资源描述
企业各层级机构定位
公司层面：引领、监督、服务
市场营销 资源配置 生产运营 业务服务
分公司层面：管理主体
资源维护 市场营销 项目管理
项目层面：履约与利润落实
履约管理 利润创造 客户维护
目 录
第一部分 管理目标 1
第二部分 管理规范 2
第一章 总则 2
1.1 手册编制的背景和目的 2
1.2 编制的依据 2
第二章 项目策划 2
2.1项目策划概述 2
2.2组织机构及管理职责 3
2.3项目策划编制 5
2.4项目策划的考核与奖罚 8
2.5其它规定 9
2.6项目实施计划编制 9
第三章 分包商管理 10
3.1管理职责 10
3.2分包商管理 11
3.3分包商考核、评级及激励 12
第四章 总承包管理 13
4.1项目总承包管理的概念及内容 13
4.2前期管理 16
4.3现场管理 20
4.4后期收尾阶段管理 32
4.5项目保修阶段管理 32
4.6各专业工程师设置及配合 33
4.7承包管理方案编制 33
4.8土建、安装、装饰相互配合工作内容及要求 33
第五章 工期管理 39
5.1管理组织机构及职责 39
5.2工期预警与控制 41
5.3工期检查奖罚 43
5.4工期签证考核及奖罚 44
第六章 生产系统报表管理 46
6.1管理要求 46
6.2报表种类和上报时间 46
6.3奖罚措施 47
第七章 相关方管理 48
7.1投诉管理 48
7.2满意度调查 50
第八章 回访保修 51
8.1组织 51
8.2职责 51
8.3管理期限要求 52
8.4管理内容 53
第九章 绿色施工 55
9.1管理职责 55
9.2审批权限 55
9.3管理要求 55
第三部分 管理流程 60
第十章 管理流程汇总 60
10.1项目策划管理流程 60
10.2投诉管理流程 61
10.3回访保修流程图 62
10.4项目管理流程 63
10.5工期管理流程 64
第四部分 示范格式 65
第十一章 示范格式汇总 65
第五部分 施工档案 117
第十二章 项目部考核 117
12.1档案盒资料标准化明细表档案篇 117
12.2档案目录格式及要求 119
第六部分 考核奖罚 144
第十三章 项目部考核 144
13.1项目部考核 144
13.2项目经理考核 144
第十四章 分公司考核 144
14.1 分公司项目管理能力考核 144
14.2 分公司施工生产管理能力考核 144
14.3 分公司施工管理人员考核 144
第十五章 奖罚 144
第十六章 相关规定 145
16.1 项目资料的保管 145
16.2 施工管理人才培养计划 145
16.3 项目经理岗位的准入 145
附录一 项目部（项目经理）管理绩效考核汇总表 146
附录二 项目部施工生产管理绩效考核表 148
附录三 一般项目《监理例会纪要》审核记录表绩效考核表 149
附录四 局重点工程、直管项目《监理例会纪要》审核记录表绩效考核表 150
附录五 分公司工程技术部工期、回访保修管理能力考核表 151
附录六 分公司施工管理相关岗位综合考核评分表 152
附录七 项目策划评审表 153
附录八 总承包管理实施方案评审表 154
附录九 顾客投诉渠道告知书 156
附录十 工程管理检查评分表 157
附录十一 每日情况报告表 163
第一部分 管理目标
1.工期控制点受控率95%以上，合同工期履约率92%以上；
2.项目策划书编制率100%；
3.总承包管理方案编制率100%；
4.顾客满意度92%以上；
5.分包商满意度96%以上；
6.顾客投诉处理率100%；
7.劳务队伍推荐率100%；
8.创“八局杯”或“XX杯”每年不少于一项；
9.培训计划完成率100%。
10.绿色施工综合能源消耗(吨标准煤/万元营业收入):0.208；
第二部分 管理规范
第一章 总则
1.1 手册编制的背景和目的
近年来，公司所承接的大型、超大型项目越来越多。这些项目具有体量大、涉及专业多、设计复杂、成本投入大、参建队伍多、施工难度大、业主期望值高等特点，这对项目管理的范围、质量、效率提出更高的要求。
为规范项目管理行为，充分发挥项目总承包管理优势，对建设项目全生命周期内的施工管理提出统一要求及考核标准，提升项目管理能力，全面实现各项管理目标，编制本手册。
