集团人力资源总体建设思路.doc

资源描述

人力资(上海)源(XX)总体建设思(集团有限公司 )路本建设思绪包含以下几部分： 1、问题提出； 2、设置怎样组织才能表现XX 集团有限企业关键竞争力； 3、建设XX 集团有限企业大人力资源管理体系； 4、XX 集团有限企业人力资源管理建设规划； 5、XX 集团有限企业人力资源管理制度建设； 6、XX 集团有限企业人力资源管理业务流程建设。一、问题提出 1、企业战略发生重大调整和规模扩张时，业务管理体系对组织管理、权责划分体系、人力资源操作平台提出了挑战。基于XX集团过往组织管理、权责划分体系、人力资源管理相对空白，组织管理、权责划分体系、人力资源管理严重滞后于企业整体战略发展，已经成为制约 XX集团发展瓶颈。设计怎样组织架构、管理权责才能表现集团关键竞争力，才能从根本上处理集团化发展过程中产生总部和分子企业管理矛盾；怎样建设 XX集团有限企业人力资源管理体系，并形成合理建设规划、制度规划、业务流程规划，才能在几个月乃至六个月时间内使企业人力资源管理快速走上正轨，建成合理、规范、高效人力资源平台。这是我们急需处理两个问题。 2、当代企业组织架构设计力争使关键团体靠近用户、简化流程、经过权责划分合理提升管理者地位分权，建立以用户驱动型为主管理体系。企业组织管理架构尚处于探索探讨阶段，现在管理架构实际上只是我们战略发展行业板块演示，并不是组织管理架构（当然，这是我个人看法）。真正组织管理架构必须表现着管理关系，从而明确集团企业和分子企业管理和监控模式。集团化企业组织管理架构通常要有集团整体管理架构、集团总企业管理架构、集团分子企业组织管理架构规范标准三个部分。组织管理架构是企业管理基础，企业要赢得竞争优势就必须在其组织设计、经营活动模式等方面有全方面考虑。组织管理架构设计能够采取自上而下，也能够采取自下而上方法。实际操作中，通常采取先自上而下，然后自下而上，侧重于后者标准。设计集团化企业组织管理架构时必须考虑经营、管理相对分离、集团管理中心和集团利润中心、成本中心相对分离，同时伴随企业规模不停扩大和新行业不停涉足，企业管理架构设计必须考虑未来向分行业投资管理模式过分。组织管理架构设计基础是工作说明书和组织管理流程、关键业务流程，三者缺一不可。 3、企业现在人力资源管理正处于重建主要时期，企业层面和管理层面人力资源矛盾相对较突出，但企业层面和管理层面人力资源矛盾性质是不一样，高层管理团体和人力资源工作人员要努力在矛盾和规范中寻求最好平衡点，我们必须用辨证观点（从“虚”“实”两方面）和“轻”“重”“缓”“急” 观点分析问题和处理问题。高层管理团体应该意识到我们在切实作好搭建人力资源平台实际业务操作流程同时，应该从理论和实践结合上探讨建立怎样人力资源管理体系和人力资源管理规划，而且要把这种观点融于到企业每一个管理者管理思想和管理行为中。人力资源管理部门应该把人员补充、招聘和规范基础人力资源管理流程当成现在工作之“急”；把人力资源建设规划、制度规划、业务流程建设当成现在工作之“重”。 4、集团化企业人力资源管理对集团企业和分子企业管理人员，尤其是人力资源管理人员，提出了不一样素质能力，对集团企业管理人员来说，必须强调宏观调控能力；对分子企业管理人员来说必须重视实际操作和详细管理能力。实际上是“抬头看路”和“低头拉车”区分。二、建设表现关键竞争力XX集团组织管理架构现在组织架构缺点 1、仅仅从局部考虑问题，没有从集团企业宏观角度考虑问题；没有考虑企业规模化发展后集团企业与各分子企业管理流程和关键业务流程。 2、机构设置繁杂，权责划分不明确，多头领导情况严重，工作量没有按照正常运行角度考虑。 2、集团企业和分子企业经营和管理结合过于紧密，不利于集团企业宏观调控作用发挥和分子企业详细业务操作。