项目总培养战略整体解决方案.docx

《项目总培养整体解决方案》--董事长
黄：我将站在具体管操作项目总经理培养的角度给大家去提一些建议。分享的内容，包括我们做过的一些研究和案例等。（以下内容是根据黄博文老师的分享进行简单的整理）
分三个部分：
第一部分，为什么？为什么大家要注意项目总？
第二部分，项目总到底是什么样一个岗位，怎么样去定位的，应该具备什么样的能力和素质，甚至是胜任力，解决这个问题。
第三部分，是怎么做，怎么样去培养他们。
即，为什么要做这件事，做这件事的对象是什么样的特征，怎么样培养他。

第一部分：为什么培养项目总？
首先是企业的需要：因为行业的变化，像一线城市的堆集，升级转型等等的都是行业的变化，最近这一两年是比较时髦的词说房地产行业进入白银时代，至于什么是白银时代，这里不多说了，那么在这么一个时代下，所以企业就需要去变革，变革即拥抱改变。你拒绝变革是没有出路的，时代的潮流，滚滚的车轮不是你能挡住的，所以你没有办法，只有笑嘻嘻的面对别哭，哭是豪无益处的，没有人同情你，哪怕你心理是哭的，也只笑。这个行业不是没有未来，是有未来的，你怎么做，我经常说一句话，只有差的企业，没有差的市场。只有差的领导没有差的员工。员工都是好的，看你怎么样去用他，怎么样去培养他。
有一个数据：前面50家企业，2013年排名前50家的企业销售收入加起来是2.1万个亿，而去年全年全国房地产行业的商品房的销售总额是8.1万个亿，投资是8.6万个亿。8.1万亿个亿，前面五十家占了2.1万个亿，刚好25%左右，年均增长符合增长率要求是30%左右，你们算一下，2.1万个亿开始，假设每年30%的增长，五年之后你估计是多少：大概是六万个亿，比如说六万个亿，那个时候行业总额应该不会超过8万个亿，那是稳定的，意味着前50家有可能会达到多少份额？达到十万个亿又怎么样呢？占了六万个亿也就是60%。那就是剩下的40%给谁？给其他的企业去瓜分，可以想象到未来的竞争是有多么惨烈。大家可以自己去找找，2004年全国注册的房地产公司是12.4万家，2008年变成8.6万家，知道去年的数字吗？不到五万家，四万多家，那房地产的企业家数要更少，因为一个项目公司也是一个注册公司，如果把这个因素排除掉大概是1.6万家左右，现在只有1.6万家房地产企业。如果五年以后，那些大企业真的占到了60%了的话，你想一下有可能还有一万七千家企业活下来吗？那当然是不可能的，怎么办？所以你要去寻求变革，变革可以在企业战略上去变革，战略方向去调整，也可以在经营策略层面去调整，调整经营策略。大部分的企业已经将快速运营能力，包括快速开发能力作为常态的能力要求。变革是经营层面，还有开发层面、产品层面、服务层面，刚刚陈总提到了花样年和彩生活的例子，这都是服务层面，各个层面都需要变革。
所以团队必须在行业和企业变革的大的背景下要升级或者转型，像项目总这样一个岗位，又是整个团队里面特别特殊的岗位，不管是大企业还是小企业都是靠一个一个项目来做的，特别重要的，特别微妙，特别奇怪，特别复合的，整个团队到做到这个岗位上的人更加需要变革。若这个岗位不升级，不转型，企业所有的变化什么的都是开玩笑，都是不可能的。所以说这是企业的需求及当然也是行业的需求，其实站在我的角度来说，项目总虽然是一个特殊的岗位，但是他也是一个整个团队的一员。

