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CRM系统项目实施与管理经典教程

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第1章 CRM系统项目实施与管理
确保一个CRM系统能够成功, 科学合理地项目实施和管理非常重要。对投资方和承建方而言, 掌握和尊循CRM系统建设的内在客观规律是系统建设成功的必然保障。
1.1 项目管理
项目管理是建设方实施CRM系统的基础, 其体现了一个完整对实施项目进行管理的科学的过程。
1.1.1 简介
项目管理一般被认为是第二次世界大战的产物, 例如美国研制原子弹的曼哈顿计划, 由于该项目规模庞大, 内部关系复杂, 因而使用了项目管理的模式进行管理。20世纪 60年代至 80年代初, 项目管理应用范围也还只局限于发达国家的建筑、 国防和航天等少数领域。进入 90年代以后, 随着知识经济时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业, 项目的特点发生了巨大变化, 弹性工作日益增多, 管理人员们发现传统的管理原则已不能适合飞速发展的知识经济时代的管理要求。同时项目管理的运作方式最大限度地利用了内外资源, 从根本上改进了中层管理人员的工作效率, 于是很多企业纷纷采用这一管理模式, 成为重要的管理手段。
全球最大的项目管理专业机构一-美国项目管理协会( Project Management Insti-tute , PMI) 经过几十年的实践探索、 总结提高和理论完善, 创立了”项目管理知识体系指南”( PMBOK) , 从而形成了→套独特而完整的科学体系, 共分为九大知识领域: 范围管理、 时间管理、 成本管理、 人力资源管理、 风险管理、 质量管理、 采购管理、 沟通管理和集成管理, 以及五个基本过程: 项目启动过程、 项目计划过程、 项目执行过程、 项目控制过程、 项目收尾过程。该体系也被公认为全球项目管理标准体系。国际标准组织( I SO) 以该文件为框架, 制定了 I SOI0006标准。
1.1.2 项目管理主要内容
( 1) 项目的定义: 一个项目指的是一个有目的、 有计划、 有始有终的、 按照预先设定好的进程和步骤渐进的、 为完成特定任务而进行的一系列工作和活动。一个项目需要特定的人力、 物力、 时间和费用的安排与分配。一个项目的结果有特定需要满足的功能和质量的要求。
( 2) 项目管理的定义: 项目管理是为了完成一个项目的需求和目的, 将所相应的知识、 技术、 工具及技巧应用到该项目的具体事务中去的工作。
项目管理应由专门的项目管理人员来负责, 使用必要的知识、 技术、 工具等将项目管理的九个领域的知识对整个项目的五个阶段的流程运作进行管理来达到项目的最终目的。
项目管理人员不但要完成项目预定的范围、 时间、 费用和质量的目标, 她们还必须建立并充分利用与五个流程相对应的规章制度来促进项目的顺利进展, 满足所有项目参与者的期望和她们的工作要求。
1.1.2.1 范围管理( Scope Management)
项目的范围: 为完成特定的任务或指标要做的所有工作。根据项目的目的, 界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理, 包括确定用户要求, 立项、 项目范围的计划和定义、 范围确认、 范围变更控制, 评估项目的资源和时间的需要。它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内, 并对其项目管理工作起指导作用。无论是新技术或新产品的研发项目, 或者是与客户签订的服务性项目, 必须要有效地定义并控制项目范围。
范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能, 产品范围的完成与否能够用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作, 而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合, 才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有:
( 1) 启动。启动是一种认可过程, 用来正式认可一个新项目的存在, 或认可一个当
前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。
( 2) 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程, 其主要输出是范围说明、 项目产品和交付件定义。
( 3) 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的, 更易于管理的活动。其主要输出是工作任务分解( WBS) 。
( 4) 范围审核。范围审核是投资者、 赞助人、 用户、 客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果, 进行验收。
( 5) 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其它控制, 如时间、 成本、 质量控制综合起来。
1.1.2.2 时间管理( Time Management)
项目的时间管理指的是为保证一个项目能按时完成的有关运作规章制度及措施。需要给出项目活动的定义、 安排和时间估计, 制定进度计划并进行控制。在范围管理的基础上, 经过确定、 调整合理的工作排序和工作周期, 进度管理能够在满足项目时间要求的情况下, 使资源配置和费用支出达到最佳状态。