当然，我们企业是以贸易为关键业务流程逐步发展起来，集团企业和分子企业经营和管理分离是需要一个长久改进过程，但管理和经营分离是集团化发展必定趋势。管理工作实施专业分工是十分必要，但不按管理程序人为分工、分工过细等都会造成办事程序和手续复杂化，增加各部门，各管理人员协调工作量，助长专业管理人员片面观念和本位主义，造成部分管理人员负荷过重引发不满，同时过量协调工作必定造成工作效率低下。 3、部门管理上没有考虑集权和分权相结合标准，管理流程上没有考虑关键管理团体与“用户”距离和关键团体对管理过程控制，这么会造成关键团体远离“用户”，无法“快速反应”；关键团体不控制过程，一旦和预期结果相左甚至相背，挽救也已经无济于事了。 XX集团有限企业组织管理架构（设计方案稿）释名上海XX集团有限企业：简称“集团”或“华冶集团”包含上海XX集团有限企业之总部以及企业直接和间接管理各分子企业、办事处、项目部等；集团企业：专指集团总部；分（子）企业：指集团直接和间接管理各分子企业办事处：指集团直接管理各地方办事处；项目部：指集团为建设、开发新业务或企业而设置筹备组织；职能管理部门：指集团企业直辖总裁办、人力资源、财务预算、信息管理、物流储运、贸易营销、加工事业、地产管理等职能部门。第一章设计集团组织管理架构思绪一、集团组织管理架构建立思绪 1、确保有效控制下合理分权，即：在强化集团企业职能管理与制度控制基础上分子企业业务经营权力及部分人权、财务权下放，并经过计划预算制度、人力资源制度、薪酬激励制度、绩效考评制度等保障方法，充分调动各业务单元管理层工作热情与创新能力，发挥蕴藏在企业内部巨大能量。 2、形成合理分权架构是集团成长为一个跨地域大型、多元化企业必须具备条件。尽管分权范围、幅度和实现分权速度取决于集团管理控制能力、权责划分体系完善程度、各业务单元责任人经营管理能力以及相关业务流程完善程度，不过形成合理分权管理机制势在必行。 3、发挥集团企业管理效益，充分表现授权标准，降低管理层次，提升组织效率，培养、建设行业管理团体，确保集团现阶段战略目标实现，为下一步实施分行业投资管理模式提供组织确保。二、集团组织管理架构设置应遵照标准 1、有效控制和充分放权相结合集团管理架构设置关键是在确保有效控制前提下合理分权。 2、提升效率扁平管理集团管理架构设置目标是降低管理层次、精简业务流程，加强信息沟通，提升组织效率，实现最大程度扁平化管理，即：集团总裁领导集团企业职能管理部门对集团各分子企业、办事处、项目部实施网络双向交互式管理，确保集团企业与各分子企业、办事处、项目部对等沟通，使企业信息双向流动，从而，集团上层决议和下层管理充分融合、整体互动，促进企业产生巨大持久创造力。 3、精简机构节约成本集团管理架构设置基础是精简机构、节约成本，即：以职能管理作为部门设置基础，科学分解、适当合并，机构设置精干、高效，人员配置合理、多能。企业机构应精干、高效，具备一定灵活性，适应未来组织机构调整；集团企业管理流程清楚简练，管理幅度适当；对分子企业关键业务流程掌控自如。 4、培养行业管理人才集团管理架构设置根本是培养、建设一大批既懂运行又懂管理,即有纵向部门运行经验,又有横向全局观念和协调能力能够适应未来企业高速发展行业管理干部。第二章集团管理架构一集团机构设置与权限 1、集团企业机构设置与管理权限集团企业作为战略导向型和服务导向型复合组织，依照职能划分设置总裁办、人力资源、财务预算、信息管理、物流储运、贸易营销、加工事业、地产管理等职能管理部门。其主要职责是：实施集团战略规划、有效配置资源、制订政策与督导考评；强化人才培养、文化培育和服务功效；强化对集团各分子企业、办事处和项目部职能和控制管理，形成集团管理关键，实现对集团整体发展战略宏观调控，为整个企业可连续发展创造条件。