沉淀这近三年的服务和实施经验，我自己总结出一个“七度”模型：
我认为一个房地产企业的核心团队，包括项目总在里边的核心团队，必须在这七个方面去进行升级、转型，或者是修炼。
第一个是高度，高度是站在历史和经营能力，包括互联网思维等等的这些东西。
第二个有宽度，复合人才这就是宽度，现在我们的行业现状是什么，做成本的只懂成本，其他的不多，做设计的只懂设计，但是做项目不是条块分割的，是从拿地到开盘是整体的创造价值，所以必须有复合度，不光是项目组，其他的都要有复合度。
第三个是深度，当企业规模小的时候，对项目总包括对其他的中高层的要求会很高，希望你扔到哪什么事情都能干，不管是哪一个环节出了事都有可能让你临时去分管这件事，要求你啥都会，如果上面没有高度，没有宽度，没有深度，什么叫做深度啊你一杆子能插得下去，对业务上的细节你都懂，但是未必要你插下去，但是你得有插下去的能力，因为公司的管控模式会告诉你你该不该插下去，如果需要你插下去，你插不下去你就没有深度，你就没有价值，就会完蛋。我是老板就会认为你没有价值，这是必须团队有一个深度。
第四个是密度，这就是价值观管理，整个团队凝结在一起，其实就是这么简单。房地产企业是一个资源整合型的企业，整合外面的资源，首先内部要整合，内部都整合不了的话，无法整合到外部的资源。
第五个有活度，创新。一块地密度高吧，但是扔掉地上就是死的，它不会对，但是行业在变，因为有了马佳佳了。她代表一种时代特征，代表一种思维方式，同时这个年龄的人早晚要买我们的房子，并且未来的主力军就是他们。他是我们的衣食父母，我们要转变观念。所以要有活度，要有活力，首先第一个活力是思维要活，然后观念要活，要更新，能力要活，要更新，要不断的去学新东西，你过去的那点老东西，其实已经没有用了，因为下来是“马佳佳”的时代了。
第六个是厚度，厚度这两个字不好理解，只可意会不能言传，什么是厚度，如同一个武林高手，你是看不出来他是高手，但是你出任何的招他都有招来应对你，你出招之前他就知道你的招是什么，是厚度，深入可测，大象无型，无招胜有招，这就是厚度，为什么这个行业需要有厚度，因为这个行业判断太快了，你很难做到对行业判断一清二楚，这么多年没有哪一个牛人判断得清楚，所以你要有应变一切的底气和厚度，光有厚度还是不够，还要有力度。力度大家都好理解了，不多说了。所以这是对这个行业，白银时代的房地产企业，核心团队必须从这七个度方面去修炼的。
项目总是核心团队里的核心一员，对他的要求：宽度要求尤其的高，因为毕竟这个项目要传承，要整合。对深度要求也高一点，你项目总就是一线打仗，你是连长，不是营长，不是师长，仅仅有这个差异而已，这几个方面要去修炼，项目总的转型也好，要围绕这七度来做转型和升级。
全行业来说项目总是稀缺。再加上从外面高价挖来的项目总，还有谁不服的可能，加上这两个因素，所以说项目总的培养至关重要，这是一个逻辑推导的过程。

还有个人的需求。我在房地产企业工作过，也与房地产企业合作过这么多年，以我个人的经验来看，房地产企业绝大部分的员工做梦都想做操盘手，这是对自己的锻炼，况且前几年房地产行业又不规范，做操盘手的过程中会有一些额外的收益等等。所以真的很多人都想去做操盘手，所以个人有这个愿望，并且房地产操盘手，在项目总这个岗位上工作过，也是你跳到高层的跳板，必须经历过一个跳板，如果我是房地产的老板，一个没有做过操盘手的人你做高管我还真的不放心。所以从个人的需求来讲，房地产项目总的培养也很重要，但是也很难，毕竟对这个岗位的要求太高。
综合来看，一边的需求是“要要要”，另一方的供给是“难难难”。既然是这样，培养就变得很重要了。
第三个角度，从行业现状的角度，或者是说企业现状的角度去理解项目总的培养也很重要：我们做过一些调研，首先在项目总培养这个话题上，全行业有四个毛病，第一个，蛮大一部分的企业——70%以上的企业项目总的定位是不清楚的，你到底需要项目总承担什么责任，其实是说不清，道不明的，权责也是不清楚的。首先项目管理模式不清楚，矩阵制？职能制？尤其是说到矩阵制，不伦不类的。所以这个现状是蛮可怕的。第二个，至少有一半以上的项目总是不合格的：没有经营能力、战略意识，没有管理意识，其实我说得极端一点，管理不是科学，是艺术，是对“度“的把握，同样一件事，你跟总包说与他跟总包说，效果不一样，这个叫做艺术，这个方面没有经营能力，没有复合能力，没有管理意识，所以一半以上的项目总其实是不合格的。第三个，不重视，有很大一部分的企业的老板，或者是说公司对项目总的培养不重视，或者说重视程度不够。然后还有不知道怎么样去培养，怎么样去加速培养。自然成长也会成长，只要干活都是会进步的，要三年，也许五年，或许八年。但是我们有组织的行为去帮助他，说不定不要三年，要两年半，不要五年，要三年，要加速，但这个行业要等你三年吗？一个项目能等你三年，找到一个优秀的项目总来做吗？时间是不等人的，所以我们从这个角度来看整个培养行业的现状就有问题。
所以你看企业的需求，个人的意愿，培养的现状，这三个角度归结起来，一个结论，项目总培养特别重要。

