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产品经理手册

试用版

目 录
前 言 3
第一章 产品经理预备知识 4
1、 产品开发阶段划分 4
2、 产品开发周期 4
3、 产品包概念 5
4、 产品版本V、 R、 M介绍 5
第二章 产品经理的定位及职责和信息流向 7
1、 总体组织构架及部门职责 7
2、 总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 9
3、 汇报关系及信息流向 10
4、 总部产品经理活动列表及KPI 12
5、 分部产品经理活动列表及KPI 13
第三章 产品经理的素质模型 15
第四章 产品经理的工作指导 18
1、 与产品经理相关的流程中的活动 18
2、 市场需求管理 20
2.1 定义 20
2.2 目的 20
2.3 简要流程 20
2.4 工作内容及操作指南 21
3、 产品命名管理 23
3.1 定义 23
3.2 目的 23
3.3 简要流程 24
3.4 工作内容及操作指南 25
4、 产品定价及商务授权体系 26
4.1 产品定价 26
4.2 商务授权体系 27
5、 客户试用管理 29
5.1 客户试用的目的 29
5.2 客户试用的范围 29
5.3 客户试用的前提条件 29
5.4 客户试用操作指导 30
6、 产品的市场发布 31
6.1 市场发布概念 31
6.2 市场发布的前提条件 34
6.3 市场发布操作指导 35
7、 重点客户回访及答复 37
7.1 定义 37
7.2 目的 37
7.3主要工作内容及操作指导 37
7.4 对外答复 38
8、 更新管理 39
第五章 产品经理对现有产品的经营工作指导 41
第六章 分公司产品经理工作内容及指导 43
1、 目的 43
2、 工作内容模型 43
3、 职责 44
3.1 客户关系工作 44
3.2 市场工作 44
3.3 销售工作 45
3.4 服务工作 48
附件: 从市场需求到产品开发 49
1、 业界产品开发的总体思路 49
2、 以客户为中心的产品开发 50
3、 从市场需求到产品开发的流程 50

前 言
当产品经理是责任和挑战
首先祝贺您成为一名职业管理人员, 您现在已经成为一名产品经理, 预示着您今后的工作不但仅只是业务开发或单纯的销售工作, 而是业务与管理相结合的工作, 甚至完全是管理工作。管理是一门艺术, 您准备好当一名产品经理了吗, 您的主要任务将不再是大渡河畔孤舟勇似的拼命完成您的个体任务就行了, 而应该是组织相关资源完成整个产品包的任务, 因此您应该学会怎样管理一个产品, 即怎样当好一个产品经理。
首先您应该明确您的目标, 不但仅是将产品开发出来就行了, 更重要的是将产品卖出去, 并创造利润。产品卖出去包括: 产品路标规划的制定, 市场需求的管理, 产品定价和商务的策略, 产品命名和推广, 产品销售包( 资料, 产品卖点和一纸禅和培训) , 产品市场发布的节奏和方法, 重点客户的拜访和回馈。您更应时该关注竞争对手的情况, 关注内部网络的情况, 关注研发产品开发的进度, 关注成本, 充分利用周报和月报以及例外报告和预警的手段明确信息的流向, 及时通报产品信息, 您应该熟悉各种流程, 充分利用培训, 资源共享和文档等杠杆有效的控制进度和质量, 您不但应该考虑怎样将产品销售, 更应该收集市场需求并进行分析, 完善产品功能和进行市场细化, 将产品包意识细化成市场意识, 成本意识, 质量意识, 服务意识, 机会意识, 时间意识和客户意识, 文档意识, 保密意识, 使之深入人心贯穿到产品包的每个群体中, 并经过流程的改进和建立进行固化。
作为一名产品经理, 您现在应该在”用心”和”用人”上多做文章, 您不应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动, 您现在的工作目标是: 从事件触发型的被动的局部管理方式向策划、 计划、 组织、 指导及协调型的全局管理方式转变, 充分调动相关资源的积极性和创造性, 实现负荷均担, 并尽可能的做到资源共享( 技术, 知识技能, 经验智慧和错误教训) 使大家协同而正确的工作, 因此, 从这点上讲, 需要您掌握更高的技巧和积累更丰富的知识, 以及具备良好的沟通技巧和协调能力, 最重要的是您应学会如何处理冲突, 展示您的个人魅力以填补公司制度的盲区并便之制度化。
我们希望您能够经过本手册学习并在实际中加以运用和改进, 成为一名合格的产品经理。