1.2 编制的依据
本手册引用以下文件的现行文件及规范：
GB/T50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》；
GB/T19000-2008《质量管理体系 基础和术语》（idt ISO9000 ：2005）；
GB/T19001-2008《质量管理体系 要求》（idt ISO9001 ：2008）；
GB/T19004-2008《质量管理体系 业绩改进指南》（idt ISO9004 ：2008）；
GB/T24004-2004《环境管理体系 要求及使用指南》（idt ISO14001 ：2004）；
GB/T28001-2001《职业健康管理体系 规范》（idt OHSAS18001 ：2007）；
XX股份《项目管理手册》、《XX管理手册》及公司相关管理制度。
第二章 项目策划
2.1项目策划概述
2.1.1编制依据
本办法根据股份公司《项目管理手册》、《工程项目管理策划指南》、公司各体系文件并结合公司实际情况编制。
2.1.2项目策划职能分工
2.1.2.1公司直管项目、公司重点项目的项目策划由公司总部负责牵头组织，项目部和区域公司共同参与进行项目策划；
2.1.2.2公司其它项目的项目策划由区域公司牵头组织、项目部参与进行项目策划。
2.1.2.3公司/区域公司进行项目策划时，项目部均应积极参与进行编写。项目策划的牵头部门为公司/分公司工程部，生产副总经理负责组织相关部门共同进行项目策划。
2.1.3项目策划书定义
项目策划书是围绕实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等管理目标，通过确定项目管理模式、分包及采购模式；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案；明确项目管理过程中企业层面和项目部的职责和授权关系；明确项目管理过程中合约管理及二次经营活动等重要工作的项目管理纲领性文件。
2.1.4适用范围
适用于公司范围内承建的所有工程项目的项目策划。
2.2组织机构及管理职责
2.2.1组织机构
（一）公司设立项目策划领导小组和工作小组。
公司项目策划领导小组：
组 长：XX
成 员：XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX
公司项目策划工作小组：
组 长：XX
副组长：各体系分管领导
成 员：XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX
（二）公司设立项目策划管理协调办公室，办公室设在工程管理部，XX兼任办公室主任。
（三）分公司设置策划领导小组和工作小组，办公室设在工程技术部，分公司工程技术部经理任办公室主任。
（四）投标阶段的项目策划由市场与客户管理部组织。
2.2.2职责
2.2.2.1公司总部职责
1）公司总经理
A.批准大型（含）以上项目投标前的《项目策划书》。
2）公司主管市场经营副总经理
A.审核大型（含）以上项目的投标前的《项目策划书》；
B.批准大型以下项目的投标前《项目策划书》。
3）公司主管生产副总经理
A.批准中标后、项目实施阶段的《项目策划书》。
B.批准主管范围内的项目各项专业实施计划。
4）公司三总师
A.审核《项目策划书》；
B.批准主管范围内的项目专业实施计划。
5）公司市场经营主管部门
A组织投标前项目策划并编制《项目策划书》；
B.组织企业主要相关部门审核投标前的《项目策划书》。
6）公司工程主管部门
A.工程中标后，组织项目实施阶段的项目策划；
B.组织各相关职能部门审核《项目策划书》；
C.审核各项项目专业实施计划。
7）公司其他相关部门（合约、商务、安全、物资、科技与设计、人力资源、财务资金等部门）
A.审核《项目策划书》中与各自部门业务有关的内容；
B.配合项目部编制并审核相关的项目专业实施计划。
（二）分公司职责
1）分公司经理
A.批准由分公司组织的投标前《项目策划书》。
B.批准由分公司组织的项目实施阶段《项目策划书》。
