数码公司业务调研报告.doc

RD.01 -当前业务调研报告
TCL数码科技（北京）有限公司
物流、资金业务

作者: 陈昱
建档日期: JUN 13，2023
上次更新: JUN 13，2023
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版本: 1.0
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陈昱
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(9-Dec-96)
文档目录
文档控制 ii
组织结构 1
物品机构 3
库存结构 5
客户管理 6
客户管理概述 6
销售、应收流程 7
客户退货管理 10
客户退货流程 10
客户退货控制 10
预测、计划、采购、应付管理 11
预测流程 11
预测数据 11
主生产计划 11
物料需求计划 11
能力计划 12
计划考核 12
服务、备件管理 14
成本管理 15

(9-Dec-96)

组织结构
公司组织结构图
总经理

市场部
人力行政
客服中心
制造工厂
财务部
销售部
商务部

采购科
品质科
储运科
技工科
生产科
生管科

部门业务功能设立现状
TCL数码科技有限公司，为单一法人实体，内部不再划分经营单位和实体，未来规划将客户服务独立成为内部利润中心。
公司主营业务是规划、设计开发、生产、销售TCL王牌笔记本电脑。目前，正在全国建设由代表处和大区构成的管理平台，规划将建立7个大区和31个代表处，代表处负责TCL数码的前线销售，规划将在大区所在地设立成品分库。Winbook原有29个分公司全面进行功能转变，成为TCL数码的经销商。
产品部
公司的产品规划由刘东元总经理亲自负责。
现状职能：1、根据市场的竞争状况，广泛接触上游厂商资源，规划公司产品，重要是规划Bare bone资源。
2、和上游供应商洽谈并签署Bare bone一揽子订货协议，涉及预期批量、价格、付款、保修服务等一切内容。
3、由刘总直接进行Bare bone、CPU的采购计划及采购，直接告知财务和工厂到货及付款。
4、指定产品价格，输出产品报价单，并对已有产品线的配置和价格进行不定期的维护。
5、在产品规划选型阶段，由产品工程师承担测试。
6、产品上市前，会提供产品手册给市场部和销售。
商务部
商务部在现有业务流程中是最重要的核算、商务解决部门，是经销商的应收、回款、核销、信用控制、销售发票、返点、价保的唯一控制部门。
现状职能：1、接受订单，订单过程：经销商—代表处（大区）--商务部
2、订单判断，涉及可交付判断、信用金判断、价格判断、返点判断。
3、交货销售登记，记录销售信息。
4、记录收款，进行核销，记录经销商的应收状况。
5、告知财务开销售发票，记录欠票状况。
6、记录计算返点、价格保护。
7、记录计算代表处、大区的平台费用。

生产厂
是生产TCL王牌笔记本电脑成品的唯一制造工厂。
现状职能：1、接单生产，一台都生产，生产过程是非流水单机作业，由一个工人独立完毕一台电脑的组装。然后，在老化和测试阶段是批量进行。
2、下设采购科，一名采购员，进行Bare bone、CPU、HD、Mem之外的物料计划和采购，独立完毕，不需要审批。Bare bone、CPU的物料计划和采购由刘总亲自负责，HD、Mem的物料计划和采购由程非副总亲自负责。
3、下设技工科，解决制造过程的技术问题，现在正着手建立项目编码（料号）和BOM。
4、下设储运科，管理材料仓和成品仓，并对商务部的订单征询进行交期拟定。组织竣工成品的发运，并告知商务部，告知经销商。
5、下设生产科，管理生产和工人。
销售部
是销售管理部门，目前承担的就是销量任务，没有存货、周转、利润指标。
目前销售部下设5个大区。
现状职能：1、完毕销量。
2、渠道建设。
3、平台建设。
财务部
目前不是完整功能上的财务部，甚至连会计核算都无法对的进行。也是目前信息产业集团正在大力整治的一个重要环节。
现状职能：1、商务部销售出库后，在数据库中记录出货，但并不告知财务部做销售解决，而是不定期的以结帐报告形式告知财务，或在月底告知财务进行销售帐务解决。
2、收款，然后告知商务部，有收款入帐，但由于财务没做销售业务，不产生应收，也不也许核销，于是大量表现为预收。
3、由商务部告知开销售发票。
4、接受生产部的采购入库告知，但并不及时计应付，月底解决。
5、月底集中进行帐务解决，出财务报表。
6、正在推行费用预算管理。
7、资产管理。
客服中心
是一个刚刚建立的部门，正在建立全国的服务体系。
现状职能：1、服务备件管理
2、维修站管理
3、集中式服务报修回访追踪管理
4、技术支持。
以上是重要业务部门的结构描述，也是本次调研的范围部门，其他后台部门有：市场部、人事行政部不在本次调研的范围，不再祥述。
物品机构

