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宝洁渠道管理

本文由samguoguo1贡献

宝洁渠道管理

作为宝洁中国有限公司 1996 年的管理培训生，本人在销售部门工作了 4 年之久，由于个人 发展的需要我在 2000 年离开了这个令人尊敬的公司。在随后的两年中我选择了另外一家外 企公司，并创办了一家企业。但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业， 关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注了其他 外企公司在中国的运作， 有机会接触了不同的运作市场的方法和理念， 并与之作了大量对比， 获得了很多市场营销的心得； 在此期间接触和了解了很多中国的民营企业， 特别是在消费品 领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经验和教训。 他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。 这些促使我努力回顾 和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴， 希望对正在蓬勃发展的中国企 业有所裨益。尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！ 宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握， 新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费 者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员 共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管 大量的书籍和管理案例都有著述， 这里将是亲历其中的经验所得。 当然在这里我将重点介绍 作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。 宝洁公司的销售部门在 1999 年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南， 以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为 区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并 有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在 1997 年前全部为 外籍经理但任，1997 年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九 十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任， 如北方区经理崔广福先生， 系北京 大学国际政治系毕业， 是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一， 他本人由于在宝洁公 司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得 到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系 统， 为提升
中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳， 这也是整个分销商管理系统 的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商 补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜 先生在华南理工大学管理系毕业后， 和崔广福先生同年加入宝洁公司。 他负责宝洁公司洗衣 粉包装的改革项目， 即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。 这次改革的成功堪称中国洗衣粉 包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输 的成本，大大提升了产品的竞争优势。 在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商， 这些分销商大多设在地级城 市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市 同时有两个或更多分销商。所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需 要承担销售和回款等传统职能外， 还需要承担分销的职能， 即将产品尽可能广的卖到区域内 可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批 发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝 洁公司 1998 至 1999 的财政年度的 80 亿的销售里，分销商承担了 80％多的份额。

在 1999 年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推 出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕 牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损 失了大量的市场份额； 纸品方面， 护舒宝品牌面临安尔乐， 娇爽， 舒而美的竞争而节节败退； 舒肤佳生意发展缓慢。同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁超市大举进 入中国， 其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意， 而部分分销商也难以承担为其提 供销售服务的功能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发 生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使 宝洁公司重新审视与其合作的分销商。 在这种背景下， 宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大 的调整：首先，取消销售部，代之以客户生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展 及服务工作；接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠 道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合
并成为核心生意 渠道。这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾 问型行销专家， 同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。 此时的分销商的功能 也相应发生改变， 宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。 全国的分销商数目大大减少， 由原来的 300 多个减少到 100 多个，减少一半。现存分销商的覆盖区域大大增加，有的客 户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。这种调整为生意的发展做好了组织方面的 准备。 分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生意的发展作出了巨大 贡献， 而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴， 他们与宝洁公司风雨与 共，同舟共济，始终和宝洁公司站在一起。我在与许多分销商共事过程中深深感受到这种伙 伴关系，我也很荣幸管理过许多这种分销商，在发展宝洁公司与他们的战略伙伴关系中，我 也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友谊。 对比许多公司与经销商的合作关系， 我感触 尤深。 接下来的内容将是介绍宝洁公司是如何发展分销商的。 分销商渠道发展历程 宝洁公司在 1988 年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公司在中国的第一家合 资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以 及管理人员， 这些是宝洁公司希望借助的， 而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的沟通， 帮助解决相关贸易和金融问题。因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即 1993 年以前，他 选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户， 而这些商业客户基本都是国营的百 货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商 业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司 最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越贡献。 但随着宝洁生意的初步成功， 宝洁加快了各种产品的推出步伐， 并提出了全新的分销理 念，强调市场工作的 4P，即产品，价格，促销和货架的管理工作。而传统的商业客户经营 理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化加之员工积极性不高。长期以来形成的拖欠货 款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很多。宝 洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员， 销售技巧和理念存在很大的局限性， 此 时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼， 很多
人业绩