C.审核由公司总部组织的项目实施阶段《项目策划书》。
2）分公司主管市场经营副经理
A.审核投标前的《项目策划书》。
3）分公司主管生产副经理
A.审核中标后、项目实施阶段的《项目策划书》。
B.批准主管范围内的项目各项专业实施计划。
4）分公司三总师
A.审核《项目策划书》；
B.批准主管范围内的项目专业实施计划。
5）分公司市场经营主管部门
A.组织投标前项目策划并编制《项目策划书》；
B.组织企业主要相关部门审核投标前的《项目策划书》。
6）分公司工程主管部门
A.组织中标后，项目实施阶段的项目策划；
B.组织各相关职能部门审核《项目策划书》；
C.审核各项项目专业实施计划。
7）分公司其他相关部门或责任人（合约成本、办公室、财务资金、市场经营、安全总监等部门或责任人）
A.审核《项目策划书》中与各自部门业务有关的内容；
B.配合项目部编制并审核相关的项目专业实施计划
（三）项目部
A.参加投标阶段的项目策划；
B.参与项目实施阶段的项目策划工作；
C.在企业各主管部门配合支持下，编制项目各项专业实施计划。
2.3项目策划编制
2.3.1项目策划的编制阶段
项目策划分为两个阶段，即：投标阶段项目策划和实施阶段项目策划。实施阶段的项目策划是投标阶段项目策划的深化。
2.3.2项目策划流程
编制投标文件
项目投标策划
编制投标阶段《项目管理策划书》
投标阶段
编制项目专业计划
项目实施策划
编制实施阶段《项目管理策划书》
实施阶段
修订项目专业计划
合同修订
修订《项目管理策划书》
施工过程
2.3.3项目策划的依据
2.3.3.1合同要求，包括招标文件、合同文件、设计文件等；
2.3.3.2法规要求，包括适用的法律法规及相关的技术标准、规范等；
2.3.3.3公司的管理目标；
2.3.3.4公司的管理制度文件。
2.3.4项目策划的内容
项目策划的主要内容见下表：
序 号
策划内容
策划要点
重点工程编制
一般工程编制
二级单位
三级单位
1
项目策划任务表
确 定策划 相 关 内 容 及编制责任部门
工程管理部
生产副经理/工程技术
2
概况及管理目标
确 定项目部的管理目标
工程管理部/
相关部门
工程技术部/
相关部门
3
项目管理授权书
确定企业对项目部的授权
工程管理部
工程技术部/
相关部门
4
项目部管理岗位人员配置表
确定项目机构设置及人员数量配备
人力资源部
综合办公室
5
重要节点控制策划
制定主要控制点和主要工序穿插时间，节点细化到月
工程管理部
生产副经理/
工程技术部
6
分包选择策划
确定分包数量、模式及招投标方式
合约法务部/工程管理部
商务管理部
7
项目设计策划
深化设计策划
科技与设计
管理部
工程技术部
8
物资采购策划
对物资采购种类、数量、采购方式、时间及风险进行策划
物资管理部
物资管理部
9
机械设备选择策划
确定机械设备选择方案
安全生产管理部
工程技术部/
商务管理部
序 号
策划内容
策划要点
重点工程编制
一般工程编制
二级单位
三级单位
10
模板架料策划
对模板的型号、数量提供方式进行策划
科技与设计管
理部
工程技术部
11
监测设备配置策划
对检测设备的型号、数量、提供方式进行策划
工程管理部/科技与设计管理部
工程技术部
12
办公设备配置策划
对办公设备的型号、数量、提供方式进行策划
办公室/商务管理部
综合办公室/商
务管理部
13
施工平面规划方案
对施工平面规划中的设施种类、数量及设置方案进行策划
科技与设计管理部
工程技术部
14
项目现金流管理方案
确定现金流管理方案
资金管理部/商务管理部
财务资金部/商
务管理部
15
项目税收策划方案
确定项目税收管理方案
资金管理部
财务管理部
16
保密策划
对成本数据、甲方涉密工程管理和技术秘密等内容进行策划
办公室/相关部门
商务管理部/综
合办公室
17
项目部文化建设策划
确定文化建设实施目标，了解当地文化风俗禁忌。
市场与客户管理部/政工部
市场与客户管理部
18
合同风险识 别表
收集重大法律、法规、 条款，对风险点及防控 措施进行策划
合约法务部/ 市场与客户管 理部
总经济师/商务 管理部/市场营销部
19
盈亏点分析策划
对项目盈利点、亏损点、开源点和节流点进行策划
商务管理部
