案例探讨警惕绩效考核两大陷阱.doc

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案例探讨: 警惕绩效考核两大陷阱
 　　销售任务如同一座山, 管理者的目的就是要带领一群”愚公”移山, 让所有人都竭尽所能才是最重要的, 重奖、 轻奖、 安慰奖都要上。但很多企业打错了这个算盘。
　　现为完成公司销售增长20%的目标, Q企业营销中心内部下达了死命令。
　　在下一年度绩效考核中, 对业务人员设定”生死线”: 完成任务重奖, 完不成任务一分钱奖金都没有。
　　为鼓舞士气, 绩效考核提高了奖励标准, 达到往年的3倍以上。据推算, 业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度, 在企业历史上从未有过。
　　当然, 要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿, 营销中心在设计绩效考核指标时, 在公司要求的基础上又加了一些富余, 规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。
　　调高了任务线后, 业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中, 竞争激烈的华东、 华中、 华北、 东北四个地区都认为困难太大, 这种任务简直是天方夜谭; 华南和西南虽然近年来增长势头明显, 但也没有把握; 只有原来基数较小的西北地区, 感觉完成任务尚有可能, 但也提出了附加条件——增加市场投入。
　　”只要完成任务, 一切都好商量。如果奖励额度不够, 我还能够帮大家再向公司争取。”营销总监语气坚定、 志在必得。她坚持认为, 没有压力就没有动力, 营销人对任务不能讨价还价。她相信, 重赏之下必有勇夫。
　　经过重复威逼利诱, 最后任务终于派发了下去, 营销总监总算松了一口气。
　　但事实却与管理者的想法背道而驰。一年下来, 全国销售不但没能增长, 反而下滑了10%.
　　设下了重奖, 但业绩甚至连上一年的水平也没有达到, 这让营销总监又痛心又苦恼。
　　她想不明白的是, 自己煞费苦心地为部下争取重奖, 为何大家毫不领情? 公司准备好了”白花花的银子”, 为什么没人肯要?
　　陷阱之一 : 拍脑袋定任务, 向业务人员转嫁风险
　　Q企业在制订激励政策中出现的问题, 具有一定普遍意义。为什么重赏之下没有勇夫?
　　道理其实很简单, 激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出: 员工努力的动机, 来源于两个因素的乘积, 一个是奖励的力度, 另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零, 则乘积为零, 即激励失效。
　　现实中, 员工往往更关注获奖概率, 而不是企业”自鸣得意”的奖励力度。
　　Q企业只设定一条任务”生死线”, 这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明, 多数区域认为增长10%～15%的可能性最大, 个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下, 把任务统一定为增长30%, 大家跳起来也都够不到, 激励政策就形同虚设了。
　　值得注意的是, 在”生死线”之下实行零奖励政策, 还产生了相当大的副作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果, 这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。
　　此类问题出现, 往往是因为企业的”算盘打得太精”: 销量上去, 拿出的奖励只是”小钱”, 企业的收益比这更大; 销量没上去, 企业一分钱不掏, 完全没有风险。
　　表面看, 企业提高了目标, 也提高了奖励, 业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到, 小奖又没有, 这等于把风险都转嫁到业务人员身上。
　　作为基层员工, 业务人员抗风险能力差, 其行事风格是典型的”风险厌恶型”。她们不能忍受”付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低, 多数人会采用”不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险, 从而使消极怠工现象滋生蔓延。
