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企业内部市场的内涵、结构及协调范围探析今天，科层机制与市场机制的相互融合，或“看得见的手”与“看不见的手”的握手，已经成为新一轮组织创新的重要特征。这主要表现在两个方面：一是科层机制向企业外部延伸并形成虚拟企业、战略联盟、网络组织等新型组织模式；二是市场机制向大型企业内部渗透，出现了企业内部市场，使企业组织朝着扁平化、柔性化等方向发展，企业管理分权程度也跃上了一个新的台阶。随着实践的不断发展，企业内部市场引起了国内外学术界的关注，相关的研究不断深入，并且取得了不少成果，从而提高了人们对企业内部市场的认识。但是，与其他组织创新模式相比，企业内部市场的学术研究还很不成熟，相关理论的系统性更有待进一步提高。分析和探讨诸如企业内部市场内涵、结构及协调范围等之类的基本问题，已经成为完善企业内部市场理论的迫切需要。一、内部市场的内涵企业内部市场的理论构想最早来源于美国麻省理工学院的弗雷斯特教授。他在新公司设计一文中首次提出了这一构想，并勾画出未来理想的管理组织。弗雷斯特强调，为了应对技术复杂、高度不确定以及持续迅速变迁的外部环境，新的组织应被设计成更具市场机制的特征，具有一种“超结构”。美国宾州大学沃顿管理学院系统工程研究所的阿考夫从管理学和组织理论的视角阐述了企业内部市场理论付诸实施的主要原则，推动了企业内部市场的实践。美国乔治华盛顿大学的哈拉尔从“企业战略应当适应环境变化”的角度探讨了内部市场的组织机理问题，提出了内部市场是一种将市场机制引入企业内部的“新资本主义”思想。彼德斯更是明确指出，企业内部市场就是“让市场原则进入企业的每一个角落”，以便实现“看不见的手”与“看得见的手”在企业组织中相握。到目前为止，学术界对企业内部市场内涵还没有达成共识，有的学者从信息技术的层面对其进行描述，有的则从意识形态的高度展开分析。但是，学者们对企业建立内部市场的目的的认识却比较一致：将市场机制引入企业内部，通过科层制与市场机制的有机结合，在企业内部实现“看得见的手”与“看不见的手，的相握，由此形成既具统一性又有灵活性的企业内部管理机制，以提高企业内部资源配置效率和竞争能力。以这一目的为基础，我们可以认为，企业内部市场就是存在于企业法律边界之内的市场，其完整内涵应该包括以下几个方面。首先，企业内部市场是企业内部资源的配置机制。斯密首先提出市场是资源配置机制的观点，并使用“看不见的手形象地阐述了其中的原理：在市场机制的协调下，利己的个人被引导到一起，这些个人的利己行为结果导致了社会福利的增加。其中，价格指导着生产者和消费者的决策，协调着生产与消费，是市场机制的核心变量，市场机制因此也被称为价格机制。在传统的组织结构下，企业内部资源是通过科层制这只“看得见的手”来配置的，权威决定生产什么、由谁生产、如何生产等决策。与市场机制相比较，科层制具有交易费用和长期协调等方面的优势，但也存在容易产生官僚主义、x效率等问题的弊端。企业建立内部市场，可以利用市场机制的优势来弥补科层机制的缺点，改善企业对顾客需求变化的响应速度和创新能力，协助企业实现战略目标，并最终实现企业内部计划经济向内部市场经济的转变。其次，企业内部市场是协调内部生产活动的组织手段。新制度经济学将市场定义为一种组织协调经济活动的组织。作为组织的市场虽然只是价格机制的外在表现，但却被赋予了更为深刻的内涵。从组织的视角考察，市场与科层之间存在很多区别。其中，最为显着的区别表现在组织要素的层面上，科层制以投入或过程导向为主，而市场则以结果导向为主。因此，建立内部市场要求企业内部组织的构成要素从投入导向或过程导向向结果导向转变，从而使企业实现层级扁平化、组织咨询化、系统开放化。可以认为，企业内部市场组织是一种元结构，这种结构的基本构成单元是“内部企业”或“自组织”单位，众多“内部企业”或“自组织”单位最终将传统企业提升为“自由企业”。最后，企业内部市场具有内部顾客的含义。