总经济师/商务管理部
20
成本控制策划
确定成本控制目标，并对措施、方案进行策划
商务管理部
总经济师/
商务管理部
21
结算策划
对结算目标和措施进行策划
商务管理部
总经济师/
商务管理部
22
科技推广及技术研发策划
对课题、新技术的开发、应用进行策划
科技与设计管 理部
工程技术部
23
技术和质量风险识别、关键及特殊过程管理要点
确定技术和质量风险， 对关键及特殊过程技 术的管理措施进行策
划
科技与设计管 理部/工程管 理部
工程技术部
24
职业健康安全、环境管理重大风险控制策划
对职业健康、安全和环 境的风险识别、控制进 行策划
安全管理部/工程管理部
安全总监/工程技术部
2.3.5投标阶段的项目策划
2.3.5.1投标阶段的项目策划是投标文件编制的主要依据。它是根据招标文件的要求，结合公司的实际能力所做出的以项目管理效益最大化和项目风险最小化为主要目的的决策性文件。
（二）投标阶段的项目策划需侧重考虑项目的工期、成本、质量、安全等方面的风险，以确保实现项目管理目标。
（三）本阶段项目策划时，如以上有关内容暂不能确定时，则至少应完成：工程概况及总目标、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、施工机械设备配置方案等。
（四）完稿的投标阶段《项目策划书》，由公司市场经营主管部门组织主要相关部门审核，公司主管市场经营的副总经理批准；对于大型（含）以上工程项目，由公司（区域公司）总经理批准。
2.3.6实施阶段的项目策划
2.3.6.1工程项目中标后、项目开工前，公司工程主管部门组织，公司各相关部门参与，项目经理具体组织相关人员编制。
2.3.6.2根据项目的实际情况对投标阶段的《项目策划书》进行完善和细化，编制实施阶段的《项目策划书》。
2.3.6.3实施阶段的《项目策划书》是公司职能部门为项目配备相关资源的依据，是指导项目实施全面管理的纲领性文件。
2.3.6.4实施阶段的《项目策划书》，对于公司直管工程（重点）项目，经公司的人力资源、物资、技术、采购、合约、商务、财务资金、行政管理等职能部门审核会签后，由公司主管生产副总经理批准；对于一般项目，由分公司工程技术部组织，分公司主管生产副总审核，分公司经理审批。
2.3.6.5《项目策划书》经批准后，由公司项目主管部门在三日内发至公司有关部门和项目经理部，并在5日内对项目经理部进行《项目策划书》交底，形成交底签到记录、书面资料及影像资料，《项目策划书》资料需单独存档。
2.3.6.6施工过程中，如项目有关情况发生变化时（如业主对工期提出新的要求、项目范围调整，施工环境改变，成本或收支情况变动等），项目主管部门组织有关职能部门及项目经理部，针对变化情况对项目策划进行调整,修订相应的项目策划文件。修订后的《项目策划书》按原程序进行审批。
2.4项目策划的考核与奖罚
2.4.1项目策划的考核
项目策划书应在工程中标或具备施工条件后15天内完成，公司直管项目、公司重点工程项目策划书应报公司审批；其它项目报分公司审批，并将审批过的项目策划书报公司备案。
公司利用季度检查、半年检查、年终检查或其它专项检查的形式对项目策划进行检查。
2.4.2项目策划的奖罚
对于无项目策划，未按时对项目进行策划和项目策划不完善的项目和分公司，视具体情况给予通报批评、经济处罚等。
对于项目策划组织出色、策划内容具体、有针对性、审批程序齐全，并在实际运用中产生良好地指导性的项目策划，给予通报表扬、经济奖励等。
经济处罚及奖励标准详见详见人力资源部薪酬奖罚标准
2.5其它规定
项目策划的内容以及深度应根据不同项目的不同情况所实际具备的条件决定。
2.5.1对于投标未完成项目，项目策划应以投标阶段的项目策划为主，由市场经营部门组织实施。
2.5.2工程中标后，公司/分公司市场经营部门应在3个工作日内将投标阶段项目策划书移交给工程主管部门，并办理移交签字手续。
2.5.3工程主管部门将根据与业主的合同签订情况、工程设计图纸下发情况，以及投标阶段的项目策划情况等会同公司其他各部门编制实施阶段的项目策划书。
2.6项目实施计划编制
2.6.1 项目实施计划管理流程（以一般工程为例）