包括项目的时间管理过程有:
( 1) 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。
( 2) 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。
( 3) 活动工期估算。估算为完成各项活动所需的工作时间。
( 4) 进度安排。分析活动顺序、 活动工期以及资源需求, 以便安排进度。
( 5) 进度控制。控制项目进度变化。
1.1.2.3 成本管理( Cost Management)
项目的成本管理指的是如何做到在既定的开支预算之内完成一个项目的任务。需要确保项目在预算范围之内完成的管理过程, 包括资源和成本的规划、 成本预算和控制。在许多公司中, 成本管理是由财务部门负责的。虽然这似乎是合理的, 但项目的费用管理需要紧密地与其项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的, 剥离成本与项目范围、 进度、 质量等之间的关系可能导致项目的失败。
包括项目的成本管理过程有:
( 1) 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源( 人员、 设备和材料) 及其数量, 明确WBS 各级元素所需要的资源及其数量。
( 2) 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。
( 3) 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上, 用以建立项目基线, 用来监控项目进度。
( 4) 成本控制。控制项目成本。
1.1.2.4 人力资源管理( Human Resource Management)
确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程, 包括组织规划、 人员招聘和项目团队的组建。一份优秀的组织规划应清楚地定义项目团队所包含的人员以及她们所担负的角色和责任, 确保项目工作的所有责任已经确定并已经与相关责任人达成一致, 无任何遗漏。
包括项目的人力资源管理过程有:
( 1) 组织计划。识别、 记录和分配项目角色、 职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划, 描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。
( 2) 人员获取。将所需的人力资源分配到项目, 并投入工作。其主要输出是项目成员清单。
( 3) 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。
1.1.2.5 质量管理( Quality Management)
确保项目满足客户需要的质量, 主要包括质量计划、 质量保证和质量控制。虽然有关产品的质量控制有大量的标准和技术可供采用, 但项目管理对质量的要求还强调另一方面, 即管理的质量( 包括设定各种程序和过程) 。近年来, 国内许多企业在努力经过IS09000系列的标准认证。值得注意的是, 获得认证的真正目的在于提高业务程序的质量即管理质量, 从而保证产品的质量, 而非产品质量的直接体现。
包括项目的质量管理过程有:
( 1) 质量计划。识别与项目相关的质量标准, 并确定如何满足这些标准。
( 2) 质量保证。定期评估项目整体绩效, 以确信项目能够满足相关质量标准, 是贯穿项目始终的活动。能够分为两种: 内部质量保证, 提供给项目管理小组和管理执行组织的保证; 外部质量保证, 提供给客户和其它非密切参与人员的保证。
( 3) 质量控制。监控特定的项目结果, 确定它们是否遵循相关质量标准, 并找出消除不满意绩效的途径, 是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果( 可交付使用部分) 和管理成果( 如成本、 进度等) 。
1.1.2.6 沟通管理( Communication Management)
确保项目相关信息能及时、 准确地得到处理, 包括沟通计划的制定、 信息传递、 过程实施报告和评估报告。虽然有效的沟通对于任何项目的成功都是关键的, 但在所有项目管理的职能中, 沟通管理是最容易被忽视的。在人员、 各种思想和信息之间, 沟通管理提供了保证项目成功所需的必要联系。每一个参与项目工作的人都应能够以项目的语言进行交流并理解这种交流对项目所产生的影响。
包括项目的沟通管理过程有:
( 1) 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求, 即谁需要什么信息、 她们在何时需要信息以及如何向她们传递信息。
( 2) 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。
( 3) 性能汇报。搜集并传播有关项目性能的信息, 包括状态汇报、 过程衡量以及预报。
( 4) 项目关闭。产生、 搜集和传播信息, 使项目阶段或项目的完成正式化。
1.1.2.7 风险管理( Risk Management)
项目的风险管理是指对项目中可能出现的各种问题进行预测和防护, 及风险发生后的补救措施计划的制定。为了确保项目能够成功实现, 需要进行风险的识别、 度量、 响应和控制。
包括项目的风险管理过程有:
( 1) 风险管理计划。确定风险管理活动, 制定风险管理计划。
( 2) 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险, 井将每种风险的特征整理成文挡。