从企业管理的视角考察，市场就是顾客，“一个市场是由那些具有特定的需要或欲望，而且愿意并能够通过交换来满足特定需要或欲望的全部潜在顾客所构成”。“在营销者看来，卖主构成行业，而买主则构成市场。在企业内部市场上，相互交易方之间存在着供给和需求关系，上游是供应者、内部工作商店，而下游则是购买者内部顾客。内部顾客是外部顾客向企业内部的自然延伸，是内部市场的应有之义。虽然内部顾客的概念早已有之，但是内部市场的出现却增强了内部顾客导向内部营销的实践意义，它将企业的业务流程转变为顾客链，有利于增强企业的柔性和提高外部顾客的满意度，从总体上提升企业绩效。必须强调的是，虽然市场寓意着“制度化交换”，即市场是一种经济制度，但内部市场却不具备经济制度的含义。这也是内部市场区别于外部市场的重要方面。在企业内部市场上，相互交易的只是控制权，而不是所有权；内部交易所形成的利润也是虚拟的，并不直接归属于特定的内部市场主体，而都是企业法人财产的组成部分。二、企业内部市场结构探讨企业内部市场结构的目的，主要是通过将其划分为若干结构类型来降低后续研究的复杂程度，犹如将外部市场划分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断等四种类型。如果使用不同的分类标准，企业内部市场结构类型可以有多种划分方法。为了能够为后续研究提供方便，所使用的分类标准至少应该同时满足以下两个基本条件：第一，能够反映企业内部市场的主要特征；第二，按此标准划分得出的企业内部市场结构类型具有较好的稳定性。以这两个条件为依据进行考察和筛选，不难发现企业内部市场主体之间的竞争、合作行为是较为理想的选择。使用这一标准划分企业内部市场结构类型的具体方法是：分别以企业内部市场主体之间的合作、竞争行为对企业发展的重要程度为维度，将每个维度分为高、低两种状态，从而把企业内部市场划分为简单型、合作主导型、竞争主导型、复合型四种结构类型。简单型内部市场在简单型内部市场上，内部市场主体之间的合作与竞争对企业发展都无关紧要。其原因主要是内部市场的交易内容游离于企业主营业务价值链之外。简单型内部市场可以看成是企业内部的自由市场，在现实中大量存在。它可能具有相应的外部市场，也可能没有外部市场。简单型内部市场的典型例子就是英国石油公司为各事业部交易温室气体排放额度而设立的内部市场。BP于1998年向社会庄严承诺，2010年其温室气体排放量将比1990年下降10%。根据这一目标，BP测算出各年度的温室气体排放总量，并将该总量指标分解为各事业部的排放额度指标；然后允许排放额度有结余的事业部与额度紧张的事业部之间互相进行交易，从而在企业内部形成一个温室气体排放额度交易市场。根据BP公布的数据，仅2001年一年，各事业部之间就按每吨40美元的价格成交了450万吨温室气体排放额度。BP借助于价格机制协调各事业部降低温室气体排放量的努力，既达到了公司的预期目标，又降低了实现这一目标的难度，从而提高了内部资源的配置效率。合作主导型内部市场在合作主导型内部市场上，内部市场主体之间的合作对企业发展至关重要，而竞争则对企业发展无关紧要甚或有害。在此类结构内部市场上交易的中间产品或服务或者不存在外部市场，或者虽然存在外部市场，但企业的差异化竞争战略或资产专用性特征要求内部市场必须与外部市场相隔离。其中最具代表性的应该是邯钢“模拟市场核算，成本否决”所形成的内部市场。为了摆脱困境，邯钢从1991年开始使用模拟的办法，把市场机制引入企业内部。但邯钢的内部市场以“保持现代化工业企业专业化、科学分工协作、高度集中统一管理的优势”为前提，内部市场主体之间的合作受到了高度的重视。为此，邯钢对内部市场的交易伙伴、交易数量以及交易价格等均实行较为严格的控制。由于邯钢通过内部市场创新取得了令人注目的成就，为当时处于改革攻坚阶段的国有企业摆脱困境带来了希望，全国于90年代中后期掀起了一股企业学邯钢的热潮。竞争主导型内部市场在竞争主导型内部市场上，内部市场主体之间的竞争对于企业发展、改善绩效、提高最终产品的竞争力等非常重要，而合作的重要性则相对较低。