项目部实施计划由项目经理组织项目各部门编制，待分公司相关部门审核完成后，由分公司生产经理审批，并返回项目部。要求项目经理在收到审批完成的项目实施计划书一日内，对项目各相关岗位人员进行交底。
2.6.2 项目实施计划内容
序 号
计划内容
重点工程审批
一般工程审批
责任人
二级单位
三级单位
1
《项目部实施计划》编写任务表
工程管理部
工程管理部
项目经理
2
概况及要点
工程管理部
工程管理部
项目经理
3
项目部管理岗位人员配置
人力资源部
综合办公室
项目经理
4
合同责任分解
合约法务部
商务管理部
商务经理
5
项目技术管理实施计划
科技与设计管理部
工程管理部
项目总工
序号
计划内容
重点工程审批
一般工程审批
责任人
二级单位
三级单位
6
项目设计管理实施计划
科技与设计管理部
工程管理部
项目总工
7
项目生产与进度管理计划
工程管理部
工程管理部
生产经理
8
项目部综合事务管理计划
工程管理部
工程管理部
项目经理
9
项目分包管理实施计划
工程管理部
工程管理部
生产经理
10
项目物资及设备需求计划
工程管理部
工程管理部
物资工程师
11
项目料具及设备管理实施计划
科技与设计管理部
工程管理部
项目总工
12
质量管理计划
科技与设计管理部
工程管理部
质量总监
13
环境管理计划
工程管理部
工程管理部
项目总工
14
职业健康与安全管理计划
安全管理部
安全总监
安全总监
15
信息与沟通管理计划
工程管理部
工程管理部
项目经理
16
项目成本控制及措施计划
商务管理部
商务管理部
商务经理
17
常用履约时效时限一览表
合约法务部
商务管理部
商务经理
18
项目资金管理及税务实施计划
资金管理部财务管理部
财务资金部
成本会计
19
其他需要制定的 计划
工程管理部
工程管理部
项目经理
20
目录及汇总
工程管理部/办公室
工程管理部/综合办公室
项目经理
2.6.3 项目实施计划其他要求
2.6.3.1 项目部实施计划需在《项目策划书》完成后15日内完成编制，一般工程经分管领导签字后上报公司工程管理部备案，重点工程或公司直管项目经公司分管生产副总签字备案。
2.6.3.2 项目部实施计划在编制完成后5日内，由项目经理组织对项目成员进行交底，交底可采用书面交底或会议形式现场交底，交底书面资料及及影像资料必须有专人负责收集整理。
2.6.3.3 项目实施计划作为根据《项目策划书》编制的实施性文件，对项目运行存在指导作用，项目部在施工过程中遇到问题时可以此为基础进行问题处理。
2.6.3.4 项目部如未配备生产经理，表中生产经理签字项仅允许项目总工填写。
第三章 分包商管理
3.1管理职责
建立公司、分公司、项目三级管理体系。公司主要负责劳务资源管理和合格分包商名录的建立、维护，主劳务（土建、机电安装）、防水、装饰涂料、钢结构和直管项目部劳务分包的推荐；分公司负责除土建、安装、防水、装饰涂料、钢结构外分包队伍的选择、组织和管理；项目部负责施工分包履约和劳务用工监督管理。
3.1.1负责公司劳务资源的考察、引进、合格分包商名录的建立。
新引进的队伍采用实名制推荐原则，推荐人为项目经理、分公司工程技术部经理以上职务人员，公司总部正职以上人员。推荐人必须为一人推荐。
推荐人会同所在分公司工程技术部初步考察，必须对其所施工项目及办公场所进行现场考察，由分公司工程技术部组织 3人（分公司工程技术部 1 人、商务1人、项目 1 人）以上进行考察。考察后由分公司工程技术部劳务负责人填制《分包商考察报告》（CSCEC-GC-01），分公司生产经理审核后上报公司工程管理管理部，工程管理部进行最终考察，形成考察报告，报公司分管生产副总经理审核批准，加入公司《合格分包商名录》（CSCEC-GC-11）。
3.1.2分包商名录建立
分包商名录由公司工程管理部负责建立和维护，公司工程管理部根据公司年初产值指标，下达分公司引进合格劳务分包商数量；
提倡公司全体员工实名推荐分包商，经公司工程管理部考察合格的，在30天内录入公司合格分包商名录；
3.2分包商管理
3.2.1进场要求
序号
提供资料目录
提交资料要求
保存人
备注
1
分包合同
查看原件，留存复印件
商务经理
2
签订承诺书
原件
项目经理