　　企业如此转嫁风险, 结果却承担了最大的风险。
　　「解决方式」三线四区制
　　绩效考核的目的, 是使所有人都能最大化地发挥主观能动性。
　　销售任务如同一座山, 管理者的目的就是要带领一群”愚公”移山, 让所有人都竭尽所能才是最重要的: 能力强的搬走五筐土, 给重奖; 能力弱的抬两筐, 给轻奖; 实在老弱病残的, 搬走半筐土也是贡献, 给个安慰奖。
　　如果硬性要求搬走多少筐土才给奖, 大部分人都会袖手旁观。”千斤重担大家挑”, 只有人人上阵, 才能移山填海。否则, 即使少数能力强的人再卖力气, 也无法弥补众人”罢工”留下的任务空缺。
　　表现在绩效考核上, 就是指标制订应多元化, 一般来讲, 应该分为三条线与四个区间。
　　第一条线: 重奖线, 代表企业理想要求;
　　第二条线: 轻奖线, 代表企业基本要求;
　　第三条线: 处罚线, 代表企业最低要求。
　　这三条线之间有四个区间。
　　1.重奖线以上, 表明劳苦功高, 那么奖励系数能够翻倍。
　　2.重奖线与轻奖线之间, 表明有功劳但比较小, 因此奖励系数也小。
　　3.轻奖线与处罚线之间, 表明只有”苦劳”没有”功劳”, 如果员工态度积极, 企业可在此设安慰奖, 但不再进行结果性奖励。
　　4.处罚线之下, 无条件进行处罚, 没有任何借口。
　　这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。
　　实践中我们发现, 由于市场基础不同、 竞争程度不同、 资源投入不同, 各区域自我设定的目标一开始就有所不同。
　　1.那些有能力完成基本任务的地区, 达到轻奖线并不会甘心, 有了重奖线的诱惑, 必然竭尽全力更上一层楼;
　　2.那些条件不足、 增长乏力的地区, 为了”自己的命运自己做主”, 拿到结果性奖励, 而不是看企业眼色得安慰奖, 也会全力一搏;
　　3.即使是少数”落后分子”, 为了免于处罚, 也会采取积极行动。
　　这样绩效考核的目的就达到了, 所有人都付出了最大努力。
　　虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求, 但只要是增长就有贡献。不厌细流, 方能成海。每个人都参与, 业绩自然能够干出来。
　　从单一目标的”生死线”一线两区制, 到多元化目标的三线四区制, 表面看是管理技巧上的不同, 实际上却是管理思想的差异。
　　在管理者与被管理者的博弈中, 企业作为强势一方, 只有学会站在对方的角度考虑问题, 才能迎来合作中的共赢。
　　陷阱之二 : 拍脑袋定奖金, 赔本的管理
　　在绩效考核中, 任务指标不能是”企业想定多少就多少”。同样, 绩效奖金也不能是”企业想发多少就多少”。
　　常见的毛病是任务指标订完了, 奖励额度由企业”拍脑袋”决定。
　　年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢?
　　”100万元是不是太多了? 估计给50万元也能行”——绩效奖励这张饼应该画多大, 企业往往概念不清。企业在与业务人员讨价还价之中, 大多是坚持”少花钱、 多办事”的原则。用这种思想指导绩效考核, 有时比没有绩效考核还要命。
　　这是一种看似”节约”, 却会导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。
　　我们一般能够发现, 当员工觉得自己的付出却没有得到足够回报时, 她们往往会有三种做法, 每一种都将使企业产生巨大损失:
　　1.变相怠工。
　　这是最常见的方式, 觉得自己吃了多少亏, 就会偷多少懒, 用工作时间找补回来, 看报、 上网, 实在不行就独自发呆。这时候管理成了最难的事, 要订一大堆制度, 老板和干部们要处处操心, 晚上防盗, 白天防人。即使这样, 也是管住了人却管不住心。
　　这时企业从表面看, 管理成本越来越大; 从深层看, 工作效果则在下降。奖金或许省下了, 但工资却浪费了。
　　2.寻找隐性收入。
　　企业的钱归根结底是从员工手里流出去的, 少数几个管理者是照顾不到细节的。
　　当绩效激励不足时, 企业的”大木桶”就会被业务人员扎出成百上千个”眼儿”出来。广告费、 进店费、 差旅费、 电话费, 甚至小到买一支笔、 印刷一个条幅都会有人打主意, 企业费用比以前明显流失, 而且个别现象可能变成普遍问题。
　　老板法不责众, 只能以”水至清则无鱼”来自我安慰。
　　3.批量跳槽。
　　如果企业加大工作量, 让员工无法清闲, 或经过严格管理, 让员工无空可钻, 问题是不是就解决了呢?