可销售物品
公司销售的物品涉及自产及外购品。
可销售的物品涉及成品、备件、废品。
不同类型的可销售件大约情况为：
TCL王牌笔记本电脑：有T5100系列，C3100系列，L2023系列，L7000系列，L9000系列，D3200系列。报价单上21个品种左右，由于是接单生产，所以实际的产品配置品种会更多。
备件：品种繁多，由客服中心销售。
废品：很少解决。
项目编码（料号）
公司一直没有采用项目编码，现在正在着手建立，但原则上是使用供应商提供的编码，所以，没有分段，没有定长，会出现同样的物品，不同的编码；或不同的物品，同样的编码。公司的实际业务管理，现在还是建立在物品描述上，互相业务沟通和流程没有标准编码，结果导致业务的连续性、准确性、唯一性都没有保证，出现反复描述，甚至用数码像机照相确认等现象。
Bare bone拆分后的物料，根据供应商提供的‘爆炸图’进行描述和管理。
目前还没有进行过捆绑促销，对市场促销物资也无料号管理。
没有项目编码，也就无法精确进行计划、生产发料、物料预测、成本结转、品质控制等管理工作。
销售成品也是用型号名加上配置描述，没有BOM，无法进行准确的成本结转和准确的产品毛利分析。
分类管理