相当突出。在这种背景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承 担分销职能的中国分销商。 1993 年， 各地的销售经理们发动了一场寻找分销商的竞赛活动， 很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这样全国一下子出现了数目众多的分销商，有 的城市里甚至同时有四五家分销商。这些分销商有国营商业企业，有集体商业企业，也有已 经下海几年的个体户甚至没有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用期（Screen Period），一般是一年，期满合格就可以成为正式的分销商。有了分销商后，首先需要给每 个分销商划定分销区域， 招聘分销商的销售代表， 按照商店的类型及商店所在区域分配给相 应的销售代表。在这期间，中国几乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。他们骑着自行车 或三轮车，载着满满的需要销售的产品奔忙在城市的每个角落－商场，批发市场和食杂店。 这样的人海战术使宝洁公司的产品分销率得到了极大提高并使护舒宝， 舒服佳等新产品可以 很快分销到每个商店。为了使分销率达到 80％和确保新产品的推广成功，以及提高分销商 管理人员和销售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们提供了大量培训。同时， 为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司推出了分销商基金（Distributor Business Funding）。这期间，随着宝洁公司生意的迅猛发展，各个分销商的生意也得到了 极大发展，有的分销商可以销售几千万甚至上亿。原来分销商的进销存都是手工管理，开票 有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。但生意的发展使许多分 销商不得不增加大量此类人员，以及准备大量相应票据等，大大提高了运营费用，而且信息 严重滞后。为解决这个问题，宝洁公司与 Platium 合作推出了基于 DOS 系统的分销商生意 管理系统（DBS）以及后来的自动订单生成，电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分 销商补货系统（EDR）。为了提供给分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体化运作 系统（IDS）。这些我都参与过相应的卖进和安装以及在实践中的使用，深深体会到其中的 好处，信息沟通及时，准确；节省时间，节约费用；更可以使管理人员从琐碎的细节中解放 出来，着眼于全局的生意发展。当然，并不是每一个分销商都可以安装上述管理系统，由于 系统安装的标准以及部分分销商退出经营宝洁公司的产品， 也有一些分销商高层管理人员的 短视等原因，部分分销商没有安装这些管理系统。而这些分销商也在随后的竞争中败北。 宝洁公司在
1993 年至 1998 年期间依靠这个高素质的分销商队伍取得了巨大成功。但 大量问题也出现了：分销商数目庞大，有 300 多家，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规 模小，利润极低；连锁零售终端大量出现，他们要求和宝洁公司直接合作；销售经理们需要 应对各个方面的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管理，和 分销商的沟通等等事宜。这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。于是，宝洁公司于 1999 年 推出了按照渠道管理生意的改革措施。 分销商渠道做为重要的渠道依然保留。 由于宝洁公司 直接与重要的零售商店和大卖场做生意， 分销商主要承担批发市场， 农村市场和中小零售店 的覆盖工作。宝洁公司为巩固分销商的竞争优势，帮助他们获取更高的销量和利润，宝洁公 司减少了分销商的数目， 提出了和分销商发展战略伙伴关系的策略。 他们帮助这些战略分销 商扩大覆盖区域，开办分公司；给分销商配备卡车，开始了车载式销售，给每个业务员配备 了掌上电脑， 进行移动销售； 为分销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费 （Coverage Service Funding）等，这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关系，更使分销商的 销量和利润得到了提高。 分销商员工的技能发展 在宝洁公司分销商渠道中，销售代表有着非常重要的作用。他们任劳任怨，积极主动， 有着极强的团队合作精神。每一个品牌分销率的提高，每一个新产品的推广，每一笔销售和 回款，每一个鲜活生动的卖场陈列，都有它们的重要贡献。这些销售代表有的是分销商原来

的优秀员工，有的是外聘的员工，他们一旦被录用后由一个逐渐发展的过程，从食杂店的分 销工作开始，然后到批发市场的销售，零售商店的销售一直到销售主管。他们中的优秀员工 可以发展成为宝洁公司的客户经理， 或成为其他外企的销售经理， 也有一些人成为分销商的 管理层。 这些销售代表的发展离不开宝洁公司的知识和技能的培训。 这些培训分为以下两个 方面： 1，课堂培训 主要是提供宝洁公司专为分销商销售代表设计的培训内容， 是传授关于宝洁公司， 产品， 工作内容， 销售等方面的知识。 这些培训课程令人印象深刻的有： 沟通技巧， 处理反对意见， 拜访的基本步骤，怎样发现商店的生意机会，怎样概述生意背景，怎样阐述你的产品和服务 的好处，怎样助销，说服性销售模式等等。这都大大提高了销售代表的知识储备，许多销售 代表都说这些知识对他们终身有用。 2，销售现场培训 有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能
。因此，宝洁公司更加重 视他们在实践的使用， 并且强调培训的主要执行者是客户经理。 客户经理经常需要按照培训 计划和销售代表一起工作，在工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后，要总 结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的方面。这种 培训要有很好的计划性，并且有持续不断地进行。只有不断的实践，实践，实践，这些才会 成为熟练的技能。 宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投入大量资源，为公司发展储备了优秀的销 售人才，也为中国快速消费品行业培养了最早的一批销售人员， 称宝洁公司为消费品市场 的黄埔军校毫不为过。 除了对销售代表的培训和发展外， 宝洁公司还重视对分销商管理人员的培训， 经常会邀 请这些管理人员到公司总部做管理知识的培训。 如每一次建立分销商的管理信息系统， 宝洁 公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握相关知识。 分销商管理层的沟通 在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。一方面，分销商管理层决定 分销商的目标， 策略和资源， 而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品； 另一方面， 宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标， 策略以及产品和销售的相关信息。 这些都需要宝 洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通， 这些沟通可以说服分销商改 变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。这里是我曾经使用的一些非常有用的沟通内容： OGSM 沟通