　　当然不是, 员工这时候会集体跳槽。心理不平衡这个根源不消除, 业务人员才不肯坐以待毙呢, 她们会采取公开化的对抗手段, 将地下活动转为地上行为。
　　开除这些员工, 另招一批团队不就能够了吗? 这会导致熟悉业务的骨干人员流失, 重建队伍是以培训费用、 工作失误、 时间成本为代价的, 更不划算。
　　因此, 省不能省的钱, 激励的效果达不到, 实在是舍本逐末。
　　事实上很多企业没有意识到, 对员工管理的更高境界是”疏”而非”堵”。大禹治水之因此成功, 主要在于依水性而疏导。如果按其父鲧的做法, 水涨多高, 坝就垒多高, 企业又有多少资源去做这样的事呢? 又能承载多少漏洞呢?
　　这就谈到了绩效考核的核心所在, 不是越苛刻越好, 不要占了员工的便宜。唐太宗李世民就是个明白人, 她说: 刻民奉君, 犹割肉补疮; 君富国亡, 腹饱则身毙。
　　多数企业依然是只看初一, 没想到十五, 割舍不下眼前利益, 因此优秀的企业永远只是少数。
　　「解决方式」激励期望调查
　　怎样才能做到激励力度”刚刚好”?
　　这里面有一个核心技巧, 就是激励力度要由下而上制订, 而不是相反。
　　比如, 老板认为今年公司赚1000万元, 肯拿出100万元来奖励。这个数可能不够, 员工每人收成很薄, 第二年怠工、 贪污、 跳槽的”并发症”就来了;
　　这个数也可能高了, 员工每人都10万元8万元的拿着, 企业守信了, 员工也骄纵了, 既浪费了钱财, 又拉高了员工的胃口。
　　在制订绩效方案前, 应先做一个充分的”激励期望调查”。
　比如一对一约见区域经理, 完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意?
　　如果期望值是10万元, 减去其基本工资4万元, 剩余部分是6万元。那么用6万元除以其基本任务额——区域销售3000万元, 就能够得出奖励系数为0.2%, 以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。
　　依此类推, 把区域全体人员的个人期望值加在一起, 就能算出这个区域的奖励总系数。
　　按这种思路继续类推, 公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩, 算出来的总奖励系数, 一般都能做到相对准确。即便是按系数得出的奖励总额可能是120万元, 也可能是80万元, 这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来的更精确。
　　有人可能会担心在激励力度上如此民主会出现”漫天要价”的问题, 其实大可不必。因为是采用私下沟通方式, 个体不会受到她人影响, 即使一两个人期望过高也无关大局。抽样调查后再整体统计, 还是能够得到比较真实的反馈。
　　其实, 好的绩效考核制度一眼就能看得出来。只有少数人让人眼红, 多数人心理平衡, 个别人混不下去, 这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。
　　绩效考核如同”衣服”, 衣服是否合身, 不是老板或管理者说了就算的, 因为穿衣服的人是员工。
　　今日切记: 用好绩效考核这块”磨刀石”
　　许多企业在激励方面始终处于”不饱和”状态。相对于激励这块隐性投入, 她们更看重的是促销、 广告等显性投入。实际上, 在企业支出的费用中, 激励费用是所有费用之”母”, 当这种费用使用效率未达到最优时, 其它费用都会”水涨船高”。
　　只要做好了绩效考核这一基础性的工作, 好员工就会越来越多, 好员工一定是企业的”资产”, 而绝对不是”负债”。
　　员工是企业在市场上收割必备的”镰刀”, 那么绩效考核就是一块”磨刀石”。始终保持镰刀的锋利, 是减少企业综合成本、 提升企业效益的最佳方式。