第一章 产品经理预备知识
1、 产品开发阶段划分
网通产品开发要经过以下五个阶段三个评审点:
不同的产品有其自身的特点, 产品开发流程中的活动可能不同, 可是都必然要经历上述五个阶段, 其中, 概念阶段和立项阶段根据实际情况有时能够合成一个阶段。在五个阶段中, 要经过三个评审点, 即概念决策评审、 立项决策评审和发布决策评审, 方可进入下一个阶段, 其中, 概念决策评审包括技术评审、 卖点评审、 网络需求评审、 财务评审四个方面。概念决策评审和发布决策评审由产品管理与网络支持部组织进行, 立项决策评审由网络规划委员会组织进行。
2、 产品开发周期
一个月
看到基本成果
概念阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
立项阶段
项目启动
立项决策
系统初验
产品发布
概念评审
三个月看到2/3级计划
六个月看到样品
• 九个月看到商业化产品
网通产品开发一三六九原则:

网通产品遵循1-3-6-9原则: 一个月时间完成项目的可行性研究和市场定位、 市场细化; 3个月内制订出产品开发的二三级计划和产品包计划; 6个月系统试运行, 做市场发布准备, 产品命名和定价; 9个月系统商业运行, 市场发布、 推广和销售。
产品计划是解决开发周期过长问题的重要手段, 对于开发周期短于9个月的产品, 也应按照1-3-6-9的时间分配比例来对项目进行控制, 从而达到按照暨定目标快速有效推出产品的目的。
3、 产品包概念
为了较快的推出产品和业务采用并行开发的模式, 在产品开发过程中就同步考虑网络运维的支持, 质量保证, 资料和培训。常见的方法是产品包的概念, 即产品开发不但仅包括技术开发, 还包括市场开发及资料开发等内容。
定价策略
后续路标规划
研发产品

网络运维
文档资料及培训
产品包

试点
销售
命名

4、 产品版本V、 R、 M介绍
产品大版本( Version)
代表公司某一产品或其系列产品, 并与唯一的产品配套表对应。例如V1等。 根据市场定位或开发平台的不同, 一个产品分为若干个V 级版本。每个V 级版本根据市场竞争需要、 技术与成本因素等, 有一个总体开发计划, 按计划向市场发布若干个子版本( Release) , 因此V 级版本包含若干个Release版本。
特性版本( Release)
每个Release 版本包含若干个特性, 能够形成一个具体的系列产品, 因此, 系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个Release 版本, 需要综合考虑市场竞争、 技术与成本方面的因素, 系列产品也可有自己的特性版本, 系列产品能够在特性版本号上用特别的字母或数字表示。
更改版本( Modification)
如果需要在已经发布的Release 版本基础上更改( 新增、 改变、 删除) 某个特性, 或者对特性下的功能、 性能需求进行更改( 新增、 改变、 删除) , 导致产品规格或总体方案变动, 就会产生更改版本( Modification) , 更改版本是对发布后的Release版本的更新。
对于V、 R、 M三个产品版本的产品线逻辑构成如下图所示:

第二章 产品经理的定位及职责和信息流向
1、 总体组织构架及部门职责

产品管理与网络支持部经理主要职责及关键业绩指标( KPI)
职 位
产品管理与网络支持部经理
主管人职位
企业客户部经理

本职位人姓名
方锐杰
主管人姓名
许四清

主要职责:
1、 制定销售策略, 制定数据业务产品发展规划
2、 组织公司销售资源, 提供产品销售的计划和销售工具, 完成销售任务
3、 制定产品路标规划, 指导研发部门开发新产品
4、 建立产品业务流程, 提供产品销售包资料
5、 为销售订单的实施提供网络技术支持和保障
6、 分公司销售订单的实施支持体系建立和管理
FY 工作重点:
1、 完成数据产品销售额6.7亿
2、 完善新产品和新业务
3、 建立销售平台和工具
4、 培养4-5个合格产品经理
5、 完成产品包相关制度、 流程、 模板

KPI
权重( %)
目标值
评分规则及标准
数据来源
1、 数据产品销售额6.7亿

2、 新产品发展计划( 3~5个新产品)