3
按分包合同缴纳保证金
复印件
商务经理
4
本单位组织机构表和通讯联络表
复印件
劳务管理员
5
分包商资质证照（五证）
查看原件，留存复印件
劳务管理员
6
项目负责人和专职安全员的安全资格证及社保证明
查看原件，留存复印件
劳务管理员
7
进场作业人员花名册、身份证
保留花名册及身份证复印件
劳务管理员
8
特种作业人员操作证及花名册
查看原件并保留
安全总监
9
同项目部签订安全管理协议、临时用电协议、消防管理协议
双方保存原件。协议中明确双方职责、权利和奖罚等内容
安全总监
10
分包单位安全管理制度、安全生产操作规程
经分包单位盖章的原件
安全总监
11
进场设备和电箱、电缆、消防器材等一览表
说明书、合格证、准用证、备案证等原件
安全总监
12
进场材料一览表
提供说明书、合格证、生产许可证、检验报告等原件
材料员、安全总监
13
其他
注：分包商进场后由项目经理组织对现场管理制度交底，并做好记录。
3.2.2分包商的服务和监督
公司工程管理部建立劳务管理QQ群，和每个项目的劳务及时联系，及时暴露项目的问题，及时反馈、及时解决；依据劳务分包合同，在公司履约的前提下，如果劳务不能满足进度、质量、安全的要求，项目部通过召开例会、罚款、索赔、发函的形式留下书面资料并群网公布，分公司生产分管领导约谈劳务领导，公司工程管理部暂停其投标资格。
3.2.3建立劳务工人工资支付应急预案和发放的监督管理
分公司和项目部分别成立以分公司经理为组长的劳务工工资支付协调小组，并制定应急预案；
为加强项目劳务工人工资管理，项目部的劳务管理人员要对劳务工人的花名册、劳动合同、技术工人上岗证书、身份证复印件、劳务工人的考勤表、工资表等资料现场存档，并将劳务工人的基本信息输入公司项目管理信息系统—即“门禁系统”，每月定期在工地食堂等显著位置张贴工人工资表发放记录。
3.3分包商考核、评级及激励
3.3.1分包商考核
《分包商考核记录表》（项目部）（CSCEC-GC-02-03）每月一次，《分包商考核记录表》（分公司）（CSCEC-GC-02-02）每月一次，《分包商考核记录表》（公司）（CSCEC-GC-02-01）每年两次；公司年中和年底两次大检查中所涉及进度管理（30%）、安全管理和文明施工（30%）、实体质量（40%）汇总表（CSCEC-GC-05）；《分包商综合评价记录表》（CSCEC-GC-06）每年一次（分公司每年12月15日前上报公司工程管理部）
3.3.2分包商评级
所涉及的劳务分包商为在公司工程管理部注册的合格分包商。分为一级（≤20%）、二级（≤50%）、三级（≥30%）和不合格级。
新引进的分包商引进范围为XX系统合作的优秀企业和万科等大的地产商长期合作的劳务层，且一律为三级。
分包商评级领导小组，组长由公司总经理担任，组员为公司生产副总经理、总经济师、总工程师。对工作小组初步确定的分包商评级进行最终审批。
分包商评级工作由公司、分公司、项目三个层级进行分级考核评价，公司工程管理部牵头，公司安全生产管理部、科技与设计管理部，分公司生产经理、安全总监、工程技术部经理，项目部由项目经理、项目总工、生产经理等相关人员组成。
根据对分包商的评价，结合建设行政主管部门对分包商资质证照年检情况，每年对分包商进行一次分级，分为一、二、三级及不合格等级。
3.3.3激励措施：
级别
评级内容及标准
激励措施
一级
连续在公司施工三个项目，建筑面积40万平方米以上，一次能组织1000以上劳动力，分包商综合评价前5名。每年有一项省部级以上奖项。协作配合意识很强。
（新引进的局优秀劳务分包企业，暂作为一级劳务分包储备。）
1、每年优先推荐参加局优秀分包企业的评选。
2、可以独立分包10万平方米以上工程劳务分包。
3、参加公司招议标时同等条件，增加2元/平方米。
二级
连续在公司施工三年以上，合作二个项目，建筑面积20万平方米以上，一次能组织500以上劳动力，分包商综合评价前15名。每年有一项省、市级以上奖项。协作配合意识强。
可以独立分包5-10万平方米工程劳务分包
三级
在公司施工一年以上，一次能组织300以上劳动力。有较强协作配合意识。
参加公司5万平方米以下的工程劳务分包
不合格