“没有远虑，必有近忧”。OGSM 主要目的是在一年或更长时间上的关于 没有远虑，必有近忧” 目标，目的，战略和执行方面的沟通。 目标，目的，战略和执行方面的沟通。这是非常重要的内容。毕竟分销商和制造商

是两个独立的经济实体， 因此销售人员常常感到与分销商之间存在太多的分歧， 使制造商的

销售政策难于执行； 他们也会感到分销商的执行人员如部门经理不配合自己的工作， 难于达 成公司的销售目标等等。但如果在 OGSM 上达成一致，这些困难会大大减少。 OGSM 的沟通一般是在每年财政年度结束的时候。常常需要安排在一个比较安静的地 方，如专门的会议室，咖啡厅等。参与的人员常常包括分销商的总经理，负责运作的副总经 理，财务总监，储运负责人，人事经理和负责宝洁生意的分公司经理。沟通的内容是了解这 个分销商未来的目标， 包括总体目标和对宝洁生意的目标， 达成目标的策略和具体的行动计 划以及负责人和行动的时间。了解清楚后要在主要方面达成一致。也许，有的
分销商管理层 只有很简单的想法， 这种沟通也可以使之具体化。 在达成一致后， 需要制定一个具体的计划。 具体计划由宝洁公司客户经理和分销商分公司经理制定， 当然是关于未来宝洁公司的生意在 这个分销商的一切事宜安排，如目标，资金，人事等等。这个 OGSM 的沟通会帮助制造商 大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢。当然达成一致一定要遵循求同存异的原则，以共 赢为目的，要有耐心和足够的说服力。曾经有一个分销商，为了在扩展覆盖区域，建立分公 司这个行动计划上达成一致，我们共沟通了五次，我驻扎在当地一个月时间，最后终于取得 一致。现在，他已经在这个决定上取得了巨大的收获，分公司每年可以销售过亿元，当然对 宝洁公司也是很大的胜利，在分公司所在的城市宝洁生意增长 20％。 生意回顾 和分销商经常回顾生意是宝洁公司寻求和分销商共同发展生意的另外一个重要途径。 生 意回顾一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顾。主要目的是找到生意发展的机会 和障碍，以重新规划和计划，取得突破。每月生意应重点和分销商分公司经理回顾，每季度 和每年要和管理层回顾，以取得支持。生意回顾的内容应重点在目标达成，主要成绩和主要 障碍方面回顾。 ROI 分析 ROI 即投资回报率。 为什么要进行投资回报率分析？因为产品在市场中的地位不同， 分 销商的营业利润率也存在很大差别：领导品牌利润率低，非领导品牌利润率要稍高。但是， 由于领导品牌的销售较快，资金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本是该 行业的投资回报率。因此，ROI 分析可以使分销商保持经营宝洁公司产品的兴趣。 总之， 和分销商管理层保持经常和敞开的沟通是宝洁公司销售经理了解和帮助分销商的 重要途径。经常和有效地沟通不仅会解决合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出现。 分销商基金（ 分销商基金（BDF） ） 在与分销商合作中， 公司的贸易政策经常是是不同的： 有的制造商喜欢在每笔订单时给 分销商返利，有的是年终统一返利；有的根据回款给统一的返利，也有的是不同的产品规格 给不同的单品返利等等。 这些奖励和支持政策常常是由分销商使用， 而分销商经常会把这种 返利直接放到价格里，导致价格混乱，而且不利于分销率的提高。而宝洁公司在 1999 年前 不采用这样的贸易措施，他提供了一种称为分销商基金（BDF）的贸易政策，即每笔订单中 宝洁公司将计算出 1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司 和分销商协商的计划使用。 这种基金支
持以下几种销售活动的费用： 分销商销售代表的工资 和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。宝洁公司成立了专门的贸易促销部门来