目前没有采用有实际作用的分类管理。
物料大体上分为Bare bone、CPU一大类，管理特点是有刘总亲自计划采购。
HD、Mem一大类，管理特点是由程总亲自计划采购。
非Bare bone的光驱、软驱、电源、电池、包材、铺料等为一类，管理特点是由采购直接计划采购。
未来分类的规划为：贵重料，铺料。但并没有设计明晰的分类原则，特别是没有规划其背后的管理原则支持的。
成品分为主销机型和特价机型，用在返点管理上。
物品库存状态描述
目前采用了良品、不良品的状态描述，用分库形式实现管理。没有采用其他的物品状态描述的分类管理。
物品计量单位
目前采用了一个计量单位：个
物品库位管理
目前没有采用库位管理，实际分开堆放，以期达成先进先出管理。
物品批号管理
目前没有采用批号管理
物品序列号管理
目前物料没有采用序列号管理，成品是采用序列号控制，以‘随机卡’的形式，登记成品序列号，进行后期服务、退货管理。
库存结构
物料库存结构
生产物料库存在工厂，分为良品仓和不良品仓。
客服备件仓，在客服中心设中心库，分为良品仓和不良品仓。
在维修站有短期周转备件。
销售成品库存结构
销售件仓库（成品仓库）在工厂仓库，由于是接单生产，24小时出活，原则上成品仓库库存规定为零。
客户管理
客户管理概述
建立客户与维护信息
目前，TCL数码的客户信息的建立和维护职能由商务部执行。客户信息的收集由销售部执行，由销售部进行销售代理协议的签署，然后交商务部备案。但信息不系统，不全面，没有相应的客户信息维护流程，若发生客户信息变化，没有相应的维护流程。商务部的发货地址是根据当时订单上的书写地址，财务的收款和开票地址，也是根据实际收款和开票告知或结帐报告的书写地址进行，和客户信息没有严格的相应性。
客户分类：
TCL数码目前没有对客户进行分类管理。目前有客户约100家，核心经销商40家，其中原友邦分公司转为经销商15家。目前，没有出现客户的拆分、合并和父子关系的解决。
销售、应收流程
销售计划建立
公司是按单生产，目前没有预测，即使有预测，也不作生产计划依据。未来将建立销售计划体制。
订单建立
TCL数码销售订单建立的管理特点描述：
目前，TCL数码销售订单使用有规则的定单编号方法。
在与国内客户的销售业务联系中，一般通过电话和面谈形式，已经基本拟定相关订货内容，然后经销商的书面订单交代表处或大区进行审核，再交商务部复核。目前采用FAX和MAIL形式，建立销售订单，视同建立销售协议。
目前销售定单需要由商务部核定，审核价格、经销商的应收、回款、帐期、信用控制、销售发票、返点、价保运用等。不需要财务审核。
TCL数码销售业务中没有外币定单。
销售定单价格为含税价。
商务部向工厂储运部征询交期，判断是否可交货。但工厂储运部并没有预留和计划软件，也不了解在途PO交货情况，多凭现有存货和经验。
对于定制销售定单，报价是通过计算得到。返点运用是商务部积极给的，也就是结果协议与经销商最初下单的单价和货款也许不同。
订单内容
用户希望在订单上可以查询到下列信息：
产品型号、配置、单价、数量、总金额、返利情况、发货日期等
订单生产
商务部将已建立订单立即FAX和MAIL至制造厂，转换成车间任务，发料生产，并规定在24小时内可以发货。
订单发货
成品生产完毕后，储运科根据订单，组织发货，不需要再审批。
发货后，将‘随机卡’收集，交给商务部，登入数据库，记录每一台成品的序列号，订单、价格等信息。
发货时，储运科填写运送单，随货走，货品发出后，不做用户接受确认，没有提出问题，就默认为客户正常收货。
发货应收
在销售发货以后，有关单据并没有交财务做销售收入，在财务上是不体现应收的。收款时，财务部将收款信息交给商务部，商务部登入数据库，但在财务管理上，是表现为大量虚假预收。所谓信用控制，是在商务的数据库中记录的，比较收款、发货价值和‘应收帐龄’，做出是否通过的决定，财务没有直接控制，并没有运用财务的管理作用。
再往前追溯，其实材料采购入库时，就没有进行财务入库解决，没有竣工入库结转，就是想做销售收入，都没有成品库存，无法实现销售成本的结转。
销售发票
公司目前的销售发票，是做为一种和订单独立的业务由商务控制进行的，由于没有及时进行财务销售做帐，就不会及时开具销售发票，由销售协助向商务部提交开票申请，商务部提供结帐报告给财务，结帐报告往往严重滞后，并且原则是收到多少钱，开多少票，于是会导致开票成品型号、数量、单价、总金额和订单往往没有相应关系，多开的金额，在以后销售发票中扣减，少开的，则在以后销售发票中补上。开票后，由商务部在数据库中进行记录，单独比较收款金额和已开票金额，使得应收和收款没有核销关系，财务钩稽被完全打乱。在月底，进行业务补帐，但无法对的归集， 导致商务一本帐，财务对外一本帐，并且两本帐往往相去甚远。
收款
公司目前正在和建设银行进行实时汇兑的业务模式洽谈。
定单的价格控制
目前，总部制定统一的代理价和媒体价。
并且价格政策有灵活多种的折让方式，如：特价、钞票折让、价保使用、返点使用等如下：
Ø 台阶返利
根据经销商进货的数量大小，按月度给予返利。返利不支付钞票，而是在下几次购货中抵消货款，对于每次购货可使用的返利抵消额有一定限制。
特价机型月度返利2%，不设台阶。
主推机型月度返利最高4%，设台阶，并且特价机型销售参与计台阶。
主推机型尚有1%市场基金，1%卖场建设基金，不设台阶。
台阶返利以7-15%的比例折让方式抵消货款。
Ø 合作奖励
对于表现代秀的排名在前三位的经销商，给予一定金额的合作奖励。这种金额也要在后续的购货中抵消货款。以每台200元折让的方式抵消货款。
Ø 价格保护
电脑系统产品的市场价格一般是随时间走低，为保证经销商的利润，TCL数码 给予经销商一定的价格保护政策。价格保护按照发货日期32天进行保护，不盘库，由商务部直接计算。价格保护不支付钞票，在后续的购货中，从货款中以7-15%的比例折让扣除。
Ø 钞票返点
用钞票提货，特价机型给予5%的折让，主推机型给予1%的折让。
用信用金提货，特价机型给予4%的折让，主推机型给予0%的折让。
汇款底单传真件，一般视同钞票提货；承兑汇票，视同信用金提货。
Ø 特价
在特定期期内，执行特价策略，比如非典期间进行的50元/台的市场短期基金。也也许在短期内对某个产品进行台阶性奖励。
Ø 优惠促销
目前，TCL数码还没有做过捆绑促销，即在特定期期内，采用买一送一，或买电脑附送其他商品的方法进行促销。但未来会有此规划，附送的商品可以是TCL数码的产品，也也许是此外采购的商品；也许是完全附送，也也许是收部分价款附送（如买电脑加200元送打印机）。
特殊销售内容
u 样机（展示样机、工程样机）销售：目前TCL数码没有此政策。
u 特批销售：
在特殊竞争环境下，可以申请特价销售，由刘总直接审批，特批销售不计任何返点和台阶。为了市场的需要，有时甚至将一定的商品无偿或极低价送出，当前TCL数码 对这一业务没有明确的规定，财务上根据实际临时决定如何入帐。
信用控制
目前的客户管理中，TCL数码客户信贷控制在商务部进行。
信用检查的时间点：
u 控制时间点在决定是否接受销售订单时。
信用检查的规则：
u 通过数据库中当时该客户的应收款余额，订单总额，计算得到欠款总额与信用限制比较。
u 信用限制由于前期友邦的分公司放帐经营的惯性，现在还在逐步建立信用额度控制和帐龄管理。客户的信用额度的由财务部批准修改，商务部执行修改。
u 目前帐龄控制事实上是没有精确手段的。
u 若客户超过信用额度，则停止发货或不可接受该销售订单。若需要与该客户继续业务，需要上报财务部经理。
客户退货管理
客户退货流程
退货流程
TCL数码退货有以下方式：
u 客户退货后可规定换货
u 客户退货后有按原价退款
u 客户有折价退货
客户退货控制
退货控制
客户规定退货，要向平台填写‘退换货申请单’，平台根据管理条例进行判断，并进行产品检查，然后向商务部提交‘退换货申请单’。
商务部在数据库中查寻原始销售价格的参考，然后进行价格的审批。货品到工厂后，进行检查入库，交财务商务入库检查单据。商务会在数据库中进行登记，消除销售记录，换机还会根据新的出货‘随机卡’登记出货。但由于退换货都是在7内有效，在财务上往往还没有做销售收入，也没有开票，所以，不管是同型号还是异型号换货，不管是有差价还是无差价，财务都不用解决，完全由商务控制管理。
预测、计划、采购、应付管理
预测流程
预测流程
1. TCL数码是接单生产，严格意义上说是没有预测。
2. 类似的预测重要由刘总亲自进行，并以Bare bone订单计划的方式直接以物料计划来体现。
3. 销售部正开始进行销售预测的尝试。但其预测目前并没有起到指导主需求计划、指导主生产计划，计算物料需求计划的作用，目前，没有预测流程和更改的流程。
预测数据
预测数据
1. TCL数码的销售预测的数据来源如下：
1． 去年同期的销售数据
2． 今年前几个月的连续销售数据
3． 竞争对手的销售数据汇总（行业内公布的数据）
4． 产品经理提出的产品的规划和产品走势。
5． 当年全年的年度经营计划和月度分解。
2. 除了对产成品做预测外，更加重要的是对重要部件的预测，并且预测没有整体性，采购提前期最长的Bare bone和CPU，由刘总预测；内存、HD由程非副总预测；其余物料由一名采购预测。 各自根据需求而制定相应的采购计划。
主生产计划
计划内容
1. 主生产计划来自于确认的销售订单。
2. 主生产计划的制定和下达
由技工科直接下达。