（1）集团总裁办负责集团行政事务、后勤保障、法律诉讼、企业文化建设、企业形象建立、企划宣传、内部审计、督办监察、信息管理、网站规划、软硬件维护等管理工作，经过行政管理制度、法律诉讼支持、协议管理制度、企业文化建设整体规划、内部策略定位、企业形象推广、营销统筹、广告资源整合、内部审计制度、督察制度、信息管理制度并按管理权限对集团各分子企业、办事处和项目部实施控制管理。（2）集团人力资源部负责集团人力资源开发、薪酬福利、培训考评等管理工作，经过人事管理制度、培训制度、薪酬福利制度、绩效考评制度并按管理权限对集团各分子企业、办事处和项目部实施控制管理。（3）集团财务预算部负责集团财务、预算、资金、投资等管理工作，经过财务管理制度、预算管理制度、资金管理制度并按管理权限对集团各分子企业、办事处和项目部实施职能管理。（4）集团物流储运部负责集团仓储、运输、物流配送、质检等管理工作，经过仓储管理制度，运输、物流配送管理体系并按管理权限对集团各分子企业、办事处实施业务支持与控制管理。（5）集团贸易营销部负责集团钢材国际、国内贸易、营销等管理工作，经过贸易营销管理制度对集团各分子企业、办事处实施业务支持和控制管理。并详细组织实施贸易营销业务拓展，对集团钢材贸易行业发展战略负责。（6）集团加工事业部负责集团设备、生产、加工产品内部物流等管理工作，经过设备管理制度、生产经营管理制度、物料收发管理制度并按管理权限对集团各分子企业加工中心实施业务支持与控制管理。并详细组织实施加工业务拓展，对集团加工行业发展战略负责。（7）集团地产管理部负责地产投资开发、工程管理、材设招标等管理工作，经过技术质量制度、计划进度管理制度、材料设备招标管理制度并按管理权限对集团各项目部实施控制（职能）管理，并详细组织实施地产项目开发，对集团地产发展战略负责。 2、集团各分子企业、办事处和项目部机构与权限（1）依照合理授权标准，集团各分子企业、办事处、项目部作为集团经营、利润中心或成本中心，负责管理集团企业管理范围之外其它行政、人事、财务和日常经营管理工作，按照权限划分对集团企业实施对口汇报，主要决议直接向总裁汇报。（2）集团各分子企业、办事处和项目部依照关键业务流程设置管理机构，合理定岗定编。详细机构设置参见集团企业设置分子企业、办事处、项目部机构设置标准要求。 3、汇报关系总裁办公会集团司职能门部公：汇报主要决议日常管理：沟通集团各分子企业、办事处和项目部第三章集团企业管理架构一集团企业管理架构集团企业实施总裁领导下总监负责制。集团依照管理职能划分设置行政总监、人力资源总监、财务总监、物流储运总监、贸易营销总监、加工事业总监、地产管理总监。二集团企业管理架构图行政总监人力资源总监加工事业总监财务总监物流储运总监贸易营销总监地产管理总监行政管理经理资金业务经理企划传播经理物流配送经理信息管理经理仓储质检经理贸易管理经理生产控制经理人才调配经理薪酬考核经理培训开发经理财务管理经理法律协调经理审计督察经理设备保障经理营销管理经理投资预算经理材设招标经理地产开发经理工程管理经理工程维修经理总裁（办公会）各专业经理能够设置为主管。三集团企业部门职能（以总裁办、人力资源部、财务预算部举例）总裁办 1、行政管理政府协调、外事接待、党委工会、工商年检、行政事务、秘书工作、档案管理、员工生活、后勤保障、车辆管理、形象建设。 2、法律协调法律诉讼、法律支持、法律协调、产权保护、协议管理、危机处理、保密事务。 3、审计督察内控体系、财务审计、业绩审计、项目审计、离任审计、督办监察、投诉处理、专题审查。 4、信息管理信息化管理平台建设、网络规划、数据中心、业务平台、网页设计、系统维护、销售分析、业务支持。 5、企划传输文化建设、形象维护、员工活动、内部传输、刊物编辑、媒介推广、公益建设、媒体协调、广告发展、业务整合。 2 人力资源部 1、人才调配管理体系、人力规划、聘用任免、人力调配、资格审查、劳动关系、机构设置、定岗定编。 