标准评分法

3、 产品推广计划/方案

4、 成本/费用控制

5、 产品规划管理体系建立

6、 销售管理工具

7、 人员培养

GS

总业绩得分:
主管人签名: 时间: 月 日 本职位签名: 时间: 月 日
注: 标准评分法: 实际值=目标值, 得100分; 实际比目标值每提高5％, 加10分, 最高120分; 实际值＜目标值的70％, 不得分; 实际值=其余值, 按线性关系计算。
2、 总部产品经理的职责和分部产品经理的职责
职责类别
总部产品经理职责分工
分公司二级产品经理职责分工
规划策
略类
1、 制订产品线营销策略;
2、 制定产品发展里程碑和推广策略;
3、 市场需求分析
4、 提供产品完善及改进建议
5、 制定新产品发展计划
6、 竞争对手分析, 制定相应对策
7、 负责产品线P&L
8、 价格制定与地方产品价格核准;
1、 提供本地产品营销策略建议
2、 根据总部计划, 制定本地产品推广策略
3、 提供本地市场需求资料
4、 向总部提出本地产品改进建议
5、 根据总部计划, 制定本地新产品发展计划
6、 制定本地化价格报审或报备
实施及监控类
1、 负责实施新产品测试及预警管理
2、 定期编写产品周报、 月报;
3、 分析产品销售情况
4、 建立/管理订单支持体系
1、 地方产品营销计划与实施协调
2、 根据本地业务发展和客户需求情况, 提出新产品开发的建议
3、 协调本地测试和实施
4、 按照总部模板编写本地化产品文档
5、 以双周报/月报形式定期汇报分公司产品销售情况分析和产品销售预测
6、 协助收集整理当地销售状况, 市场竞争情报
7、 本地产品成本核算与控制
流程及管理类
1、 制定产品业务工作流程, 编写流程控制手册
2、 提供产品管理文档模板
3、 提供产品销售包内容
1、 制定本地化业务流程
2、 根据总部产品报内容, 制定本地化产品包内容
3、 产品管理文档的本地化
培训及队伍指导类
1、 产品培训
2、 建立人员任职资格/人员提升体系
1、 本地产品培训与咨询
客户管理类
1、 提供产品成功案例素材
2、 重点客户产品反馈回访
1、 提供当地成功案例素材
2、 当地主要客户回访

3、 汇报关系及信息流向
1、 工作汇报关系图
运营总裁

运营总裁办公室

分公司事务部经理

业务交流

企业客户部
产品管理与网络支持部
产品经理
产品经理
分公司总经理

业务汇报

销售经理

2、 工作汇报信息流向图
企业客户部

相关规定及指导意见
产品运营报告( 周/月)

产品网络需求( 月)
网络运维部
市场需求信息报告( 月)
产品经理
产品管理与网络支持部

产品运维情况( 月)

广告宣传计划( 月)
产品研发进度报告( 月)
研发中心

市场推广部
产品经理

广告完成情况( 月)

1.新产品销售指导
2.产品定价策略
3.产品发布公告
4.成功案例总结
5.相关工作指导手册
6.试点需求
1.产品销售情况反馈
2.市场需求反馈
3.产品命名及定价建议
4.竞争对手情况分析
5.客户回访需求
6.试点完成情况报告

分公司销售经理

4、 总部产品经理活动列表及KPI
活动类别
具体活动
输入
输出
模板及checklist
KPI指标
规划和策略类
1、 制定营销策略
立项报告、 产品业务流程
《新产品营销策略》