( 3) 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生的可能性, 并进行风险排序。
( 4) 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生的可能性, 并据此得到整个项目风险的数量指标。
( 5) 风险响应计划。风险相应措施包括避免、 转移、 减缓、 接受。
( 6) 风险监控。整个风险管理过程的监控。
1.1.2.8 采购管理( Procurement Managemen t)
确保顶目所需的外界资源得到满足, 包括采购计划、 询价、 资源选择、 合同的管理和终结。
包括项目的采购管理过程有:
( 1) 采购规划。识别哪些项目需求可经过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑, 是否需要采购, 如何采购, 采购什么, 何时采购, 采购数量。
( 2) 招标规划。将对产品的要求编成文件, 识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。
( 3) 招标。获得报价, 投标, 报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何能够得到满足的信息。
( 4) 招标对像选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案, 根据评估准则, 确定供应商。此过程往往比较复杂。
( 5) 合同管理。
( 6) 合同结束。完成合同进行决算, 包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定、 验收、 资料归档。
1.1.2.9 集成管理( Integration Management)
集成管理是指在应用以上八个领域知识的基础上, 综合它们的功能对一个项目进行全面的管理, 以确保项目各要素的协调工作。它包括项目计划的制定和执行、 项目整体变化控制。其作用是保证各种项目要素协调运作, 对冲突目标进行权衡折中, 最大限度地满足项目相关人员的利益要求和期望。
包括项目的集成管理过程有。
( 1) 项目计划制定: 将其它计划过程的结果, 汇集成一个统一的计划文件。
( 2) 项目计划执行: 经过完成项目管理各领域的活动来执行计划。
( 3) 总体变更控制: 协调项目整个过程中的变更。
项目集成管理的集成性体现在。
( 1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成。
( 2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成。
( 3) 项目管理活动和项目具体活动( 例如和产品、 技术相关的活动) 相互关联和集成。
1.1.3 项目管理过程
所请过程就是基于一定输入, 采用相关工具和技术, 产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的, 这些过程可分为两类。①与项目管理有关的过程, 涉及项目组织和管理; ②与产品有关的过程, 涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来, 才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。
以前PMBOK包括37个过程, 在新推出的PMBOK 中新增了2个风险管理的过程, 一共39个过程。PMBOK把项目管理过程分为五类。
1.1.3.1 项目启动过程
成立项目组是开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程, 用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
1.1.3.2 项目计划过程
定义和评估项目目标, 选择实现项目目标的最佳策略, 制定项目计划。包括: 范围计划编制, 进度计划编制, 资源计划编制, 质量计划编制, 组织计划编制, 沟通计划编制, 项目计划编制, 风险应对开发等。
1.1.3.3 项目执行过程
调动资源, 执行项目。包括: 计划实施, 范围实施, 质量核实, 班子组建, 合同管理。
1.1.3.4 项目控制过程
监控和评估项目偏差, 必要时采取纠正行动, 保证项目计划的执行, 实现项目目标。包括: 整体变更控制, 范围变更控制, 进度计划控制, 应对措施控制等。
1.1.3.5 项目收尾过程
正式验收项目或阶段, 使其按程序结束。包括: 管理收尾, 合同收尾。每个管理过程包括输入、 输出、 所需工具和技术。各个过程经过各自的输入和输出相互联系, 构成整个项目管理活动。
根据重要程度, PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程, 这些过程具有明显的依赖性, 在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些视项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK 中, 核心过程共17个, 辅助过程共22个。
总之, PMBOK 一共包括39个项目管理过程, 按所属知识领域分为九类, 按时间逻辑分为五类, 按重要程度分为两类, 如表5-1所示, 其中斜体为辅助过程。
表 5-1项目管理过程
过程类别
知识领域
启动
计划
执行
控制
结束
集成