2、薪酬考评薪酬激励、核定薪金、福利计划、绩效考评、奖惩管理、任免提议、干部考评。 3、培训开发培训体系、培训开发、职业训练、生涯发展、员工成长 3 财务预算部 1、财务管理财务管理、会计核实、资产管理、税企关系。 2、投资预算预算管理、计划汇总、投资控制。 3、资金业务筹资融资、现金流管理、抵押担保、银行按贷、资金回笼。三、建设华冶集团“大人力资源管理体系” 企业人力资源发展主要基础在于建设人力资源管理体系、设计人力资源管理规划。伴随企业当代化、规模化、国际化发展，人力资源管理碰到前所未有挑战，怎样建设人力资源管理体系，怎样设计人力资源管理规划，已经成为每一个企业管理者面临严峻问题。人力资源管理关键是“人”，“人”在企业里无处不在，人力资源管理触角遍布企业每一个角落，所以，只有建立起统领全局“大人力资源管理体系”才能高屋建瓴地管理每一个“人”，所以，我们必须提倡“大人力资源观”，努力建设华冶集团“大人力资源管理体系”。 “大人力资源观”强调以系统、全局观点来看人力资源问题，即跳出人力资源圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关部门，不把人力资源管理封闭于狭小领域，而是把人力资源管理作为支持华冶集团久远发展战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、关键价值观指导下使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达成短期促进企业业绩提升，长久推进企业战略实现目标。依照这一理念，建设华冶集团“大人力资源管理体系”。这种“大人力资源管理体系”要求企业人力资源管理必须和企业企业文化结合起来，要求企业人力资源管理系统必须和其它管理系统结合起来。一、从大人力资源观来看，我们企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、业务操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响子系统。系统观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统改变必定影响其余子系统。所以硬人力资源平台、业务操作系统设计，不能不考虑软企业文化。同时，企业企业文化影响渗透到人力资源平台和业务操作系统。企业企业文化与人力资源平台、业务操作系统融合不能是机械，必须遵照一定模式：处理好三者关系关键在于建立人力资源平台和业务操作系统时要有意识地以企业企业文化为主要决定原因之一，要考虑二者之间是否是协调一致，假如存在矛盾，那必须站在企业企业文化角度重新审阅人力资源平台与业务操作系统。从大人力资源观观点出发，企业人力资源系统与其余业务管理系统是相互作用和相互影响，每一个系统中都有些人力资源管理问题。职能系统包含可操作各项人力资源政策、制度、程序、方法。企业人力资源部经过制订作为 “技术资源”职能系统，以及为企业全部管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进企业各级管理者有效利用功效系统。两类系统有机结合，意在形成人才“引得进，用得好，留得住”集团用人机制。实际上功效系统融于企业每一个系统之中，因为员工吸引、人力资源考评、员工激励、员工保留也是各业务系统主要任务，所以在功效系统这个层次上，企业人力资源系统必须和其余系统有机结合在一起。经过功效系统使人力资源系统与其余系统相结合，就要求我们在进行人力资源管理体系建设时与其余系统协调一致，相互结合。最最主要是人力资源部必须要把这种“系统”观点培训、灌输给企业全部管理层。