产品营销策略完成率
2、 市场需求分析
来自于市场和内部不同渠道的原始信息
《新产品市场需求》

3、 产品完善及改进建议
产品概念、 网络建设和维护现状
《产品完善、 改进建议书》

4、 制定新产品发展计划
来自于研发、 市场等不同渠道的改进建议
《产品路标规划》

新产品发展计划完成率
5、 竞争对手分析
市场、 客户和技术等相关信息
《竞争对手分析报告》

情报收集量/情报及时率
6、 负责产品线P&L

实施及监控类
1、 提供网络技术支持

技术支持及时率
2、 新产品测试/产品预警
产品测试/预警数据
《产品测试报告》《预警报告》

3、 建立/管理订单支持体系

4、 分析产品销售情况
产品销售统计数据
《销售周报/月报》、 《市场分析报告&策略》

流程及管理
1、 制定业务工作流程

《新产品业务流程》

流程完成率/流程可行度
2、 流程控制手册

培训及队伍指导
1、 组织产品培训

《培训纪录及效果评价》

产品培训次数/培训效果
2、 人员任职资格/提升体系

客户管理及回访
1、 成功案例

2、 回访重点客户
重点客户资料
《客户回访报告》

客户回访量/客户满意度
5、 分部产品经理活动列表及KPI
活动类别
具体活动
输入
输出
模板及checklist
KPI指标
规划和策略类
1、 制定地方产品营销策略
营销需求
《新产品营销策略》

产品营销策略完成率
2、 本地市场需求分析

《新产品市场需求》

3、 提出新产品开发建议
业务发展/客户需求
《产品完善、 改进建议书》

4、 制定新产品发展计划
市场需求分析报告
《产品路标规划》

新产品发展计划完成率
5、 收集当地市场情报

《竞争对手分析报告》

情报收集量/情报及时率
实施及监控类
1、 提供网络技术支持

2、 新产品本地测试/产品预警
产品测试/预警数据
《产品测试报告》《预警报告》

产品测试经过率
3、 本地成本核算和控制

费用/成本控制
4、 分析本地产品销售情况
产品销售统计数据
产品销售分析报告(月)

5、 分公司产品销售周报/月报

《销售周报/月报》、 《市场分析报告&策略》

流程及管理
1、 制定本地化业务工作流程

《工作业务流程》

流程完成率/流程可行度
2、 本地流程控制手册

培训及队伍指导
1、 本地产品培训与咨询

《培训纪录及效果评价》

产品培训次数/培训效果
2、 本地人员任职资格/提升体系

客户管理及回访
1、 提供本地成功案例素材

2、 回访本地重点客户
客户资料
《客户回访报告》

客户回访量/客户满意度

第三章 产品经理的素质模型
公司产品经理的素质模型应该从以下几个方面考虑, 经过权重来确保各方面的平衡并体现各要素的优先级, 以下是业界公司对一个优秀的产品经理的素质模型:

一个成功的产品经理的能力中应该包括:
l １、 一个成功的产品经理的能力中应该有35%的能力在项目管理方面, 而且这35%的能力包括团队合作的能力。
好的产品经理首先是成功的项目经理, 项目管理的经验对于产品经理十分重要, 能够帮助产品经理更好的进行产品的管理, 团队合作的经验和能力能够让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其它情况。
l 2、 个人的能力占15%。
成功的产品经理应该是成功的领导人, 她的个人能力包括她的领导能力, 做人的情况和能力以及她的个人的亲和力。个人的能力能够帮助产品经理更好进行产品过程的管理。
l 3、 产品经理的业务能力占全部的20%。
产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。
l 4、 产品经理的技术能力占全部的15%。
技术能力对于产品经理是必备的技能, 技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点, 更好的进行产品的团队管理。
l 5、 产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。
产品经理应该领导项目组, 指导产品从概念设计到市场接受, 保证实现设计、 收益、 市场份额和利润目标, 解决项目组的冲突; 同时产品经理还应该管理项目, 制定项目的计划和预算, 确定和管理参与项目的人员和资源, 同职能部门之间相协调, 跟踪相对于项目基线的进展; 产品经理还要负责和管理层进行沟通, 提供项目进展状况的报告, 准备而且确定状态评审点, 作为产品的领导同管理层沟通, 提供对项目组成员的工作绩效评审的输入材料。
一个成功的产品经理一般在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验, 并有管理项目开发的经历。产品经理能够来自财务、 R&D、 市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很重要, 产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。
理想产品经理的衡量标准:
l 对行业具有敏锐的洞察力, 对本行业的现状、 发展趋势、 游戏规则有充分的了解。
l 具备政治家的素质, 强烈的责任感和自信心, 具有号召、 协调、 策划能力, 其中策划能力, 包括工作和活动的策划能力, 另外, 还应包括工作活动的人群。具有”狼性”－开拓性和侵略性。
l 具有高尚的品德和正义感, 产品经理应该是一个有人格魅力、 领导魅力、 指挥艺术的人。
l 具有很高的3Q:
IQ－智商
EQ－情商
AQ－逆境中的承受能力( 检验自己在逆境中的承受能力, 有一个衡量的标准。一个人做事, 比如在产品项目的方面, 难免受挫折甚至委屈。一类人受了压力或受了委屈, 特别是受了委屈后, 她就焉了; 或是自己犯了错误, 受到严厉批评, 她就受不了, 然后她胆子越来越小, 越来越没信心。还有一类人, 不论正确与错误, 受了严厉的批评或压力以后, 跟猛兽一样, 具有狼性, 更加觉得要搞好, 再大的代价也不怕, 攻击欲望就呈现出来。因此, 检验一个人逆境中承受能力的问题, 能够用这个标准检验, 而且随时能够检验。)
l 具有高效的工作方法, 是优秀的教练、 导师。所谓教练, 是说职业化的产品经理就象职业化的球队教练, 能带领任何一支球队在任何状态下都争取到胜利。产品经理还要当导师, 培养下属, 影响和培养一批人。
l 做事情有强烈的紧迫感和危机意识, 善于运用外来压力。