计算和管理该笔费用。 而计划和使用该笔费用的是宝洁公司的客户经理和分销商经理。 只要 不超出该种费用且专用于上述三种用途， 宝洁公司将根据费用报告进行报销。 这样的贸易政 策会有几个好处： 1，专款专用 主要用于帮助产品提高分销水平； 2，宝洁公司市场价格相对稳定； 3，便于客户经理根据市场竞争情况和当地市场实际情况制定有效的促销活动； 4，便于激励分销商对分销率的重视； 5，便于控制促销费用预算，不会出现超预算的情况。 当然这种措施也有应该注意的地方： 一，要有相应的行政人员和系统支持，增加成本； 二，客户经理要有高度的责任感和敬业精神，否则会出现乱花乱用的情况； 三，资金使用效率不高，大多用在分销商的人员，差旅等方面； 分销商基金在促进分销水平的提高方面作出了重要贡献。 在此期间，分销商的积极性 很高，生意发展迅猛，价格相对稳定，宝洁所有产品的分销率都得到了极大提高，舒服佳和 洗发水的分销率达到 90％。 分销商职能转变及覆盖服务费（ 分销商职能转变及覆盖服务费（CSF） 转变及覆盖服务费 ） 随着零售终端在中国的迅速崛起， 上海联华， 华联， 农工商， 等国内连锁企业发展迅速， 沃尔玛，家乐福，好又多，Pricemart 等国际连锁巨头的大量布点，迫使宝洁公司必须调整 渠道策略。1999 年年末，宝洁公司按照渠道架构销售组织。但是，分销商依然占据重要地 位，到目前为止，宝洁公司依然称分销商渠道为核心生意渠道，占据宝洁公司 50％以上的 销售额。 但是由于更多的零售客户和宝洁公司直接做生意， 必然会导致现有分销商生意的急 剧萎缩，怎么办？宝洁公司提出了和分销商发展战略伙伴关系的战略方针。但是，并不是所 有的分销商乐意和宝洁公司发展这种关系，1999 年宝洁公司对现有的分销商重新进行了识 别和定位，从现有的 300 多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系 的 100 多家分销商重点发展，而与其他的分销商中止了合作关系，当然宝洁公司也付出了 代价：当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降，下降 30％多。但宝洁公 司坚信做正确的事情，他们相信这种改革一定会取得成功。 接下来，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有 100 多家分销商覆盖原来 300 多家分 销商的区域的问题了。于是在 2000 年，我们说服了分销商去异地开办分公司。这里充满了 乐趣和挑战，
有的地方分销商不想去，需要不断的沟通说服他们去；有的地方许多分销商都 想去，于是就竞标，选择实力，经验和运作水平高的公司去……此时，由于区域扩大，许多 分销商的现金流出现问题。怎么办？增加它们的信用额度，给更长的信用期限，一下子从 7 天延长到 14 天。风险如何控制？宝洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方担