项目计划制定
项目计划执行
集成变更控制

范围
启动
范围规划
范围定义

范围审核
范围变更控彻

时间

活动定义
活动排序
活动周期估计
进度安排

道度控彻

成本

资源计划
成本估计
预算

成本控制

质量

质量计划
质量保证
质量控制

人力资源

组织计划
人员获取
团队建设

沟通

沟通计划
信息传播
性能汇报
项目关闭
风险

风险管理计划
风险辨识
定性风险分析
定量风险分析
风险响应计划

风险监控

采购

采购计划
招标计划
招标
招标对像选择
合同管理

合同关闭
1.2 CRM 实施方法论
在项目管理的基础上, 建设方灵活运用其原则并结合CRM 项目的实施特色就形成了CRM 实施方法论。遵循这一方法论有助于建设方提升自己的实施水平。了解这一实施方法论有助于银行衡量建设方的实施能力。
1.2.1 CRM 项目管理特点
作为项目的一种.CRM 项目除了具有项目、 项目管理的共性外, 还具有一些独特的特性:
( 1) CRM 项目属于IT 项目, 而且CRM 是新兴的, 其理论框架和软件系统还没有完全成熟、 完美。因此.CRM 项目相对风险比较大, 而且实施难度比较大。并没有太多的经验值得借鉴。而且各行各业、 各种行业解决方案之间存在很大的差异性。
( 2) CRM 项目基于竞争激烈的市场营销理论, 这一理论的具体实现变化很快, 因此需要在项目管理中避免开发出过时的软件, 把握住变化中的不变。
( 3) C邸4 项目不同于其它类型的项目, 它很注重与前后项目的衔接, 因为在某一阶段所实施的项目只是CRM 的部分模块, 当企业再次需要其它相关解决方案, 就需要新的项目。而这些项目之间都应当有一种很好的衔接和整合。因此, 作为一个具有C邸4 远景的企业, 应该对C邸4 有一个全局上的战略, 确定各阶段的战略目标和战略步骤。
( 4) CRM 项目实施后, 所实现的系统需要与企业中其它系统无缝整合。因此在实施前就应该对该问题有所规划, 实施过程中才能选择正确的解决方案。
( 5) 与传统的业务系统相比.CRM 项目并没有严格的业务要求, 这样做能够, 那样做也不是不能够, 整个项目开发的业务基础比较薄弱。因此在项目管理中必须要明确开发的业务模型, 尽量保证一致性。
( 6) CRM项目的预算往往容易偏低。主要是对CRM这一新生的系统预算人员经常不能把握住CRM的潜在成本。而企业要控制成本、 避免失败, 就需要了解CRM潜在的隐性成本主要表现哪些方面, 尽早考虑, 及时控制预算。
1.2.2 实施策略
实施策略是一些经验性的原则。经过这些原则来指导银行CRM的实施。
1.2.2.1 以人为本
实施CRM项目要坚持以人为本、 技术相辅的原则。CRM的实施是一项极为复杂的系统工程, 涉及到一个单位的诸多方面, 实施CRM必须要获得银行高层管理者从发展战略上的支持, 就如实施 ISO 9000质量管理体系项目一样, 也应当设立CRM项目管理者代表, 而且要给予管理者代表足够的决策和管理权限, 从总体上把握建设进度, 调用为实现目标所需的人、 财、 物力等资源; 其次全员行动, 加强CRM项目的推广培训工作, 确保CRM的实施和成功运行体制的建设, 确保全体员工在对CRM项目认识上的高度一致, 如果银行管理层对CRM的看法不统一, 或业务人员对CRM实施有较强的抵触或消极情绪, 那么投资巨大的CRM项目就有可能产生不理想的结果; 第三要加强客户经理队伍的建设和培训, 建立新型的营销体系。
1.2.2.2 明确范围
明确银行CRM的项目范围, 对项目最终的成功至关重要。CRM项目的任务是什么? 经过CRM项目实施, 企业能实现什么样的目标? 例如是营销自动化、 销售自动化, 还是服务自动化? 建设CRM必须能够明确回答这些问题, 而且最好有清晰明确的定量的范围界定。
在确立目标的过程中企业必须自省建立CRM系统的初衷是什么? 是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段吗? 还是因为要提高企业面向网络经济的挑战, 因此考虑引人CRM中的网上销售的形式? 抑或是为了加强客户服务的力量因此考虑CRM中的呼叫中心服务? 这些问题都将是企业在建立CRM项当前必须明确给出答案的问题。