此类结构的内部市场可能会由于多种原因而出现。首先，执行成本领先竞争战略的企业往往赋予相关部门以中间产品或服务采购的自主权，如果中间产品或服务的内部价格高于外部市场价格，这些部门就有权弃内求外。为了确保内部销售，上游部门不得不与外部竞争对手展开竞争，由此形成竞争主导型的内部市场。江淮动力股份有限公司建立的内部市场就属于此种类型；日立公司也曾使用过此种结构的内部市场，并取得了良好效果。其次，在某些企业内部，各部门之间虽然不发生直接联系，但在内部资源或顾客分配上却存在竞争，由此形成了竞争主导型内部市场，如非相关多元化企业的内部资本市场。再如，美洲森林公司为了减少顾客的售后服务投诉，建立了内部市场，允许顾客在其所属的两家客服中心之间自主选择。通过两家中心之间的直接竞争，顾客对售后服务的满意度大大提高。复合型内部市场在复合型内部市场上，内部市场主体之间的合作与竞争对企业发展都相当重要，内部市场主体行为的竞合导向是此类结构内部市场的显着特点。海尔通过基于市场链的业务流程再造而形成的内部市场就属于此种结构类型。一方面，通过业务流程再造，海尔将原来分属于各产品事业部的财务、采购、销售等职能活动分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部等，提高了企业在这些职能活动决策上的集权程度，其目的在于加强各产品事业部之间的资源共享以及以此为基础的合作；另一方面，通过确立负债经营机制，海尔采用了“市场化”流程、岗位绩效考核与价值分配机制，促进了各流程之间、各岗位之间的竞争。对海尔而言，内部市场主体之间必须建立既竞争又合作的竞合关系，才能使企业克服“大企业病”而实现国际化发展的战略目标。必须强调，本文界定的企业内部市场结构属于行为结构，不同于外部市场结构的概念。从表面上看，将外部市场划分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种结构类型的标准，也是市场主体间的行为竞争程度。但是，由于外部市场上企业之间的竞争程度取决于生产同种产品的企业数目，因此，外部市场结构实质上是一种数量结构，而不是简单的行为结构。三、企业内部市场的协调范围建立内部市场，将在企业内部资源配置及生产活动的协调上形成科层机制与市场机制并存的局面。哪些资源或生产活动能够通过内部市场来配置与协调，而哪些则不能，这属于企业内部市场协调范围的问题。这一问题可以借助“市场失灵”的概念来进行探讨。根据经济学原理，导致市场失灵的主要原因是公共品、外部性、信息不对称、垄断和不确定性等。对企业来说，内部垄断可以通过引入内部竞争来加以克服，或者通过内部合作来加以调整；信息在企业内部主体之间分布的对称性远好于外部市场，所以，它们不应该构成限制内部市场协调范围的主要因素。本文重点从其他三方面分析和阐释企业内部市场的协调范围。内部公共品与内部市场协调范围根据使用上的竞争性和控制上的排他性，可以将传统企业的内部资源分为内部私人品、内部开放资源、内部战略性资源、内部纯公共品四类。内部私人品具有使用上的竞争性和控制上的排他性。投入直接生产过程的原材料、机器设备、工具、建筑物、劳动力、零部件等资源以及无法明喻的知识与技能等都属于内部私人品。如果不存在外部性，内部私人品等资源的定价成本低，非常适合通过市场机制来配置。从实践看，企业内部市场创新也是从内部私人品开始的。内部开放资源具有使用上的竞争性和控制上的非排他性，主要是供内部单位或员工免费使用，但其总量有限，如员工培训、文秘服务、公车使用、研发服务等。对于这类资源，可以通过定价收费的方式将其纳入内部市场协调的范围。如IBM将其人力资源部变成相对独立自治的经营单位，通过向内部其他部门或其他公司出售“人事解决方案”等服务，每年节约上百万美元的运行成本；再如外国很多大型企业通过内部市场来配置研发资源。内部战略性资源具有使用上的非竞争性和控制上的排他性。知识密集型企业内部员工个人掌握的可明喻的知识和重要信息都属于这类资源。