发生有组织的恶意讨薪群体事件和与各劳务分包商相互串标哄抬劳务招标价格的行为之一。
第四章 总承包管理
4.1 项目总承包管理的概念及内容
4.1.1总承包服务业主的内容
1.项目部配合、协助业主进行项目建设相关程序办理
2.项目部确定各参与方之间沟通方式
(1)确定项目各参与方的正式沟通方式
项目部内部对正式沟通方式组织研讨并提出初稿。如:邮件、FTP、项目例会等。
(2)确定项目各参与方的正式沟通形式
项目部内部对正式沟通形式组织研讨并提出初稿及样板。
如：总承包方、分包方的：工程联系单、工程疑问单、图纸送审单、物料报批单、工程变更单、工程签证单等；
业主方、项目管理公司方、设计方的：指令函件、变更单等。
对上述沟通形式，提出具体的格式、填写要求，并制作样板形式以供业主及相关方使用。
(3)确认项目参与方对上述各种具体沟通方式的回复时间要求
如：在施工单位发出疑问清单3个工作日内，设计单位需作出回复。
(4)将上述沟通方式、沟通形式、各项目参与方对相关具体沟通方式的回复时间要求，与业主及其他项目参与方确认并实施。
3.确定项目例会制度
将项目例会作为项目沟通的重要方式，并对项目例会制度化。
项目例会制度的内容包括：例会召开的周期、时间、地点、例会的参加人员、确定例会参与方需要的报表、会议纪要的形式及记录人、例会的内容、签到表等。
例会的内容应包括：工程进度、工程资料、图纸报审及批复记录、物料记录等。
4.设计协调方面
(1)组织图纸会审，对图纸问题汇总、针对图纸问题提出参考性意见，提交给业主方、设计方，供其参考。
(2)根据总进度计划对设计方的出图时间向业主方、设计方提出具体要求，以满足现场施工的需要。
(3)会同业主确定技术协调周会制度，以解决相关技术问题。
技术协调会制度，需明确会议召开的时间、参加人员、会议成果的形式及记录文件（技术问题解决确认单并需相关设计单位签字确认）。
5.编制并上报工程预算书及各类计划，供业主参考
(1)项目商务部门在施工图的基础上编制并报送工程预算书。
(2)项目总工组织编制并报送施工总进度计划、物资采购计划、大型设备进场计划、劳动力需求计划，为业主方对项目建设提供参考。
6.参与业主对专业队伍的考察并评价
主动参与对需业主方确定的专业队伍的考察、评价，并从有利于项目建设的角度提出参考性意见。
7.材料、设备、构配件选用等方面，为业主及设计方提供相关的技术性能、价格等方面的参考。
在设备选型、材料、构配件选用方面，深刻理解业主及设计意图，项目总工组织技术、
商务、材料等部门对不同设备、不同材料之间的性能及优缺点进行比较，提出建议及备选清单供业主方及设计方参考选择。
8.因业主方等原因导致工期滞后的情况发生后，为其提供工期保证措施
由于业主方原因、突发事件、不可抗力等因素导致工期滞后的情况下，向业主方提出可行的赶工方案与措施并有效实施，以保证工期，避免工期滞后对业主方造成损失。
4.1.2总承包服务分包的内容
1.根据分包合同要求为专业分包提供生活区、办公区、材料仓库等场地，以及临时用水、临时用电的接驳。
项目总工、机电专业工程师编制总平面布置、临时水电布置方案的过程中充分考虑分包的需求量并进行相应的设置。
2.向各专业分包就项目各参与方的沟通方式、沟通形式、各项目参与方对相关具体沟通方式的回复时间要求进行交底，并向其提供沟通形式表格等资料。
3.协调各专业分包与总承包单位以及与其他各专业分包之间的工作。
项目部针对各专业分包设置专业工程师，由各专业工程师负责各专业分包与总承包单位之间以及各专业分包之间的工作穿插及协调工作。
各专业工程师定期或不定期组织专业分包相关方召开协调会，就专业分包之间存在的问题进行协调，协调结果以会议纪要的形式由各相关方签字确认，并监督各专业分包实施。
4.项目部及公司利用自身在劳动力组织、材料、构配件、设备采购等方面的优势，协助专业分包解决上述各方面的困难。
4.1.3总承包需业主协助的内容
1.业主需及时批准总承包单位的施工总承包管理方案，支持总承包单位按总承包管理方案进行管理。
2.业主支持总承包根据合同约定或制度规定在分包违约的情况下行使处罚权。
上述分包违约情况，包括违反总承包管理制度的情形。（总包合同内容样板:指定分包商在合同履行过程中必须遵守总承包方的管理制度，如果出现违反总承包方相关管理制度的情况，则总承包方有权对其进行相应的罚款，业主及分包方不得有异议。）
