应等基础数据，对于
现场出现的各工种间相互干扰、共用相同工作面问题进行动态的分析和管控。
6.5.1.2.4监督监理的工作状态：通过对工程的质量、安全、进度及各项施工情况记录等资料的抽查，掌握监理的工作状态，考核监理工作成果，并通过表彰或警告等相应方式进一步激励监理工作。
6.5.1.2.5现场巡查内容必须在工作笔记中做好记录，在异常情况下及时督促监理单位向施工单位发出整改通知单，并要求监理及时跟踪整改结果，上报整改报告。
6.5.1.3巡检方法及现场问题的处理方法：
6.5.1.3.1工程质量和安全监督巡查采用重点检查和随机抽查相结合的方式，事先计划好检查的重点部位和检查的内容，现场通过必要的检测仪器进行抽测，对巡查中出现工程质量、安全问题应及时监督监理单位，向施工单位发出整改通知单，并要求监理明确整改日期，跟踪整改结果，填写相关记录，对工程进度的巡查，主要针对进度计划中关键路线上的工作节点进行对照检查，并结合实际情况，如施工场地、垂直运输、道路等相关情况对局部施工、工序，进行必要的调整，但不得影响总进度计划目标的实现。
6.5.1.3.2对工程质量缺陷、安全隐患、文明施工不到位或其它违章违规行为，在制止和要求整改的同时，做好现场文字和图像的记录。
6.5.1.3.3对于施工记录表中明确要求工程人员到位的隐蔽工程和重要工序，要求施工单位在下道工序施工之前必须通知检查，同时要做到自己主动检查。
6.5.2工程检查制度

通过组织周、月度检查及专项检查等活动，促进和提升项目工作精细化管理水平，确保工程营造活动始终处于稳定有序的良好状态。
6.5.2.1项目负责人负责工程周检查。
6.5.2.2项目公司负责人，负责组织工程月度检查和专项检查。
6.5.2.3工程周检查
6.5.2.3.1项目负责人负责组织工程周检查，项目部、监理的单位、相关管理人员参加。检查内容包括各施工单位的工程质量、工程进度、安全生产与文明施工、成品保护、综合管理等方面，检查时可采用现场查看，口头问询、资料查验、实测实量等方法。
6.5.2.3.2检查完后，应编制《工程周检查报告》，报告中应包括检查发现的问题，检查结论，整改验收等情况，同时附加相关影像记录。
6.5.2.4工程月度检查与专项检查
6.5.2.4.1项目公司工程负责人负责组织工程月检查和专项检查，各项目负责人及专业工程师、监理单位、施工单位主要负责人参加。检查内容包括各施工单位的工程质量、工程进度、安全生产与文明施工、成品保护、综合管理等方面，检查时可采用现场查看，口头问询、资料查验、实测实量等方法。
6.5.2.4.2检查完后，应编制《工程月检查报告》，报告中应包括检查发现的问题，检查结论，整改验收等情况，同时附加相关影像记录。
6.6 项目考核与纠偏
6.6.1 审核项目各阶段施工进度计划的落实情况，在实施进度计划的过程中收集实际进度数据，将实际数据与计划数据进行对比，判断是否产生偏差。如果有偏差，则采取措施纠正。如果没有偏差则仍按原
计划实施。如果纠正偏差不能奏效，则应对原计划进行调整。
6.6.2 需对项目的施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段进行全过程的动态质量控制，审查施工单位各施工工序的质量，监督监理单位的工作效果。对各单位提出的质量问题协调各方进行分析、对比，找出原因，制定纠正措施。对已发生的质量问题，由项目经理判断责任权属，责成责任人并协调各方对问题进行解决。
6.6.3 监督施工安全目标的执行情况，考核建筑工程设计是否符合国家规定制定的建筑安全规程和技术规范。施工单位编制的施工组织设计是否根据所建工程的特点制定了相应的安全技术措施。是否在施工现场采取维护安全、防范危险、预防火灾等措施。不具备以上要求的，必需制定整改措施。
6.6.4 通过衡量项目成本降低的实际效果，考核施工项目成本指标的完成情况。成本考核应分层进行，公司对项目管理团队进行成本管理考核，项目管理团队对项目内部各岗位进行成本管理考核。
6.6.5 考核施工现场和临时占地范围内施工秩序、文明环境、绿化交通情况是否满足国家及地方法规。施工结束后，将临时设施拆除，剩余物资退场，整治规划场地，恢复被临时占用土地。
第七条 激励
7.1 副总经理审核工程项目总进度计划不及时，负激励50元/天。
7.2 总工程师解决工程实施过程中的各项技术问题不及时，负激励50元/天。
7.3 开发副总办理各项建设手续不及时，负激励100元/项。
7.4 项目经理编制年、月、周工作计划不及时，负激励30元/次。

7.5 项目经理发现施工质量和安全存在问题时，未及时向副总进行汇报，负激励30元/次。
7.6 成本部长审核工程进度款不及时，负激励20元/天，审核工程量时缺项或漏项，负激励10元/项。
第八条 支持性文件
8.1 《技术联系单》
8.2 《处罚通知单》
8.3 《工程管理日志》
8.4 《工程量（现场）签证单》
8.5 《工作联系单》
8.6 《施工样板验收意见表》