一方面，使用可明喻知识和信息的边际成本很低甚至为零，具有非竞争性；另一方面，员工希望通过独占这些知识或信息来维持自己的优势，又体现了它们的排他性。这类资源如果使用内部市场配置，那么就必须辅之以共享及合作机制。例如，在惠普公司的内部市场上，由于各内部市场主体之间具有良好的合作关系，因此出现了在经验交流、信息共享方面“当你寻求帮助时，没有人会拒绝你”的局面。内部纯公共品具有使用上的非竞争性和控制上的非排他性。企业信誉、广告、公共关系等都属于此类资源。根据经济学原理，内部纯公共品如果通过内部市场配置，其供给量将逐步趋向于零，因此，内部纯公共品不适合通过内部市场来配置，而只能通过科层机制来配置。外部性与内部市场协调范围外部性指经济主体的行为对其他主体所产生的正面或负面经济影响，其本质是由于产权未充分界定而导致的成本或收益外溢。在企业内部，事先完全清晰地界定各单位和员工的收益权或者不可能，或者虽然可能但得不偿失，因此企业内部存在外部性也是必然的。例如，企业的某工序在生产过程中产生的噪音，将干扰其他员工的工作，对蓝领来说，噪音会造成紧张感；但对从事设计、研发等工作的白领而言，噪音可能会使他们根本无法工作。由于企业内部各单位、各生产环节之间存在着广泛的技术或市场方面的依存关系，企业内部的外部性在密度上要高于企业外部。根据经济学原理，如果使用市场机制配置具有外部性的资源或交易，那么就会导致供给不足或供给过度，这类资源或交易无法通过市场机制来实现最优配置。但是，由于内部市场是一种模拟的组织手段，具有很强的设计特征，企业引入内部市场的目的只是为了改善内部资源配置效率，而不是寻求帕累托最优，因此，对于外部性不强的生产活动，如果能够通过考核标准与激励机制等组织安排的调整在交易双方形成某种合作机制，那么就可以运用内部市场来加以协调；但对于外部性强的生产活动则不宜通过内部市场来协调。不确定性与内部市场协调范围奈特将企业看成是对市场不确定性的一种反应。但是，企业的存在并不能消除所有的不确定性和交易风险。随着技术变革及外部环境变化速度的加快，企业内部的不确定性也大大增加。在企业内部，如果开展市场机制协调不确定性大的生产活动，则会抑制某些有风险但对企业长远发展至关重要的生产活动。这是因为，从事不确定但能带来较高期望利益的活动需要大量投入，即进行大量的沉没投资。如果员工没有得到显性契约保证或缺乏支持性企业文化等隐性契约，特别是当员工面临事后管理者拒绝支付报酬等机会主义风险时，他们不愿意进行这种投资。这样就产生了一个矛盾：承担风险是市场机制不可分割的组成部分，如果员工缺乏承担风险的勇气和能力，企业试图通过内部市场来提高创新能力的努力就会失败。解决这一矛盾的最好方法是向风险承担者提供某种形式的内部保障。从静态分析看，缺少内部保障的危害似乎微不足道；但是从长期看，内部保障的缺位将是制约内部市场协调不确定性的主要障碍。可以认为，内部市场协调不确定性的前提条件是建立内部保障机制，它有助于实现弗雷斯特提出的不确定性风险与奖励之间的平衡。由上可见，内部私人品、内部开放资源都可以通过内部市场机制进行协调和配置；而内部战略性资源和外部性不强的生产活动如果辅之以合作机制，不确定性大的生产活动如果辅之以内部保障机制，那么也都可以纳入内部市场的协调范围。四、结语第二次产业革命促进了企业规模的扩张，形成了科层等级制度，并导致决策权的集中；以信息技术为核心的第三次产业革命将导致企业内部等级制度的瓦解。作为资源配置机制和生产协调手段，内部市场为企业提高灵活性和适应性、增强竞争能力等提供了一种行之有效的组织模式。这种组织模式要求管理者树立内部顾客观念、服务观念和民主管理观念。在不同企业内部，受企业战略和生产技术特点等因素的影响，内部市场主体之间将出现竞争、合作或竞合等不同的行为关系，也将使内部市场表现出不同的结构类型。特别值得注意的是，市场机制不是万能的，由于内部公共品、外部性和不确定性等的存在，因此企业内部市场的协调范围也会受到一定的限制。企业实施内部市场管理创新，必须在市场机制与科层机制之间进行科学分工，才能真正使两种机制取长补短、优势互补、相互融合。