作为CRM项目的发起者或未来项目的负责人, 必须将已经形成并得到企业内部一银行业CRM理论与实务目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现, 也是实施进程中的目标和方向, 同时还是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
1.2.2.3 控制周期
由于CRM项目涉及的面较广, 部门, 人员多, 整合的业务系统多, 因此控制CRM项目的实施周期是取得CRM项目最终成功的重要因素。控制实施周期需要明确: 完成CRM项目需要多长时间? CRM进度计划应该如何安排? 各个时间点交付的软件如何? 等等。
在控制周期中, 一定要与实施方合理地规划项目的各个阶段, 不要迫使厂商做出不切实际的开发周期承诺。
建设一个大中型的CRM项目最少需要6到9个月的时间, 项目要完整地结束一般需要18~24个月, 因此在开发过程中在前期要留给厂商充分的调研, 重复沟通的时间, 特别是当双方没有明确开发范围、 内容、 计划等, 没有对很多相互衔接的接口有清晰的认识之前, 不要盲目进入代码开发阶段。
正是因为CRM项目实施周期长, 因此需要控制开发周期, 明确计划中的确定的里程碑时间点, 并不断达到里程碑目标, 最终在这些逐步成功的基础上, 取得成功。
1.2.2.4 注重成本
根据CRM项目管理的特点, 对CRM项目中的预算需要着重控制开发的各种潜在成本, 避免失败。以下是 4个关键的”成本因子”, 需要开发方和银行注重。
1．培训
银行可能所犯的最大的失误是低估CRM项目的复杂性和长期性。银行一般需要培训行员, 让她们理解如何运作CRM软件。因此也需要建立培训”基金”, 以便让行员能够充分发挥新的业务模式的优越性。
2．数据维护
银行需要正确评估搜集和维护客户信息的真正成本。CRM需要庞大的数据搜集来识别客户, 并描绘出她们的购买行为和偏好。数据不是一成不变的, 它需要持续进行维护, 来纠正条目的错误并不断更新数据。例如, 当客户改变住址或退回订单时, 数据应当得到更新。根据Gartner的Beth Eisenfeld的观点, 客户数据每个月将有2%的退化率, 这样整个客户数据库每年需要改变1/4。低质量的数据将会侵蚀CRM创新的有效性, 因此数据质量的确保是维护成本中重要的因素。
3．软件和业务系统集成银行CRM软件是各类系统软件, 应用软件, 业务系统支撑软件, 接口等的集成。这种集成特别体现在客户数据上。只有确保这些集成的可行与可靠, 才能呈现出一幅完整的客户”视图”, 而且能在销售和营销中充分利用客户信息。
4.项目管理本身
出现的另一个隐性CRM 成本的来源是项目管理, 它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM项目不能有效地在一个特定的基础上进行管理。她们应当被正确看待: 它首先是一个企业战略, 然后是IT 创新。秘诀在于: 一开始就应当彻底确定公司”以客户为中心”的战略, 然后规划一个CRM项目怎样来支持这个战略。Gartner Group 的Eisenfeld 强调: 一个项目管理方法应当是在整个CRM 项目过程中, 定期跟踪项目里程碑、 资源和费用。那么企业在CRM项目上期望的实际投资是多少呢? 尽管不能一概而论, 可是AMR Research建议: 公司计划CRM项目的总预算应当是软件实施、 服务、 硬件和培训成本的三到四倍。
1.2.2.5 细分阶段
在整个项目中, 为了保证项目的顺利进行, 会划分若干阶段, 每个阶段都有关键里程碑, 在每个阶段结束的时候, 双方对该阶段的工作成果进行确认, 确认结果作为下一阶段开始的必要条件, 这种方式能够保证项目实施的周期和质量。
图5-1 为项目过程管理阶段细分的全貌。