二、从大人力资源观上看，企业人力资源管理不但仅是人力资源部事。实际上企业各部门都存在人力资源管理，但企业人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差异。企业人力资源部必须意识到自己在企业人力资源管理中地位和作用： 1．企业人力资源部主要是经过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立业务操作系统，如招聘录用、绩效管理、酬劳奖励、培训发展等，所以企业人力资源部主要任务之一是建立制度，提供作为“技术资源”职能系统。 2．企业人力资源部主要职责是辅助、监督其余部门按统一制度实施人力资源管理，确保集团每一位员工都得到公正对待。 3．企业人力资源部要担当起一个培养、培训教授角色，为其余管理部门人力资源管理提供支持性服务，而其余部门人力资源管理只是在企业人力资源部指导下，遵照人力资源部制订制度，将之用于本部门经营活动，也就是说企业人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导关系，是宏观与微观关系，部门人力资源管理是企业人力资源部功效系统，经过它，企业才能形成“引得进，用得好，留得住”用人机制。人力资源管理工作应该是每个部门经理工作组成部分，需要全部管理人员对人力资源工作主要性和紧迫性有真正认识，并充分了解人力资源管理决议性、全局性和长久性。并把人力资源管理工作做为总经理、部门经理业绩考评主要内容之一，尤其是其培养下属员工和评定下属员工业绩能力。总经理、部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理目标，而不但仅在需要招聘或解聘员工时，才想到企业人力资源部。三、建立集团大人力资源管理体系要求人力资源管理从后台走向前台—以往，人事管理把精力放在员工考勤、档案、协议管理等事务性工作上，被定位为后勤服务部门。伴随人力资源管理模式深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是主要战略资源思想在社会得到了越来越多认同。在这一管理思想指导下，以绩效评定和薪资激励制度为关键人力资源管理模式逐步开始得以确立。大人力资源管理体系对企业人力资源管理提出更高要求，它必须是动态，而且是前瞻性，是指导实践工作。只有对集团人力资源管理进行全新定位，从后台走到前台，由服务为主转变为决议与服务并重，才能真正使企业人力资源管理成为集团整个企业管理轴心之一。作为轴心人力资源管理是提升整个企业管理水平关键。人力资源部不仅要担任“导师”角色，人力资源部门员工要做人力资源教授、培训导师，应该有意识地经过岗位调换和培训，帮助企业其它部门员工了解客户、市场走向；更主要是企业人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度、绩效考评制订者和执行者，只有对企业、市场和行业发展全局性把握，才能真正实现企业人力资源管理上各项功效。四、建设集团大人力资源管理体系要求从层次上把人力资源管理分为三个方面： 1、策略规划； 2、制度规划； 3、作业执行。从理论上讲，策略规划阶段人力资源管理职能与以前人事管理相比有了“质”飞跃，人力资源管理开始进入企业决议层，人力资源管理规划和策略与企业经营战略相契合。“人”作为一个资源，甚至作为关键资源，被纳入企业管理决议当中，这不但使人力资源管理优势得以充分发挥，更给企业整个管理注入生机和活力，“以人为本”管理思想才能得以表现。实际上，策略规划阶段人力资源管理职能已经包含了前两个阶段管理职能，即形成了策略规划、制度规划和作业执行三个层次完整统一人力资源管理体系。