第四章 产品经理的工作指导
1、 与产品经理相关的流程中的活动
产品管理部产品经理的职责分为三部分: 产品规划、 产品管理、 销售管理, 参见下图所示:
1、 产品规划
活动名称
活动描述
输入
输出
需求收集与管理
经过一定的渠道定期收集公司业务的市场需求, 并从不同的角度进行归类、 整合、 分析, 从而形成有效的需求
来自于市场和内部不同渠道的原始信息
《市场需求》
产品发展计划制定( 路标规划)
根据市场需求变化、 分公司和周边部门反馈、 新的技术变化等因素驱动, 组织公司新产品发展方向及里程碑制定, 作为新产品开发的指导性文件
市场、 客户和技术等相关信息
《产品路标规划》
2、 产品管理
开发阶段
活动名称
活动描述
输入
输出
概念阶段
需求分析
产品经理组织相关部门( 研发中心、 运维部、 建设部等) 对新产品的市场需求进行分析和定义
产品概念、 网络建设和维护现状
《新产品市场需求》
参与概念可行性分析
参与TaskForce的新产品概念可行性分析
市场需求、 技术需求
《概念业务计划》
立项阶段
项目立项业务计划
参与TaskForce的新产品立项可行性分析, 编写立项报告
概念业务计划、 网络测试报告
《立项业务计划》
编制产品管理计划
根据立项业务计划, 制定产品管理经理在产品开发全过程中的工作计划
业务计划
《产品管理计划》
产品命名
根据产品命名规则和产品特性对新产品进行命名
概念业务计划、 命名规则
《产品名称》
开发阶段
制定产品业务流程
根据新产品特点和立项分析报告制定新产品的业务流程
业务计划
《新产品业务流程》
提供产品管理文档模板
编制用于分公司市场推广和销售的产品管理文档模板
立项报告、 产品业务流程
《产品管理文档》
制定新产品营销策略
组织研发中心、 销售管理部、 市场部共同制定产品发布后的营销策略
立项报告、 产品业务流程
《新产品营销策略》
确定定价方案
根据产品特点和立项分析报告, 在定价原则下确定新产品的定价方案
立项报告、 产品业务流程
《新产品定价方案》
编写产品市场指导书
在以上各项活动基础上编写整套产品市场指导书, 用于指导分公司的销售
立项业务计划、 业务流程
《产品市场指导书》
新产品培训
组织对销售管理部和分公司的人员进行新产品培训
产品市场指导书
《培训记录及效果报告》
选定试验用户及运行期
根据新产品特点和公司网络状况等寻找新产品的试验网点, 并确定试验计划和策略
产品市场指导书, 现有网络和客户分析
《试验计划和策略》
验证阶段
试验点实施
根据试验计划和策略组织试验点的产品试验实施
系统初验完成
《产品试运行报告》
产品手册资料修订
根据试验用户的反馈和试验网络的测试情况对产品手册和资料等相关文档进行修订
试验反馈
《修订的产品市场指导书》
策略定价修订
根据试验用户的反馈和试验网络的测试情况对营销策略及定价策略等进行修订
试验反馈
《修订的产品市场指导书》
准备新产品发布
在新产品试运行成功后, 大规模地推广产品的发布会的准备工作
试运行成功及报告
《发布会检查Checklist》, 《发布计划》
发布阶段
市场发布
新产品大规模推广前的面向公众的发布会
发布评审经过
《产品发布总结》
3、 销售管理
活动名称
活动描述
输入
输出
销售统计&分析
分析产品销售情况、 资源利用情况, 了解市场动向和竞争对手情况, 制订相应对策
分公司或其它渠道发来的基本信息
《销售月报/周报》、 《市场分析报告&策略》
例行报告编写
定期根据销售形势分析和销售预测编写例行报告
来自于市场和不同渠道的基本信息
《销售月报/周报》
分公司价格核准及控制
在公司统一的定价原则下对地方公司的价格进行审核及控制
地方公司的定价申请
《对分公司定价的审核意见》
重点客户回访
对重点和高价值客户进行回访, 加强客户关系并了解客户感受和需求
重点客户名单
《客户回访报告》
宣传、 培训、 展览等
为提升产品品牌及影响度而定期进行的宣传、 培训和展览等活动
市场的变化
《过程记录和效果评估》
2、 市场需求管理
2.1 定义
市场需求是指经过市场反馈的、 对我们开发新产品/新业务有参考意义的信息、 建议或要求。它包括竞争对手信息、 行业政策、 动态、 客户对新产品/新业务的需求等。
2.2 目的
市场需求管理是为了保证市场需求有序、 及时地经过规范的渠道反馈到研发, 保证研发及时响应并完成市场需求处理, 达到以客户需求为导向开发产品, 提高研发对市场的响应速度。
2.3 简要流程
需求管理在产品开发过程中所处的位置:

市场需求处理流程:

2.4 工作内容及操作指南
1、 市场需求收集

收集市场需求的途径有:
l 投标
l 客户交流
l 市场调研
l 技术交流
l 高层拜访
l 参观展览
l 参观样板点
l 考察公司
l 媒体信息
l 工程及维护
2、 对网通市场需求工作的建议
l 确定市场需求工作的责任部门: 产品管理及网络支持部对市场需求指标负责。研发中心对市场需求整体完成情况进行监控, 对需求的处理过程和结果负责。
l 建立市场需求汇报关系制度: 研发中心每周定期监控客户需求的实施情况, 在客户需求周报中通报或预警。在确认各产品的客户需求情况的基础上, 根据各产品提交的”市场技术周报”每月进行汇总, 反映业务部客户需求处理进展、 以及及时实现的情况。
l 建立市场需求工作方面相关的奖惩制度: 对处理流程各个环节的负责人建立考核指标, 根据完成业绩进行考核。例如: 每月集中评审出最佳需求信息( 对开发新产品的启发性、 权威性、 完备性最有价值) 10条, 授予荣誉奖, 颁发奖金, 并记入本人关键事件库。或对需求工作推动中表现出众的员工也给予奖励, 并记入本人关键事件库。
l 在网通内部IT平台上建立”客户需求电子流”, 作为全公司受理需求的唯一规范渠道, 实现客户需求信息的最大共享。
l 市场需求最终反馈到研发中心门, 研发责任人收到需求后, 组织在线评审或召集会议评审, 完成需求评审分析, 在10天内给出正式答复意见。 需求评审需要在充分沟通的基础上进行, 避免理解上的歧义, 评审结果应得到需求提出人的认可。
l 需求答复的最终结果分为以下情况: ( 1) 接纳: 该需求被研发接受, 将进入下一步骤进行具体操作, 包括转化为规格进行开发、 或制定相关规范等其它处理方式。如果转化为规格, 则要求给出版本发布时间的估计( 至少精确到季度) 。该时间仅供参考。( 2) 归档: 需求内容暂时不考虑。其中原因包括重复提交、 已规划、 已实现, 以及需求本身没有价值等。( 3) 待规划: 如果需求比较复杂或涉及面较大, 无法立即答复, 研发可将其列为待规划, 延期答复。
l 被接纳的需求将进行详细分析并转化为规格, 纳入开发流程进行开发。
l 市场需求的及时性控制: 需求问题的处理是从”产品管理部审核处理签名”之时计起, 到给出正式答复意见( 综合结论) , 不能超过10天。如果暂时不能决定, 也必须在10天内作出待规划( 延期答复) 的结论。
3、 产品命名管理
3.1 定义
产品命名包括对新产品、 解决方案、 商标、 服务的命名, 包括对外和对内的命名。市场宣传、 发放给用户的相关资料中的产品名称只能来自命名流程, 不能够随意命名。
在产品上市流程中的位置:

3.2 目的
加强对公司产品、 业务、 商标、 解决方案名称的命名管理, 使命名的产生、 发布和使用规范化。产品名称是一个产品或商品形态的基础, 有了规范的产品名称:
l 产品开发的组织与管理才能开展
l 产品数据才能形成
l 相关的市场活动才能开展
l 产品的品牌才能树立
3.3 简要流程
命名流程:

另外, 各地分公司也能够参与到产品命名中来。建议流程是:
001 提出命名申请---产品经理
在产品经过概念决策评审后或某一个启动点, 由产品经理提出产品命名申请及方案。
002 命名初审---产品管理及网络支持部
产品管理及网络支持部对命名进行初步审核, 并检查其唯一性。
003 商标使用合法性审核---知识产权部
知识产权部对产品命名中的商标使用合法性进行审核。
004 规范性、 可读性审核---资料编写部门
资料编写部门对命名的规范性、 可读性进行审核。
005 一致性、 品牌等审核---市场推广部/销售管理与客户服务部
市场推广部/销售管理与客户服务部对命名的宣传一致性、 品牌、 形象进行审核。
006 综合评审---产品管理及网络支持部
产品管理及网络支持部汇总各方意见, 并对命名进行终审。
007 命名审批---相关领导
相关领导对命名方案进行审批, 签发。
008 发布与存档---产品管理及网络支持部
命名审批经过后, 由产品管理及网络支持部进行内、 外部发布后, 并入库存档。
3.4 工作内容及操作指南
1、 产品发布之前的命名主要用于公司内部产品开发的组织和管理的展开, 以及产品数据( 开发文档、 资料) 上使用。
设备类产品的中英文全称由三段组成: 商标+型号+( 中英文) 名称, 本文说明产品型号的命名一般规则。各产品的具体型号命名规则由各产品开发部根据本规则制定相应的细则。产品型号组成格式:

l 主称代号
由1至3个大写字母组成, 用于区分产品的大类。能够采用产品名称或商标的英文缩写, 也能够取产品的功能、 特性等词汇的缩写。主称代号由产品管理及网络支持部统一分配和管理。
l 系列代号
由两位数字组成, 用于标识一个产品系列。
l 区分代号
由两为数字组成, 用于区分一个产品系列下的不同产品, 能够是简单的序号, 也能够使用产品的特征参数作为区分代号, 但一个产品系列下的区分代号只能使用一种编号方法。如: 4端口、 8端口、 16端口的设备分别用04、 08、 16表示。
l 特殊情况下的代号
在某些特殊情况下能够使用产品的特性参数代替系列代号和区分代号。
2、 产品发布之后产品在进行市场宣传推广、 包装、 品牌树立时可能需要根据市场的特点进行重新命名。能够考虑以下几个原则:
l 命名要将技术的语言转化成市场的语言;
l 命名要能突出卖点, 突出产品突出的技术特点, 突出产品带给客户的新体验等;
l 需要在全国推广的产品命名需要全国一致, 保持统一的品牌形象;
l 各地分公司只在当地进行的推广的产品或方案, 分公司能够根据当地的市场情况在总公司参与指导下自行命名, 并报总公司审核批准。
4、 产品定价及商务授权体系
4.1 产品定价
产品发布后, 产品管理与网络支持部和研发中心向相关管理层申请定价, 由相关管理层组织产品管理与网络支持部和研发中心制定定价方案, 向公司领导会汇报确定产品价格。
定价原则:
l 成本分析
经过建立成本分析模型, 进行产品成本定价的理论依据和数据测算方法, 能够了解产品成本结构和关键的成本构成项目; 掌握产品成本的单项的测算方法。
另外, 还要针对不同的产品发展规模, 进行规模成本测算。
成本分析是产品的价格和折扣政策制定或调整的主要依据。
l 竞争对手分析
依据公司制定的总体竞争策略, 综合分析竞争格局, 制定有竞争力的价格。由于与竞争有关的购买理由有:
1) 价格( $)
2) 可获得性( Availability)
3) 包装( Packaging)
4) 性能( Performace)
5) 易用性( Ease of use)
6) 保证性( Assurances)
7) 生命周期成本( Life Cycle)
8) 社会接受程度( Social Acceptance)
因此, 这种分析方法被称为$APPEALS, 经过综合分析以确定自身产品的价格策略。
l 差异性分析
主要是寻找新产品/新业务卖点: 说服客户为什么购买我们的产品的简单的决策依据。如: 价格, 性能, 功能, 应用实例, 兼容性, 成本, 可拓展性, 服务, 品牌, 界面, 可操作性, 可维护卖点是针对竞争对手说的, 每一产品针对每一竞争对手的卖点能够是有差别的。