图5-1 项目过程管理阶段细分的全貌
合理细分项目阶段往往能够帮助尽早发现和解决问题, 特别是当项目很大, 涉及的面很广, 周期很长的时候。细分的阶段能够帮助项目经理控制整个项目, 避免混乱和模糊。对一个明确的并被良好执行的阶段计划而言, 这样做本身就能够给双方一个明确的信心, 表明项目可控。
1.2.2.6 分步实施
分步实施是成功部署CRM软件的企业用户的重要经验。项目实施先从能够迅速解决的地方着手, 逐步建立信任和信心, 最终推向成功。循序渐进的部署方式要求开发方开发出模块化的CRM软件, 先从最基本和效益最大的模块开始, 见到效益后, 再逐步开发难度较大的软件。在开始部署CRM软件的时候应该先屏蔽其中许多功能, 其特殊功能能够逐步添加。很多业界人士承认, 一般经过一次或多次尝试后, CRM实施才会取得成功, 没有哪个用户愿意为尝试而承担过多风险, 因此要从最小、 最容易的部分开始。
1.2.2.7 循序渐进
实施CRM项目要坚持循序渐进的策略。CRM项目是一个很大的工程, 需要持续较长的时间, 并不是能够一蹦而就的事情, 首先要做的就是对全体员工思想意识的引导和CRM内容的培训, 其次要进行客户资料库的建设工作, 建立起相对完善的客户信息系统, 这需要许多与客户互动的过程长期慢慢累积而来, 另外还要建立起以客户为中心的计算机业务处理系统, 每一项工作都是艰巨且有困难的, 都不是能够在短时间内实现的, 因此实施CRM项目是不能靠激进实现, 当它的基础打牢后, 实现CRM项目是自然而然的事情。
1.2.2.8 协作参与
结合开发方和银行双方的力量, 双方人员的共同参与, 是确保项目取得成功的必要条件, 也是快速解决银行所面临问题的最佳方法。
为了保证项目实施和系统推广, 双方建立集中的项目组。其中包含银行的业务人员和开发方的项目经理, 业务经理和软件经理。她们在项当前期, 参与确定业务需求; 在项目后期, 负责系统推广使用。
实施的过程同时也是知识转移的过程, 经过完整的项目实施过程, 将帮助银行培养队伍, 进行后续的维护和深入应用, 以实现管理的持续改进。项目组将经过下列手段实现从开发方到银行的知识转移。
( 1) 贯穿实施全过程的培训工作。
( 2) 针对不同角色( 从行长到操作员) 、 不同产品的培训。
( 3) 多种多样的培训形式, 如课堂培训、 实战培训、 方法培训等。
( 4) 成立联合项目组, 让银行的成员尽量多地参与, 实践中培养人。
1.2.3 项目过程管理
这一项目管理过程是结合 PMBOK所倡导的项目管理过程和内容以及国内CRM项目实施的具体情况制定的。
项目管理过程分为如下6个阶段 :
( 1) 系统启动阶段;
( 2) 系统定义阶段;
( 3) 系统准备阶段;
( 4) 系统测试阶段;
( 5) 系统上线阶段;
( 6) 系统维护阶段。
1.2.3.1 系统启动阶段
此阶段主要是制定工程实施的计划, 进行项目的各项准备工作:
1.开发商实施部门了解项目相关情况, 进入角色。
2.开发商实施部门与银行建设部门成员见面, 建立良好的沟通机制, 明确项目组织结构和相关职责, 就项目目标、 实施计划、 实施管理过程达成一致意见。
系统启动运行流程图见图 5-2, 系统启动阶段流程如下:
1.进入条件: 合同已签订并正式开始执行。
2.详细说明。
( 1) 开发商内部立项、 任命项目经理、 配备项目所需的各种资源、 协调部门之间的关系。
①销售交接会议: 销售和售前部门向实施部门交接项目相关工作, 介绍项目相关情况( 目标、 进度要求、 设备、 业务范围、 客户方组织机构、 客户方联系人及联系方式) , 移交项目有关资料( 客户业务需求书、 技术规范、 标书、 应标书、 技术建议书、 合同及附件) , 指定项目实施期与项目组配合的客户经理, 提交《售前转实施接口表》。
②项目组筹建: 实施部门根据项目要求, 委派项目经理; 实施部门与项目经理选择项目组成员的最佳人选, 指定SCM人员, 质量管理部指定SQA人员, 测试部指定测试人员, 按照质量管理部规定办理立项。提交《立项申请表》、 《项目综合计划}( 包括《实施进度计划表》) 、 《设备采购清单》。