第二部分：项目总是谁？
培养他就要知道他是谁。
两个话题：第一个是项目总的定位，第二个是胜任力模型，就是项目总应该具备什么样的胜任力，有三个说法，一个是任职责任，胜任力，能力模型，素质模型，这四个概念不一样的。作为在座的各位来说，你们不是专门研究这些东西的人就不要区分了，区分那么细没有价值，我要去区分，你不要去区分。

第一，项目总的定位：
说清楚项目总的定位，还要说清楚项目管理模式有哪些？因为这是跟项目管理模式是匹配的，是职能制，矩阵制，还是项目公司制，矩阵制又有偏职能的落地矩阵，还有平衡矩阵，还有偏公司制的，加起来典型的有五种，但是我建议你不要分那么细，分三种就好了，矩阵制，职能和项目制。
不同规模的企业，项目总有不同的层级，定位不一样，承担的责任也不一样，基于这些变量我们项目总分成四种类型（可以五六种没有关系的，我们分成四种），这四个层级导出来项目总的定位是不一样的，培养的方式方法和内容都是不一样。
职能制的模式下，所谓的项目经理就是工程的现场经理，只是对工程的进度、质量，施工那一段的动态成本和安全文明施工承担责任。然后矩阵制，我们通常叫做项目经理，这个时候是有项目部，矩阵制的制定是希望规避掉职能制的毛病，项目制、公司制的毛病，这是优势，但中国的公司人际关系特别复杂，而且流程机制化程度不够，所以导致矩阵制下面的多头交叉的时候会出现很多的效率的问题。项目公司制是真正意义上的项目总，对于一个项目的工程程度基本上承担完整的责任。城市公司，区域公司总就不用说了，先分成这么四大类。
刚才说了不同的公司类别责任不一样，主要是以工程现场为主，对应的内部的部门，上面还有工程中心，外面还有总包单位，对于矩阵制来说，也需要对应的更多一些。对于项目公司制下来来说基本是一个独立的单位，独立的，完整建制的单位。对于城市总，区域总来说还要承担整个城市的公司的经营责任，包括在这一片区域你这个城市为主的，周边的几个城市的这一片区域的发展的任务，所以还要有投资的空间，还要懂一点融资和要去判断这个形势下这个区域怎么样去发展，对老板有交代，所以还要有战略意识，所以这是不一样的。
我们用这个流程图看一下，这是房地产行业开发价值链的一个基础版的流程图：横向——拿地阶段，定位策略阶段，设计阶段，采购、工程、销售、客服、物业，从前到后各个阶段；纵向——拓展、营销、设计、工程、客户、成本、报批报件等职能的模块或者是部门，这两者结合在一起形成整个的流程图。
流程图解决两个问题：第一个是在同一个阶段，不同的部门之间谁是主导部门，谁是配合部门。黄颜色代表主导部门，其他的是配合部门，同时也解决了一个问题，在同一个部门在项目开发的不同阶段，哪两个环节或者是哪一个环节是至关重要的，你要关注的，主导环节。所以说解决了这两个问题。
s 工程项目经理的定位下工作范围主要是聚焦中间的红颜色框里面，主要是对工程的进度、质量等等的承担责任；
s 矩阵制下面的项目总，他的工作范围主要是中间的蓝颜色框里边；
s 真正意义上的项目总，他的工作范围主要是聚焦在外第三个框；
s 城市总/区域总就是全流程。甚至是包括拿地，就是全流程。
用这个图简单的区分大家可以看得更清楚。你就知道他应该培养什么，定位要清楚，定位不清楚就很麻烦了，是吧？

