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第一章人力资源管理导论
1. 1 人力资源管理简介: 概念、 内容与作用
1. 2 社会发展趋势与人力资源管理
1. 3 企业获得竞争优势与人力资源管理
1. 4人力资源管理基本框架
人力资源开发与管理
西安交通大学管理学院
尚玉钒博士
1. 1 人力资源管理简介
1.1 人力资源管理简介
1.1.1人力资源管理的涵义
n组织创造财富的生产要素?
n人力资源管理是组织经过各种政策、 制度和管理
实践, 对人力资源进行合理配置、 有效开发和科
学管理, 从而影响员工的态度、 行为和绩效, 借
以实现组织目标的管理活动。
¨土地、 资金、 技术、 信息、 人力等
n何谈人力资源?
¨定义: 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的
能够被企业所用, 且对价值创造起贡献作用的知识、
能力、 技能、 经验、 体力等的总和。
¨特性: 能动性、 时代性、 时效性、 增值性、 主体性、
依附性
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1. 1. 2 人力资源管理的功能、 任务和目标
1. 2 社会发展趋势与人力资源管理
规划
¶战略规划
¶人力资源规划
知识经济时代特点:
ò全球一体化
配置
¶招募与甄选
外部环境
报酬与考核
¶劳动报酬
ò信息网络化
¶绩效考核
外显目标
ò知识与创新
潜在目标
长期目标
提高人力资源潜能
¶培训与开发
工作
分析
¶获取
¶开发
¶激励
¶保持
ò对顾客的关注
ò组织的速度与变革
¶职业生涯管理
¶生产力
¶工作生
活质量
¶生存
¶盈利
¶有竞争力
改进
¶人力资源管理模式
¶健康与安全
¶遵守法律 ¶适应性强
内部环境
维持
¶员工权利
¶劳工关系
这些都为人力资源管理提出新的挑战……
全球化
¶国际比较
¶跨国管理
¶控制与研究
知识经济时代特点与人力资源管理( 1)
知识经济时代, 知识型员工特点及其管理( 2)
ò知识型员工由于其拥有知识资本, 因而在组织中
有高的自主性和独立性
知识型员工从追求终身就业的饭碗转变为追求终身
就业能力
n带来的变化与问题:
带来的变化与问题:
¨? 授权赋能与人才风险管理
¨? 高知低能的困惑
? 人才经过流动实现自身的增值, 流动成为一种
内在的需要
¨? 自我管理与企业目标的约束和牵引
¨? 工作模式的改变: 团队
? ”无边界职业生涯”
2
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知识经济时代, 知识型员工特点及其管理( 3)
知识经济时代, 知识型员工特点及其管理( 4)
ò知识型员工的能力与贡献之间差异大, 内在需求
不确定性和多样性
ò知识型员工的工作过程难以直接监控、 工作成果
难以衡量, 使得价值评价体系变得复杂而不确定
带来的变化与问题:
带来的变化与问题:
? 个人劳动成果如何评定
? 跨职能、 跨团队的绩效评价
? 员工激励
? 人才的个性化需求与人力资源产品和服务的个
性化满足
? 固定收入与可变收入的矛盾
1. 3
企业竞争优势与人力资源管理
知识经济时代, 知识型员工特点及其管理( 5)
n人力资源管理所控制的人力资本是企业获得竞争优
势的核心: 人力资本的独特性
ò知识型员工团队领导与被领导的界限变得模糊,
双方既是一种互动关系, 又是一种角色转换关系
n员工的核心技能和专长能够为客户创造独特的价值
n企业特殊的人力资本是稀缺的, 是不可替代的
带来的变化与问题:
? 沟通、 共识、 信任、 尊重、 自主、 服务、 支持、
创新、 学习、 合作、 授权、 赋能成为新的互动
方式
n企业员工所拥有的核心技能和专长是竞争对手在短
时间内无法模仿的
Eg.承诺方式: 单向－－双向
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企业人力资源管理的新职能
----持续提供面向客户的人力资源产品和服务
企业获得竞争优势: 企业经营价值链
经营客户
ò人力资源要成为一项营销工作
ò人力资源要将员工当客户
企业可持
续的发展
为顾客创造
价值带来满意
优异产品
与服务
顾客忠诚
顾客满意
ò人力资源职能人员的新角色
P工程师＋销售员
企业经营价值链
P人力资源客户经理( 提供Total Solution的解决方案)
企业人力
资源管理
人力资源
产品服 满足与个人 员工满意
与开发系统 务的提供
员工需求
员工生产
率与质量
价值实现
经营人才
1. 4人力资源管理的基本框架
人员选拔
组织战略设订
工作者的要求
知识
技能
能力
……
匹
比
配
较
人员测评
知识
技能
能力
……
组织功能分析 (组织机构设计)
岗位设计
工作分析
工作者的要求
知识
技能
能力
……
工作本身的要求
目的、 程序、
步骤、 要求
……
人员培训