四、华冶集团人力资源管理建设规划《集团人力资源整体规划图》人力资源管理规划关键内容是人力资源管理业务操作。依照大人力资源管理体系，人力资源管理规划是企业关键管理流程之一，他要求人力资源规划不能仅局限于普通业务操作，更要形成以企业组织设计为起点，企业企业文化发展为接续点，一个与组织结构设计、企业文化紧密结合闭环管理体系，最主要是，明确提出了５个子系统，这么非常易于了解，能够取得员工认可，并会连续不停地得到提升。工作体系华冶集团人力资源管理建设规划纲要（部分）组织设计工福作分析评价第一部分：目标、理念与战略人力资源部规划与建设首先要明确企业人力资源管理根本使命是什权责划分么，在实现这一使命过程中，需要以什么样理念和标准或价值观作为指导框体系架，我们实施什么样力资源战略以实现企业人力资源管理根人事风险职本目标，进而位权责设计员工影响为实现整体组织目标奠定基础。 1、华冶集团人力资源管理使命：成为广受社会与员工尊敬雇主。企业文化华冶集团人力资源管理使命是要成为广受社会与员工尊敬雇主。其详细目标可表述为：为企业建设和不停完善一个充满凝聚力、竞争动力平台，吸引一流人才并为之提供激励、培训和发展机会，使员工能够最大程度发挥其潜力，在为企业创造价值同时，实现职业和个人发展晋升目标体系。奖励（1）建设和不停完善一个充满凝聚力、竞争动力平台计划，是招聘异指建设和完善薪资动调配效考企业系统与环境给员工提供发挥其潜能宽广舞台，使才为所用。（2）吸纳一流人才并为之提供激励、培训和发展机会。“吸纳一流人才” 是指招聘和遴选与企业需要最匹配、能够最大程度促进企业发展人才，在此基础上，经过职业生涯规划和引导，有针对性为员工提供各种培训，提升其能力水平和业绩表现，为可能发展机会奠定基础。激励则包含工资、福利等物质和非物质伎俩，这是选才之后怎样留才主要基础。（3）为企业创造价值与实现员工职业和个人发展目标。这是企业与员工双赢目标，即当企业发展同时，员工也取得充分回报，从而激发员工更大主动性和继续努力工作动力，形成良性循环。 2．华冶集团人力资源管理理念与指导标准（1）人力资源管理理念 l 关键系统与决议支持/服务系统从在企业目标与业务性质层面上，我企业部门可分为两大系统：关键系统和决议支持/服务性系统：物流储运、贸易营销、加工事业、地产管理等属于关键系统，而财务预算、人力资源、总裁办等则属于决议支持/服务系统。怎样定位我企业人力资源管理理念，从根本上说，取决于部门本身在此系统中所饰演角色。 l 我们理念：用专业人员和专业精神，提供一流、满意人力资源决策、支持与服务。（2）人力资源管理指导标准 l 提供人力资源服务必须专业、高效 l 事关人力资源政策、要求，要以科学严谨、高度负责精神认真处理 l 在面对机遇与挑战时，要以主动进取, 当仁不让态度，从容应对 l 让团体意识成为部门员工工作关系基础 l 把诚信作为处理企业内外部关系准则 l 在采取纪律行动时，快速、果断和公正 l 在应用人力资源管理策略、技术、方法上，要勇于创新、与时俱进 l 人力资源管理要在法律框架内运作（3）华冶集团人力资源基本战略与人才观 ● 人力资源基本战略：以高度负责精神和人力资本经营意识，引才、育才、用才和留才华冶集团应高度重视员工队伍建设与发展，把人才作为企业最宝贵财富。在华冶集团，不但土地、房产、设备与设施和资金是企业资本，我们把人力资源也作为资原来对待，即变人力资源为人力资本。所以，人力资源管理，也具备了资本管理特点，即怎样经营。基于以上思索，我们把华冶集团人力资源基本战略描述为：以高度负责精神和人力资本经营意识，引才、育才、用才和留才。 l 华冶集团人才观态度端正、心态健康；情商与智商并重；专业态度端正、心态健康是前提诚信、敬业、专业；适应、适用、适职（4）华冶集团人力资源管理团体成功6个要素 l 目标明确 l 流程清楚 l 沟通顺畅 l 激励参加 l 100%承诺 l 真诚互信 3. 