第二，项目总在不同的定位下应该具备的能力/胜任力/素质模型或者能力模型
胜任力模型的构建方法，我不建议中小企业全面做这个工作，但是对项目总这一类的重点的岗位，你真的要去做一下，做一做岗位的认知资格、能力模型，素质模型，这是很有利的工作。再挑几个重要岗位去做，慢慢推广到其他的岗位。

做好胜任力模型，要把握这么几点：

1-公司的现状，就包括公司的战略，用什么样的模式去推进，还有公司的文化，目前有多少个项目在做，进入了多少城市，项目是大项目、中型项目、小型项目、不同类型的项目操作手法不一样，是住宅为主，还是商业为主等等。要基于现状做分析，这些现象是影响到项目总的定位的。
2-由浅入深。从理解行为的角度看本公司项目总一天到晚做什么样的工作，行为是什么，要做这些工作，要发生这些行为，应该具备什么样的能力。这就是由浅入深，行为是外在的，体现这种行为，代表你有哪种价值观，代表观念、理念、管理方式、人事风格和决策风格。
3-典型代表能力分析。岗位定清楚后，思考具备该岗位应什么素质能力和胜任力，要去看这个行业里面，优秀企业内部，最优秀的项目总决策的风格是什么，从他的行为里面去抽出要素来，提炼出去。一个人的个性决定未必别人的东西你都能学会，但是学一点总比不学好，有一个标杆总比没有好。这就是树立模型的价值，要这么去做。
你还要去研究公司、行业里面做得特别差的项目总，或者是一帮项目总，他是怎么做人，怎么做事，规避就好了，所以，既要研究好的，还要研究差的，你就要知道真正的优秀的项目总，我的业务模式下，这种项目特性下，项目总什么是一般般，什么是差，归纳出来，这个不多说了。
4-各层级人员对项目总的要求。还要站在多角度，想想项目总跟谁打交道，比如，跟公司的老板打交道，要站在公司老板的角度去看项目总应该具备什么样的能力。然后集团其他的各个部门，他们怎么样看待优秀的项目总，其他的项目经理怎么样看待兄弟的，还有项目总的下级员工怎么样看待的，也包括对手、合作单位、和客户，多个角度综合判断和思考一个好的项目总应该是什么样，应该做什么事，应该具备什么能力，什么素质。
多年的经验积累下来，把它提炼成一个简单的表格（如上）：项目经理有四种，每一个类别的项目总，项目经理其实对他胜任力的要求是不一样的，我们把胜任能力分成这么四大板块，一个是战略运营类的，第二个是管理类，第三个是基本素养，第四个是业务素养。
那么工程经理其实毫无疑问，业务类里面的工程类的素养能力是最重要的，同时管理也比较重要。他的管理更多体现在对总包单位的管理，对外的管理。这个层次的，工程项目经理，除了工程还有业务以外，包括公关和沟通，还有带上时代的团队，个人的团队，对人的管理和对设计的基本的理解，对成本和营销的基本的理解也是需要有的。所以从这五个方面我提出的要求。
项目经理，矩阵制下的对管理的要求就会上升，他不光和总包打交道，还要和内部的其他的部门，所以对管理的要求会更高。对工程以外的其他的专业的要求也会上升。
真正意义上的项目总，对工程的要求相对来说还会降低，项目公司下面本身会有工程经理的，你只要有能力去做工程决策就好，所以对工程的要求是会降低，但对管理的要求极高，增加了对财务的要求，对人的管理的要求，开始对领导力和运营统筹能力提出要求，这是不太一样的。
城市总，管理、领导力的重要性不断的上升，运营统筹的能力的要求不断的上升，同时对投融资和战略思考的能力提出要求。对工程本身及其他很专业，很技术的东西，有所知即可。
所以说这四类“项目总“的胜任力是不一样的。即使同一个能力，其胜任要求也所有不同。当然我们为我们的客户提供这个方面的服务的时候，我们首先会去判断，判断这个企业的现状，你所谓的项目经理，项目总到底是这四个层级的哪一类，我们有针对性的去了解，去帮助你进行培养。基于这些判断，所设计的培养方法、内容都不一样。