3.业主赋予总承包单位对业主指定分包付款的审批权及支付权。
审批权包括对分包工程量的确认、质量的确认、分包预结算的初审的权利。（总包合同内容样板:分包的工程款应由总承包单位根据现场实际进度及需要进行合理的支付安排。）
项目部总承包管理的定义为----在业主的理解和支持下，在项目相关手续办理、设计、设备及材料采购、项目建造、试运行、维修保修等各阶段，在总分包合同、总承包管理制度的框架下，对项目各参与方在安全、技术、工期、质量、物资等方面，运用技术的、组织的、合同的、经济的措施实施全面管理。
4.2 前期管理
4.2.1总承包合同
市场部门在投标阶段与业主的沟通过程中，须强调总承包管理的重要性，强调现场管理过程中《项目总承包管理制度》的重要性，以及业主对总承包授权的重要性。
总分包合同相关部分须包括下述主要内容：
1.所有指定分包商必须与总承包方签订分包合同；
2.所有指定分包商的付款，必须经过总承包方签字认可后才能支付；在每次支付工程款时扣除总承包管理费及相关费用，支付金额需与指定分包商实际完成产值相匹配；
3.指定分包商在工程完工后30日内，按照总承包方要求将竣工资料统一上报总承包方进行资料的统一归档；
4.对于超出总承包范围外的照管及服务，明确费用如何计算；
5.水电费、安全押金等明确费用；
6.所有的有关分包商的月进度款申请需要总承包方审核签字后报出；
7.指定分包商提供正规合格劳务建安发票；
8.每月已完成工程量中要单独列明2%安全文明费用投入；
9.合同印花税、市场交易费、工程保险费、卫生费；
10.所有分包（包含业主指定分包、独立分包）必须遵守总承包管理制度，遵守合同约定，在违反的情况下，总承包方有权根据管理制度对其进行处罚，业主予以支持。
4.2.2项目策划
1.工期策划对专业分包的要求：
项目部根据合同工期，确定各专业分包最早进场时间、最迟进场时间、最早完成时间、最迟完成时间。并将上述要求正式通知业主指定分包商、独立分包商，同时对业主（项目管理公司）、监理正式发函告知。
2.技术质量策划对专业分包的要求：
总包项目部在进行二级技术质量策划时，策划文件应包括专业分包内容。与专业分包有关的策划内容主要包括：质量管理计划、项目主要技术方案计划、物资（设备）进场验收计划、工程检验批划分及验收计划、工艺试验及现场检（试）验计划、关键部位控制及监测计划、施工样板制作计划、设计策划书。
4.2.3分包评价
总承包方主动参与业主对需业主方确定的专业队伍的考察，并对业主指定的分包商、独立分包商进行评价。评价内容及方式，详见：规范篇第三章。
4.2.4分包的选择
1.对于业主指定分包商的选择
(1)项目部总工根据工期策划，就业主指定分包商的进场计划向业主正式发函。
(2)程序
争取参与指定分包商的资信考评（分包商需提交《分包商企业资质材料提供表》相关资料）→参与招标、争取招标文件的起草权或者查看、修改业主招标文件→要求参与业主整个招投标及评标过程→从有利于项目建设和总承包管理的角度对分包进行评标→招标完毕后参与编写评标报告及分包商推荐报告并对评标记录、推荐报告存档。
(3)在与业主共同考评分包商及招标过程中，如果有不符合总承包方要求或者是分包商不合格的，及时向业主发函告知。
2.对独立分包的选择
(1)在总承包进场前业主已经选择好指定分包队伍的情况
总承包方进场后向业主发函，要求业主自接到函件7日内提供一套指定分包商相关资料，详见下表。
如果不合格，要及时对业主发函，指出其不合格的原因，并要求业主另行选择分包商。
分包商企业资质材料提供表
工程名称： 分包企业名称:
序号
名称
单位
数量
备注
1
分包企业简介
份
3
原件，加盖公章
2
企业法定代表人证明书
份
3
复印件，加盖公章
3
法人授权委托书
份
3
原件，加盖公章及法人代表章
4
项目主要成员授权函（职务权限）
份
3
原件，加盖公章
5
项目主要成员证件（岗位职称证）
份
3
复印件，加盖公章
6
被授权人身份证件
份
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