部门互动：支持与合作（1）华冶集团人力资源部：人力资源管理发起者、推进者和服务者秉承担仁不让精神，华冶集团人力资源部必须仔细运筹，在人力资源规划，招聘与人才调配，人力资源开发，薪酬福利，员工关系等方面，采取主动主动行动，为企业各部门提供专业服务、咨询和协调服务，在包括到各个部门要负担人力资源管理关于职责时，在服务先行条件下，要起到主动决议推进作用。（2）各功效部门经理在人力资源管理中角色在实现企业人力资源管理使命与详细目标过程中，除人力资源部努力外，各功效部门经理在人才选、用、育、留每个步骤，都和人力资源部有着亲密互动关系，必须担当起主动角色。人力资源管理不但仅是人力资源部职能，也是全部各功效部门经理责任。所以，在强调人力资源部服务理念时，还要明确指出，人力资源管理行为，一定要渗透到每个功效部门经理日常工作中去。（参见人力资源管理体系）使命、理念、指导标准和达成目标方法关系图表使命或目标怎样实现理念层面怎样实现运作层面怎样衡量成为广受社会与理念与工作指导原详细工作规划、制度、设定绩效目标员工尊敬顾主则、基本战略程序/流程、方法与工作表现标准第二部分：人力资源管理基本功效框架建设一、人力资源计划人力资源计划必须以企业战略计划为基础。我们进行人力资源计划详细目标目是经过有效预测和计划性，确保满足企业各阶段对人力资源需求。 1、组织结构（1）组织机构企业组织机构正处于完善中，对人力资源规划来说，有巨大影响。设计表现关键竞争力组织架构是当务之急（2）企业职位等级系统和岗位设置 a、岗位设置总部岗位分子企业、办事处、项目部岗位 b. 职位等级系统（Grading）职位等级系统设计意在提升组织效率，降低信息传递阻滞和节约时间、人力资源成本。（3）完善与修订各部门工作说明书从工作分析开始，撰写工作说明书是人力资源部工作主要起点。定义准确、岗位责任描述清楚、任职要求详细工作说明书对招聘、考评、员工日常工作具备主要指导意义。部门依照工作分析调查表所列项目提供工作职责信息，人力资源部据此准备统一格式工作说明书，并依照需要进行修订。工作说明书要在人力资源部和用人部门各存一份，每个到职员工人手一份。要求新入职员工在部门入职培训时签署工作说明书并将工作说明书保留在员工档案。（4）人力资源部完善工资和福利方案确保工资福利水平与结构和企业组织结构和职位级别总体上具备正相关关系。（特殊系列除外） 2．人员编制（Manning Guide）对任何一家企业来说，编制都是人员总量控制基础和工具，在业务模式和规模既定情况下，通常来说编制也是基本稳定。二、招聘与遴选招聘策略目标：以最好招聘与遴选系统为企业引进最能促进企业发展人才 1．招聘程序/流程规划（1）人力资源部制订“招聘要求”，包含招聘条件和流程，并传达成全部参加招聘人员。（2）人力资源部确保使用媒体与渠道、广告传递招聘信息（企业介绍、部门主要功效介绍、详细职位工作说明和任职条件等）广告设计是有效，能够及时满足用人需要。（3）人力资源部要经过制订政策确保当有空缺职位时，首先考虑内部调转或提升。政策与要求：“内部调转与提升程序” 2．遴选程序/流程规划（1）人力资源部要确保全部参加面试者具备经验和接收过面试技术培训。在这方面，人力资源部需要开发“面试指导书”。（2）培训与发展经理要安排培训计划，分阶段对参加面试管理人员进行培训。（3）详细遴选过程以下：人力资源部电话初试企业初试部门复试（4）背景核查系统：企业在实际招聘过程中依照岗位特征应对部分岗位应聘人员背景进行调查核实。（5）人力资源部计划开发一个数据库，录入因为某种原因，我们现在未能录用、但对我企业某个职位确有价值，未来可能会有适宜机会人才，方便追踪。其资料能够一年更新一次。 3、入职程序/流程人力资源部制订“入职要求与流程”，规范入职程序。