第三部分，怎么去培养
1、项目总培养方法：
2013年HR峰会上（年度一次的房地产人力资源大型峰会）第一次分享过这个模型。
培养一个团队，前面分享的“七度“是培养的目标，培养的方法应该算是五维：
第一个是系统，第二个是拔上来，第三个是砸下去，或者是沉下去，第四个是请进来，第五个是走出去。
做成系统的：培养一个团队，一定要系统的去看待这个团队到底应该需要什么样的团队，简言之，就是做团队规划，包括建设。团队规划（建设）要基于企业战略布局来做。战略，对经营的要求是更前置的，先总体规划，然后分布实施。
要拔上来，拔上来的目的是对应“七度“里的高度。
要砸下去，所培养的能力，要有能力解决问题，不能解决问题的人不叫人才，要基于业务和现存的问题，针对执行层面来关注解决问题的针对性和效果，这就是“七度“里的深度，即培养你解决问题的能力和本领。
要请进来，基于企业的战略和存在的问题，针对管理层提升人才解决问题的能力的深度和力度，就是请进来。
要走出去，基于视野和经验，针对管理层提升能力的宽度，这是有针对性的。
请进来有一个好处：对问题的针对性会更强，走出来是开拓视野，整合资源，看看别人在怎么做？所以请进来有请进来的作用，走出去有走出去的作用。大概这是一个整体的培养的方法。
要使培养有效，需要做好这些基础工作，从而使培养的效率更高，基础工作没有做好的话，培养的效果自然差一些，效率更低一些，这是我想表达的涵义。
2、项目总的培养六步
第一，全过程的重要结点是评价或者是评价加选拔（如果你们所有的人都要培养，就不存在选拔评价的事项了）。
评价的基础是项目总的定位和胜任能力的要求。根据此标准评估在岗项目总，还要评估后备项目总对象，判断他们离优秀的项目总差距。现在的项目总是评估合格的，优秀的，还是不合格的。通过一系列的评价工具，（开发了系列的测评工具，示例如上图），相对理性、深度地评估，客观能力状况，从而排除主观判断，明确分析他优秀在什么地方，差在什么地方。
第二，通过评估找到评估对象的短版和差距。这相当于一个对标活动，模型是树立标杆，通过评估所有人跟标杆对比，看到“七度”发现哪一度有差距，差多大，若差得太远，就压根没有培养的价值。
第三，设计路径。针对项目总培养通常培养的个数不会太多，每一个人要设定一条个性化的发展路径。个性化路径，也不是说十个人，每个人有一个路径，而是这十个人在路径的每一个结点上会有一些共性的培养内容和培养方法，把它统筹起来，整体性推进。假设大家都要提升沟通能力，为了节约时间，节约成本，把所有的共性的点，需要提升的点提出来，以集体的方式去推进，那些没有办法以共性的方式表现出来，如果说有一个人的某一个能力特别差，其他人都不差，那就不适合集体培养，需要个性化的服务培养他，用导师制的方式，大概是这个意思。
第四，形成培养方案。一个群体形成一个班，比如取名“黄浦班”，这个班解决共性的，整体这个班有一个培养方案，然后每一个人有培养方案。培养方案解决两个问题，培养的内容和培养的方法，当然还有一个结果是调查的目的，大概是这么一个意思。培养方式就很多了，比如说，主题培训，和标杆对话，专家考察、参观指导，还有兼职（重点培养的对象兼职做我的秘书，做一年，这个就是兼职）。顾问或者是其他的方式，还有沙盘演练，轮岗和学习，我们也是大力推进。在岗实践，学习地图，读书笔记，导师制，教练制和项目后评估，积分制等等，都是这种形式。
第五，执行方案和执行计划。计划我们可以写成项目总发展手册（这是一个例子），按照整个手册来推进，这个很清楚了，大家严格按照这个去做，从公司项目总的定位开始一套程序一步一步去执行。当然，计划要落到月度，落到人，落到导师，学员个人，落到讲师个人，做得越细越好，这样的话可执行性会强一些。计划需要划分好阶段，明确到第一步做什么，第二步做什么，一定要把握这个计划，类似于项目开发计划。