图 5-2系统启动流程
( 2) 组建工程项目组 : 从银行和开发商选派业务领导和骨干形成工程项目组。建议银行方项目经理由银行相关客户部门的部门经理担任。组建项目小组的初期任务是 ①明确项目的范围和目标, ②明确工程进度安排, ③明确项目组成员的工作职责。必须明确的人员包括①项目经理, ②业务需求调研总体负责人, ③各业务接口调研负责人, ④工程施工协调人。
( 3) 工程项目组根据《项目合同书》和开发方实际情况, 制定《合同执行计划}, 该计划需经过评审并得到用户、 销售市场、 产品开发、 质量管理等部门有关人员确认。
( 4) 工程项目组根据《合同执行计划》下达任务, 由各方提交各自的工程实施计划草案, 这些计划草案需要内部协调。
( 5) 工程项目组在各方的工程实施计划草案的基础上, 形成正式的《工程实施计划上《工作说明书}, 该计划需经过评审并得到用户、 销售市场、 产品开发、 质量管理等部门有关人员确认。这份计划必须充分说明潜在的各种风险, 确保对项目实施风险的控制。
( 6) 工程项目组召开项目协调会, 为形成最终的《工程实施计划》、 《工作说明书》进行双方协调:
①参加人: 银行领导、 开发方领导、 双方项目组主要成员及相关人员。
②开发方工作: 准备《工作任务说明书》、 《工程实施计划》等交流文件, 提交会议日程安排。
③银行工作 : 根据协调会议需要, 确定会议时间、 场地, 打印会议材料, 通知相关部门和人员参加会议。
④相关文件: 《项目协调会日程安排》, 《工作任务说明书》, 《工程实施计划》, 《会议签到表》, 《会议纪要》等。
( 7) 项目启动大会的主要工作是对项目小组成立后工作的进一步明确。参会人员包括 : 工程项目组成员、 相关业务部门主管。主要任务是明确工程项目过程中的各方面人员的工作安排, 总体工程进度计划通报。
( 8) 开发方对银行实施人员进行实施方法论的培训:
①内容: 讲解《实施方法论》。
②对像: 银行项目组成员。
③目的: 就实施方法和过程达成一致意见。
④相关文件: 《实施方法论》, 《会议签到表》, 《培训情况调查表》, 《培训情况分析报告》。
3.退出条件: 各方签字确认《工程实施计划》、 《工作说明书》。
4.阶段成果:
( 1) 经过交流, 使得银行与开发方建立良好的开发软环境。
( 2) 银行理解并认可开发方项目实施方法论, 包括: 目标、 实施范围、 阶段工作及成果、 风险与对策、 质保体系、 项目变更等。
( 3) 《工程实施计划》;
( 4) 《工作任务说明书》( 业务需求范围) ;
( 5) 《项目组织结构图、 岗位职责与项目人员》;
( 6) 《项目人员通讯录》;
( 7) 《项目启动大会议程、 会议纪要》。
在此阶段中, 开发方项目经理按照《工程实施计划》的要求, 将系统硬件、 软件、 集成、 采购、 测试、 实施等各项任务按照计划的要求安排实施。
1.2.3.2 系统定义阶段
本阶段主要完成系统需求并经过各项目干系人的正式评审。
系统定义运行流程图见图 5-3。
1.进入条件:
( 1) 工程项目组接到《工程实施计划》、 《工作说明书》。
( 2 ) 工程项目组接到正式项目启动通知。
2.详细说明:
( 1) 开发方业务专家对工程项目组成员、 银行用户代表进行CRM的基本概况、 基本概念、 发展历史、 应用和实施方法论的培训。经过此次培训使项目组成员对CRM理论和实践有统一的认识, 对CRM的实施过程、 实施成果有一定的了解, 这样做有利于在合同双方在共同的理解基础上开展工作。
①培训对像: 银行工程项目组成员, 银行主要业务人员。
②开发方工作: 准备CRM理念培训相关文件, 就分析型、 运营型CRM的基本概况、 基本概念、 发展历史、 应用和实施方法论进行介绍, 协助银行项目经理准备培训会议日程, 提出培训场地、 设备要求。
③银行工作: 根据培训需要, 确定培训时间和场地, 打印培训材料, 召集培训会议, 通知相关人员参加, 搜集培训情况调查表。
④相关文件: 《CRM理念培训手册》, 《培训签到表》, 《培训情况调查表》, 《培训情况分析报告》。
( 2) 开发方CRM软件产品原型和既有产品演示。根据合同规定的业务需求, 整理原型和演示数据, 为银行的项目管理小组和业务部门代表演示原型、 搜集演示意见; 经过原型, 了解银行对业务系统的具体要求, 如实现流程、 界面风格等。