保。零售店都直供了，分销商做什么？中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发市场 的生意以及其他特殊渠道的生意。 为了更好的帮助分销商执行这些职能， 宝洁公司一下子投 资两个多亿帮助分销商购买 200 多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200 多辆面包车用于覆 盖小型零售店，并配备 PDA 进行销售拜访。但如此以来，分销商的运作费用也提高了，如 何解决？宝洁公司适时提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中拿 出 3％提供给分销商，作为服务费。大大提高了分销商的覆盖利润。 这期间， 我体会最深的还是宝洁公司对分销商的重新定位。 刚才提到分销商失去了大的 零售终端， 如何才能提高他们的积极性？宝洁公司使现有分销商也认识到许多零售终端他们 确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件；另一方 面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的 高效的的补货系统。因此，分销商职能必须转变。怎么转变？宝洁公司和分销商充分沟通后 提出了分销商全新的职能： 首先， 分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。 因为这些分销商已经拥有了对中 小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补 货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费。 其次，分销商可以成为现代化的物流中心（Distribution Center），为制造商提供区域 内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润。 最后， 分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。 可以提供人员 培训的服务， 中国存在大批批发商的销售代表需要提高销售技能； 批发商管理人员也需要这 些成熟的分销商的指导和经验的传授。 同时， 分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的 实施经验提供给这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的经验提供 给中小的零售客户。 这些全新的政策也使分销商重新定位了自己，他们也为这种新的职能做了积极的回应： 公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加，销量和利润都在增长。 卡车
销售及移动销售系统 宝洁公司在渠道划分以后， 针对现有分销商的在运输能力不足和分销商销售代表拜访效 率低等问题，推出了卡车销售计划和移动销售系统。 我们选择了两种不同的商店，一种是大量的食杂店，也称夫妻店；一种是中小型超市或 日用产品专营店。根据商店的不同类型选择了两种不同类型的拜访车辆，一种是依维柯 1.5 吨，一种是面包车 0.5 吨。配备车辆的数量是根据该分销商所覆盖的区域内不同商店的数量 来确定，一般来说，每 120 家中型商店配一辆依维柯，每 360 家小型商店配一辆面包车。 每辆依维柯配 2－3 名员工，其中 1 名司机兼理货员，其他为销售代表；每辆面包车配 2 名 员工，一名是司机，另一名是销售代表。每辆拜访车辆要有固定的拜访路线，不可以随便更 改，这样可以提高拜访的效率。每辆依维柯每天拜访 20 家商店，每周要拜访一次区域内的 所有商店；每辆面包车每天拜访 30 家，区域内的商店每两周拜访一次。他们身着统一的印 有宝洁公司 LOGO 的工作服，乘坐喷绘有宝洁公司产品的统一的车辆穿行在乡间和城市的 街道上，大大提高了工作效率，同时也在提高着分销商和宝洁公司的公众形象。

配合卡车销售的计划，宝洁公司还同时推出移动销售系统。每位销售代表都配备一台 PDA，这种 PDA 具有几个方面的功能：客户信息的储存，销售路线的设定，车辆中的每个 产品规格的库存，商店及时订单的记录和打印，促销产品内容，以及可以进行销售结束后的 与分销商系统的信息的沟通，补货等。这种系统取消了原来的一切手工记录，既节省时间， 又很准确。 随着电子技术的不断发展，这种移动销售系统也会更加先进。现在已经有可以借助 CDMA 和 GPRS 系统的更加即时的移动销售系统。它可以借助移动电话进行销售记录和即 时的与总公司的沟通，以提高补货的准确性。这些也是宝洁公司将会继续投入的地方。 分销商的电子商务（ 分销商的电子商务（E-Distributor） ） 为提高公司的竞争力，宝洁公司一直在供应链管理（Supply Chain Management）方 面投入。作为供应链的重要的组成部分，分销商管理系统的建立和发展是近年来的重点，相 继建立了 DBS，EDI，IDS 系统，帮助分销商建立进销存管理系统，和宝洁公司及时补货的 系统， 以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统， 功能强大 的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系统。 这大大提高了宝洁公司的竞争 能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。 DBS 系统，分销商生意管理系统，主要帮助分
销商管理其进销存，它包括进货，销售， 库存以及简单的应收账款管理等模块。该系统可以呈现分销商按照区域，客户，以及不同规 格的销售记录，并提供现有不同规格的库存，以及过往三个月，半年和一年的每个规格的销 售记录， 从而为分销商制定正确的订单提供了很好的数据基础。 同时该系统也是所有的电子 商务系统的基础。要注意的是该系统的数据一定要准确。 EDI 系统，高效分销商补货系统，是基于 DBS 系统的订单生成系统，其主要的功能是 帮助分销商自动生成建议订单， 分销商可以根据该建议订单和未来的促销和销售计划作相应 的调整，从而生成一张准确的订单，并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司，取消了手 工订单和传真订单，省时，省力，省钱。同时，宝洁公司在这个系统里，还可以及时地告知 公司产品的配额，使分销商及时获得想要的规格。 IDS 系统，是分销商一体化系统，它以 DBS 和 IDS 为基础，包括销售员管理，应收应 付管理， 销售报表， 利润报表， 覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。 同时 IDS 还支持移动销售的 PDA 的信息上传和下传，提供给相关销售代表准确信息。 除了上述的帮助分销商管理生意的相关系统外， 宝洁公司还建立了可以与分销商互动的 局域网。 每一个分销商会获得一个独有的用户名称和密码， 可以自由浏览宝洁公司的相关信 息，如新产品推广计划，促销计划，公司的重大变化等等；他们还可以提供相关的信息和建 议给宝洁公司， 帮助宝洁公司及时调整相关政策和策略， 获得市场上的竞争信息和来自客户 的需求，更好的满足客户的需要。 知识管理不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种 对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分销商们走的更远。 分销商的发展方向