第六，过程中要控制风险。培养项目总有几种情况，一个是有一些企业会从应届生里面招一些高潜质的；从现有的项目总里面选择人，现任的项目总。不同的情况下培养的风险不一样，从应届生培养来讲，因为持续的年数比较长，一般是五年，甚至是更长，所以过程中会有很多不可控的因素，所以这个过程中风险是最大的。当然从应届生中国培养，不可避免会有一部分人最后离职了，我认为这是太正常的，若培养20人，最后有4人成为优秀的项目总，就是值得的。培养起来了，他走了，说明培养是有效的。他若没有能力的人外面人要他吗。很多企业的人才培养成为了品牌了，比如中海的海之子，旭辉的叫做旭日升。
对于应届生的培养这个持续的时间最长，风险最大，大概有这么六个方面的风险（见下图）。

大企业和中小企业如何实施项目总培养
中企业，小企业，大企业培养内容上差不多，但是培养方式差异很大。因为很多方式大企业可以做到，小企业做不到，所以要有针对性。这是我们这么多年做这个工作的体会。
如果小企业，因为规模有限，资源有限，独立做这件事真不容易，一共是三四个人不可能形成一个班，我们建议，执行外部培养，第三方机构介入这件事，因为他可以整合，不同的资源，同时建议内部亦匹配一些资源和培养方式，个性化的方式解决他提升的问题。
我们公司（）针对这种情况，自2008年以来一直开设房地产项目总培养班，项目总怎么培养，每一年都有新的变化。这个班其实是针对中小企业，因为你很难得自己去组一个班级做什么什么事。但是光凭我们这个班不够，企业内部还要有一些个性化的，比如，给他加压，压担子的方法，内外结合，一个人从前面打，一个人从后面打，才能使人才快速提升。
2014年我们有一个项目总班，大概有40个人左右，40个学员来自不同的企业。然后这是关注，我们研发这个班的时候，关注这个岗位的素质和能力，比如说站在经营意识，管理模式，优秀的管理素养，跨专业的管理能力，项目经营决策能力，还有具体的专业能力设计中的营销和成本，我们在四个城市开课，因为我需要你走出去，去交流，学员和企业之间相互的交流，相互去看。都是他们自己管自己，班委会，这是庆祝开班，喝酒，去万科如园参观，分享参观体会等等，我们到每一个城市去，我们有资源，都可以叫出来，到他们内部去看，去交流。现在他们这四十个人都成为了很好的朋友了。现在有人在提议是不是可以联合采购，我们现在正在做一个资源整合的平台，供大家联合采购、联合拿地、联合做供应商的评估等等。把这个信息在平台上信息共享，相互交流，我们志愿把这个平台持续做下去。同时，我们想把2008年到现在的项目总班的学员找齐了，形成一个大的资源共享平台，相信这个平台的力量将是无穷大的。这样的话，企业小一点，小一点嫁接上一个平台，就不是小企业。你就可以用小帆板比喻，一千个绑在一起就变成了航空母舰了，咱们自己抱团取暖，行业不是白银时代吗，没有黄金时代那么棒，我们饱暖取暖行不行，中小企业抱在一起行不行，我作为有这个意愿去做好这件事。