图5-3 系统定义流程
①演示对像: 银行工程项目组成员, 银行主要业务人员, 最终用户代表。
②开发方工作: 根据合同所附的技术建议书, 整理原型, 整理演示数据, 演示原型、 搜集演示意见并形成文档。协助银行项目经理准备原型演示时间安排, 提出场地、 设备要求。
③银行工作: 根据培训需要, 确定培训时间、 场地, 打印培训材料, 召集培训会议, 通知相关人员参加, 搜集培训情况调查表。
④相关文件: 《原型演示时间安排》, 《演示原型使用于册》, 《会议签到表》, 《演示情况调查表》, 〈CRM原型演示问题记录表》。
( 3) 针对银行的特定业务流程和业务运营环境要求, 业务需求调研总体负责人协助软件项目组细化确定项目调研计划; 并联系相关调研部门对客户的业务需求调研。
① 调研对像: 银行主要业务人员、 各接口系统相关负责人。
② 开发方工作: 准备调研计划, 列出需要客户提前准备的调研问题, 记录调研情况。准备系统接口要求; 与接口系统相关负责人讨论并形成接口方案。
③ 银行工作: 根据项目计划和调研计划, 安排参加调研的项目管理人员和配合调研的业务人员, 确定调研时间、 地点, 通知相关人员。
④ 相关文件。{调研计划~, {业务需求调研问题记录表》。
( 4) 开发方根据合同的设备和工期要求, 订购相关设备和系统软件。在设备和系统软件到货前10 天左右, 向银行提供发货计划, 方便银行准备机房场地。
( 5) 开发方集成工程师和银行机房管理人员一起对机房场地进行勘察, 根据设备尺寸和环境要求, 核实机房是否符合集成施工需要。根据银行机房管理规定, 与银行机房管理人员一起制定和确认《集成实施计划~, {集成实施方案》。
①开发方工作: 结合系统平台设计方案, 与银行一起勘察机房现场, 确认平台建设方案, 准备现场实施计划; 提出现场平台实施需要的条件( 电、 网络、 温度、 通风情况、 面积、 高度、 时间) 。
②银行工作: 与开发方集成工程师一起, 勘察机房现场, 形成规划文档, 确认平台建设方案, 准备现场实施条件。
③相关文件: 《平台建设方案》, 《设备清单》, 《机房勘察通知单》, 《机房勘察表》, 《集成实施计划》, 《集成实施方案》。
( 6) 工程项目组对用户需求、 演示问题记录、 合同中技术条款进行分析。经过工程项目组的协助, 与银行就系统需求进行分析, 与银行在需求的细节上达成一致, 形成最终的《系统需求说明书L 这份文档经过各方的评审, 并签字确认。考虑到一些特定的事关全局的需求, 如数据准备的需求, 能够形成独立的文档, 如对数据的定义、 接口、 生产/消费的详细方案进行说明。
( 7) 工程项目组在《系统需求说明书》的基础上, 针对开发商现有软件产品的能力, 完成《二次开发系统功能说明书》, 该说明书是根据用户需求针对现有产品进行客户化的需求说明。项目组组织销售市场、 产品开发、 用户代表、 质量管理等部门有关人员对《二次开发系统功能说明书》进行评审。
( 8) 工程项目组在《系统需求说明书》、 《二次开发系统功能说明书》的基础上, 对开发方项目组的人员下达《项目任务书》。
3.退出条件:
( 1) 工程项目组完成《系统需求说明书》;
( 2) 工程项目组完成《二次开发系统功能说明书》;
( 3) 工程项目组完成《项目任务书》。
4.阶段成果:
( 1) 《培训情况调查表》;
( 2) 《培训情况分析报告》;
( 3) 《演示情况调查表》;
( 4) 《CRM原型演示问题记录表》;
( 5) 《业务需求调研问题记录表》;
( 6) 《系统需求说明书》;
( 7) 《二次开发系统功能说明书》;
( 8) 《机房勘察表》, 《集成实施计划》, 《集成实施方案》。
1.2.3.3 系统准备阶段
本阶段主要活动包括: 硬件设备到货、 安装、 验收, 网络环境准备, 系统软件安装; 基础数据准备; 系统二次开发。
系统准备阶段运行流程图见图 5-4。
1.进入条件: 经过正式评审的《系统需求说明书》、