物料需求计划
前面提过，TCL数码直接进行物料需求计划，采购提前期最长的Bare bone和CPU，由刘总预测；内存、HD由程非副总预测；其余物料由一名采购预测。 预测的方式是凭经验，也许原始的采用了库存计划-订货点法。
大至采购提前期：Bare bone 10天
CPU 3-15天
HD 3-10天
Mem 当天，市场上找
铺料 7天
能力计划
工人加班工作，目前没有能力计划，产能300台/天。

计划考核
目前没有进行计划考核。没有对计划、存货、周转、交期达成等进行相应考核。
请购流程
目前采购有三部分构成，都没有请购流程，不需要审批。
询价单
基本上是口头询价，或电话、传真、E-Mail，各自进行商务谈判。
报价过程
供应商报价的方式有电话、传真、E-Mail。
采购定单的审批
没有审批流程
采购接受控制
收货地点为制造工厂，部分进口物料在境外交货，然后通过进口代理公司，同样实现在制造工厂交货。
物料检查概述：
所有生产性物料，涉及生产使用的部件，客服备件都需要进行检查。
但目前都在外观检查的限度，没有电性能IQC。
采购检查结果的表达方式：
IQC的来料检查报告上注明。检查的结果一般为合格，不合格和让步接受。
TCL数码的让步接受基本为部分让步，即部分接受，部分退货；
电脑配件不存在质量等级问题，所以没有质量代码。
采购接受的控制：
控制不规范，没有技术标准，没有封样，对项目的唯一性没有定义，所以，来料时经常出现接受替代品，不同版本，不同的物品，被接受进库，只要不出现在线质量问题，就不会发现。
允许无定单接受，或者说是依据口头订单、口头指令接受。原则上接受数量少于订购量可以接受；若接受数量大于订购数量，则不接受多余部分。
供应商按照协议，会送一些免费的备件过来，但和PO的送货比例很乱，会出现先送、迟送、单独送、不送改扣款等多种复杂随机情况，目前没有严格的控制手段和管理，会出现送货就收的现象。
免费的备件原则上由制造工厂接受后，交给客服仓库使用。财务目前不做解决。
允许接受日期容限，没有系统管理。
采购接受和PO、发票的匹配管理没有建立。