在和分销商合作的多年来， 宝洁公司一直也在调整整个渠道的策略， 从简单的购销关系 到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系。 但未来的分销商将是如何呢？这是整个业界在思 考的问题，不管是制造商还是分销商，他们都在关注这个问题。我想就这个问题进行简单的 分析。 首先大的品牌的分销商的数目将会大大减少，而存在的分销商的生意量也会非常可观。 宝洁公司的分销商在几年来就是这样的趋势。这是因为一方面有战略眼光的分销商逐渐成 熟，另一方面直供的零售客户越来越多。随着分销商的多年的积累，将会出现跨区域的，甚 至全国性的分销机构， 如山东潍坊百货公司， 现在已经成为整个胶东半岛的重要的分销公司， 而曾经参股
宝洁公司中国生意的和记黄埔也在退出合资后成为宝洁公司全国性的分销机构。 随着这些分销商数目的减少和覆盖区域的扩大，尽管分销商覆盖的重要的零售终端减少了， 但他们的生意却得到了大大发展，如潍坊百货公司，在 1999 年其宝洁生意约为 8000 万， 而现在可以达到将近 1 亿 2000 万，增长 50％。 而分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心（DC）方向发展。随着零售业的发展， 消费者会趋向于在环境好，信誉高，产品价格低的商店购物，同时其日用消费品和食品等也 会更加倾向于在方便购买和便宜购买的场合， 因此零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多 的连锁便民店以及环境优雅的，及购物，休闲和娱乐于一体的购物中心。这些企业往往是拥 有很强的实力和销量的企业机构， 他们往往会直接和制造商做生意， 这会导致其他众多的中 小零售商店的倒闭， 如此以来分销商也就失去了他目前的覆盖中小零售店的功能， 但是虽然 零售的发展迫使制造商要给他们直接供货， 但任何制造商不可能也不会自己建立这种遍布全 国的物流分销中心（DC），那么谁会承担这种功能？当然是分销商。事实是，宝洁公司目 前已有很多分销商建立了面向未来的物流中心， 依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以 及业务流程。 这可能将是分销商重要的发展方向， 但值得指出的是这些分销商只是极少的具 有实力和先进的管理水平的企业。 那么， 分销商还有其他的那些方向？另外一些分销商将会建立自己的零售网络， 他们或 建立连锁超市， 或利用加盟的方式建立这种网络。 这种直接的对零售的控制将会帮助他们提 高竞争水平。 还有一种分销商将承担新产品的推广和分销功能。 任何一种产业， 在不同的时段将会出 现很多中小的品牌， 这种企业缺乏自己的分销网络， 那么拥有好的网络和丰富产品推广经验 的分销商将会成为他们的选择。 我认识的某分销商现在也在采取该种策略， 他每年都会引进 十个新品牌， 并和制造商制定针对目标市场的营销策略和计划并有很强的实际操作能力， 常 常会使几个品牌获得成功。 机会总是会青睐有准备的人。 目前中国的许许多多的分销商们必须提早设定好自己的定 位并为此积极准备才不会被处于劣势。 启示 回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程， 我们应该看到宝洁公司一直以来都在建设这种 战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而 这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之 一， 这个行业里众多的
制造商也往往会选择这些分销商做代理。 众多宝洁公司的分销商往往

代理者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。但 是不管怎样，这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。 为什么会这样？ 首先宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。 这种合作着眼于未 来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄 就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客 户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。 其次，确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意 味着合作双方在地位上的对等。 为了帮助分销商提高这种地位， 宝洁公司一直在帮助分销商， 人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。 当然，宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解， 产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分 销商才乐意帮助产品的分销和推广。 还有一个重要的环节是要建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟 通。宝洁公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。她非常注重这支队伍的建设，从招聘， 培训和激励方面都是不遗余力。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性， 富有创新精神，追求领导能力，富有团队精神和高超的沟通技巧，而且常常在工作中善于抓 住重点。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的胜利。2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

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