4.2 商务授权体系
为了适应以各分公司为主体的销售模式、 加快商务评审及决策速度、 有效地实现战略扩张; 同时还要便于统一品牌、 统一管理, 公司采用全国统一定价, 控制分公司最大折扣的价格体系。这样能够建成以分公司为商务决策中心, 以统一目录价、 折扣及战略补贴相结合的商务控制体系。如下图所示:
产品管理与网络支持部负责对分公司进行商务授权:
1、 统一目录价: 在全国范围内, 以统一的目录价出现在客户面前。要求各分公司统一报价模板。
2、 折扣: 授予分公司一个高于授权价的价格审批权限( 价格折扣) , 具体幅度由产品管理与网络支持部确定。合同价格低于审批权限的合同, 报产品管理与网络支持部审批。
在授予分公司折扣时能够参照以下原则:
l 区域性原则
能够将全国分为若干个区域, 例如: 华东区、 华南区、 华北区等, 在不同区域能够进行授予不同的折扣, 在同一区域类的折扣是相同的。
l 客户群原则
也能够根据客户群的不同设计折扣体系, 例如: 教育系统、 政府系统等都有不同的折扣。
l 区域与客户群相结合原则
综合以上两个因素, 设计折扣体系。
3、 战略补贴: 在正常商务授权之外, 由产品管理与网络支持部和分公司根据市场目标制定年度战略补贴额度, 用于战略产品、 战略市场补贴。当战略项目合同低于授权价时, 即可用战略补贴额进行补贴, 使合同达到授权价水平。分公司均可使用战略补贴额度, 但必须专款专用。
注: 同一产品线产品折扣能够相互补贴。
分公司负责对分公司经理进行商务授权:
1、 统一目录价: 在全国范围内, 以统一的目录价出现在客户面前。要求各分公司产品经理在报价时使用统一报价模板。
2、 折扣: 授予分公司产品经理一个高于授权价的价格审批权限( 价格折扣) , 具体幅度由分公司确定。合同价格低于审批权限的合同, 报分公司审批。
综上可知, 商务授权价格体系如下图所示:
在商务授权体系下, 申报和审核流程如下图所示:
5、 客户试用管理
”客户试用”是指公司针对某一新产品或新业务, 为在批量推向市场前验证其功能、 性能、 网络适应能力等目的而提供给客户试验使用的市场行为。
”试点”是客户试用发生的新产品、 新业务开局点。
5.1 客户试用的目的
l 规范和控制客户试用工作, 保证客户试用顺利、 有序的进行;
l 获取产品在实际运行环境下的运行数据;
l 检验产品的性能、 功能和可靠性等指标;
l 检验产品的网络适应性、 与其它产品的兼容性;
l 检验产品是否适应销售, 商务等流程;
l 检验产品的数据资料是否满足实际使用的需求;
l 跟踪、 监控客户适用遗留问题的解决。
5.2 客户试用的范围
客户试用流程适用于公司所有产品、 新业务市场发布前的客户试验使用活动。
5.3 客户试用的前提条件
提出客户试用申请的前提是: 根据开发计划和寻找试点的难易程度提前申请, 一般应在新产品或新业务具备开局条件前两个月。
试点的选取标准:
l 是否具备该新产品或新业务需要的网络环境
l 是否符合该新产品或新业务的客户群定位
l 试用风险对当地市场的影响程度
客户试用评审( 产品进入客户试用阶段) 的前提条件是: 所有开局准备工作已经完成, 即开局资料(