采购退货控制
接受物品检查不合格时，或在线发现不合格时，按订单退货或换货。若物品已进入仓库或已进行生产，发现部件质量问题，需要退货时，在目前的业务运作中，无法严格按照定单进行退货。退货时不需要检查。
退货后的解决方式有：
l 取消该定单或取消定单的剩余部分
l 接受供应商的换货
l 进行退款
财务没有实时进行采购业务，所以，各种解决方法都是由采购控制，换货是也不做出库解决。
财务应收管理
1、 采购接受后，制造厂将入库单和验收单交财务，并附付款告知单。
2、 没有接受发票，财务部不做暂估入库解决，导致存货资产失真，帐实不符。后期，会导致成本无法及时结转，是会计核算基本体系混乱。
3、 供应商催款，规定其提供发票，与入库单匹配后填写付款申请交主管副总签字后由财务部付款。
4、 对0价值备件入库，财务目前不做帐务解决。
供应商管理
目前没有供应商认证、考核、管理流程，没有清楚等级之分。
供应商信息管理描述
目前，TCL数码供应商没有采用编码。
供应商分类将有如下分类：
l 国内供应商和国外供应商之分
l 贵重物料供应商和通用物料供应商
l 代理商和供货商，进口商。
内部供应商
客服中心的备件由制造厂物料仓库调拨，相称于成本价卖出。目前没有内部应收解决。
员工预借款、费用报销事项，员工相称于一种供应商。目前这种业务直接做凭证完毕。
国外供应商
TCL数码存在大量向国外供应商采购的情况，但并不直接与国外供应商交易，而是通过进出口公司代理进行。分为两种形式：买断 和 代理。
付款流程

采购付款是最重要的资金支出，因此，采购付款的资金支出不仅要符合资金预算，同时要在时间安排上要同时具有前瞻性与合理性。财务部根据资金收支计划审核能不能付款，2万以内，由程副总批准，超过2万元，由刘总批准。

服务、备件管理
服务流程
用户报修，由维修商进行维修服务，每台给予20-40元的维修费。按照维修单进行100%回访。
维修站没有备件库存，需要备件时，向服务中心提出备件暂借申请；由服务管理部审批信用，由维修中心审批技术可行性；备件中心库进行备料，发货并登帐，出库单交服务管理部，规定15天将损件或销售货款返回，否则天天交纳0.3%的滞纳金。
中心库的备件来源，重要是供应商的比例备件提供，也可以向制造厂或供应商购买，目前没有预算控制和存货总量控制。
目前备件计划没有系统的预测管理，根据经验进行。
备件存货目前没有财务帐，完全由中心自行管理，现价值约400万元。
损件入库、更换件入库、修复件入库，都要进行入库检查。
备件销售是客服中心的重要业务收入来源，备件暂借出库—决定购买—汇款—收款—正式出库，两次出库没有严格的库存管理关系，销售收入的15-20%返回维修站。
目前财务对客服的业务收入，也没有实时管理。
成本管理
成本方法
采用加权移动平均成本核算方法，通过前面的介绍，可以看到成本的结转是不实时的，所谓加权移动平均成本，其实演变成月底统一核算，成本有偏差。

总结：
1、 TCL数码公司的管理现状，基本处在作坊式管理。
2、 基础管理极度缺少，没有项目编码、BOM、客户管理、供应商管理，使得基础的会计核算都无法进行。
3、 没有管理基础，分析、控制、决策支持等，都成为空中楼阁。
4、 对数码公司的管理输入，一种方法是分步、分块的规范业务，边破边立，建立基础平台，逐步建立起成熟的业务流程，规定管理人员素质迅速提高，不提高就淘汰。但是，管理提高，没有信息手段支持，必将带来大量的工作量增长，需要增长大量人员编制；并且，局部提高，会受整体牵制，难于实现。
5、 对数码公司的管理输入，另一种方法是重新另建，设计好业务流程，并选择、准备好岗位人员，并同期做好信息系统的流程设立，加大培训，反复演练，在上线时间点，将原有管理一次性废除，一次性建立新的在ERP平台上的管理流程。这种方法，避免了大量的人员编制增长。
6、 不管哪种方法，现阶段盼望直接建立电子商务的想法都是不现实的。

信息管理部
陈昱
2023-6-17

(4-Dec-96)