三、薪酬福利 1、薪酬福利经理起草与送审华冶集团企业薪酬战略，指导企业薪酬方案制订与修订。 2、在现有薪酬、福利框架下，完善薪酬管理与员工社保、福利制度。 3、员工健康与安全：建立健康与安全基本制度，配置专职人员，建立“员工诊所”，帮助员工加强本身健康与安全意识，设计实用保健项目、提供健康咨询，并为员工提供基本医疗服务。四、留才与用才战略目标：确保设计和完善最好留才战略，并得到落实执行 1、离职原因分析（1）离职谈话要由有面谈经验、受过训练人力资源专业人员进行。分析离职谈话结果，找出非健康离职真正原因。（2）培训与发展处为全部参加离职面谈人安排面谈技巧课程。（3）将正常与非正常离职原因归档，并准备月度总结汇报，报总裁办公会。 2．留才与用才战略（1）人力资源部对非健康/非正常离职要进行干预，并提出降低非健康/非正常离职提议和处理方案。（2）人力资源部开发“员工发展计划项目” （3）人力资源部开发/管理“员工接续计划项目”,将留才目标员工纳入员工接续计划项目，提供量身定制培训项目和不一样岗位工作锻炼机会。（4）在各部门组织不一样“焦点小组”，让有创意、熟悉业务骨干员工参加一些管理、运行和营销方面业务讨论，吸纳其看法，强化他们主人公意识。（5）设置员工提议箱，对好提议给予表彰，奖励。（6）建立认可与奖励制度，对在各方面对企业做出一定贡献员工进行表彰与奖励。（7）依照薪资调查信息，审核相关职位薪酬福利待遇，确保企业提供薪酬福利水平具备竞争力。（8）在企业宽广舞台上，激励员工调整自己职业发展方向，找到更适合自己发展空间（参见“员工内部调转政策”）华冶集团留人政策（待遇留人，机制与制度/企业文化留人，发展机会留人）五、员工关系 1．建立与完善处理劳资、员工关系（包含争议与冲突）、投诉机制和流程，规范处理程序。 2．编制员工手册：到岗员工人手一册，并要求签字，以确认员工了解企业关于要求与信息。 3．加强“华冶在线”员工影响力。 4．名卡与管理人员徽章：人力资源部确保每个员工报到时都及时领取名卡。对中级以上管理人员，同时发给以企业徽标为基础设计徽章。 5．员工活动（1）员工生日会每个月一次（2）春节晚会每年一次（3）员工郊游每年2次（4）年度表彰会议每年1次 a. 年度最好员工 b. 年度最好培训员 c. 年度最好营销买手六、绩效评定 1．指导标准鉴于企业处于规模扩大、整合早期，业务流程和绩效标准有待深入完善，员工也处于融入团体磨合期，所以现在只能建立与完善绩效评定指导性框架，其中最少包含以下内容：（1）评定什么：不一样级别员工应具备“关键能力”和“业绩表现”必须都纳入评定。（2）采取那种方法评定： a. 必须综合采取多个方法，即复合方法：可选取方法包含目标管理法，360度评定法，图表法，散文法, 关键事件法和平衡记分卡。 b. 详细方法选择：部门性质、员工级别和负有不一样责任都是详细方法选择标准（3）使用什么标准评定：这些标准包含指标体系如财务指标、工作目标、个人发展目标等和日常工作标准、规范、程序与流程等。（4）谁来评定：直接主管（5）评定之后绩效改进和员工发展。七、任免逐层考评，隔级任免。八、培训、九、人事风险，权责划分管理方法。 -11-5 人力资源部一级部文（整体）《人力资源管理大纲》《员工工作守准则》人力资源部二级部文（各板块）培训开发人才调配薪酬福《招聘管理规定》《入职管理规定》《辞职管理规定》《劝退管理规定》《人事档案、劳动合同管理方法》《培训管理体系规划》《培训与开发管理方法》《薪酬管理《福利制《奖惩制《考勤制人力资源部三级部文（各板块）《人力资源规划》十、企业文化。五、XX集团有限企业制度建设人力资源规章制度以及整体规划类部文29篇，依照主要级别不一样分为一级类4篇，二级类13 篇，三级类12篇。现依照不一样主要级别图示以下：人力资源部/叶再华

展开阅读全文