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第2讲工作分析－－描述一项工作及所需要的员工类型
一工作分析的概念
工作本身要求
目的、 要求、
程序、 步骤
……
n它又称岗位分析, 是指对某特定的岗位作出明确
规定, 并确定完成这一岗位需要有什么样的行为
过程。
员工的实际工作结果
比
较
n它是全面了解一个岗位的管理过程, 是对该职位
的工作内容和工作规范( 任职资格) 的描述和研
究过程, 即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。
绩效考核
n工作分析的目的在于:
n
确认任何人从事该项工作时的职责是什么,
n需要完成哪些任人员分析-
务, 并明确说明该工作的
---工作条件、 能力----人能尽其才
何。
条件如
激
励
工作分析
岗位分析----工作任务、 程序----才能适其职
环境分析----工作知能、 设备----职能尽其用
组织目的
岗位分析中的几个概念
n职位
岗位分析中的几个概念
n职务
职位也叫岗位, 在组织中完成一项或多项责任的组织中的
一个任职者所对应的位置就是一个职位。
职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。
在组织规模大小不同的组织中, 根据不同的工作
性质, 一种职务能够有一个职位, 也能够有多个
职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同
营销工作的人, 但她们的主要工作责任是相似
的, 因此能够归于同样的职务中。
一般来说, 有多少个职位就有多少个任职者。例如, 总经理、
秘书、 出纳、 招聘主管、 营销总监等。
应该注意的是, 职位是以”事情”为中心确定的, 强调的是人
所担任的岗位, 而不是担任这个岗位的人。
例如李强是某公司中的生产部经理, 当我们在对生产部
经理这个职位进行岗位分析时, 我们所指的生产部经
理是一个岗位的概念, 而不是具体的李强这个人。
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二工作分析与人力资源管理
三工作分析的内容与形式
人力资源规划
工作名称:
任务
职务分析
知识
责任
职责
直接上级:
直接下属:
主要责任:
具体任务1/2/3:
招聘与甄选
职务说明
人力资源开发
该岗位需要使用哪些特殊的设备或工具?
绩效评价
该岗位和公司中其它岗位有何联系?
该岗位的工作条件描述:
一般工作时间:
加班要求:
出差要求:
职务规范
技能
报酬和福利
能力
安全与健康
该岗位的特殊条件或要求:
员工劳动关系
四工作说明书与工作规范
C工作分析的延续1----工作说明书
四工作说明书与工作规范
C工作分析的延续2----工作规范
n工作规范说明什么样的人能够胜任工作。
n工作规范应包括任职资格条件和理想的任职资格
条件两部分。其中:
工作说明书是用文件形式来表示的工作分析的
结果, 它包括工作描述和任职者说明。
¨必备资格条件又包括从事该工作至少要达到的
教育水平、 工作经历、 技术技能和个人特点。
n
基本要素:
¨工作名称
¨理想的任职资格是对符合必备任职资格的员工
的额外要求, 它并不是指最低要求。( 冰淇淋
上的装饰)
¨一段工作概述
¨主要职责和责任清单
¨上下级报告关系
¨工作条件
¨对从事这一工作岗位的人的期望
建立以结果为导向的工作说明书
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五工作分析的责任划分
六工作分析的五个步骤
( 1) 工作分析计划阶段
＊确定工作范围＊赢得领导支持
人力资源部门
管理人员
准备和协调工作分析过程
完成和协助完成工作分析
( 2) 准备和沟通阶段
＊确认工作安排和工作方法＊审核已有文档
＊沟通
编写工作描述和工作要求
审核工作描述和工作要求的准确性
( 3) 分析阶段
＊搜集信息
修改和周期性审核工作描述和工
作要求
随工作的改变, 提出新的工作分析
要求
＊分析和整理信息
确保工作分析和管理目标的一致
性
确定工作标准
( 4) 编写工作描述和工作说明
＊审核和反馈
＊草拟
＊确认
＊生成
对特殊情况, 可寻找外界的帮助
( 5) 保持和更新阶段
＊工作分析不断更新
＊周期性的职务审核和分析
七工作分析的方法
岗位分析调查表填写应注意的问题
工作实践法
观察法
n夸大职责范围
n故意抬高或降低素质要求
n面面俱到
访谈法
问卷法
n摆不脱现任职人员的影子
n千岗一面
典型事例法
工作日志法等
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ó工作实践法
ó观察法
经过直接参与某项工作, 从而细致地、 深入地体验、 了解、 分
析工作的特点和要求以达到职务分析的目的的方法。
观察法是指在工作现场观察员工的工作过程、 行为、 内容、
工具等并记录进行分析与归纳总结适用于大量标准化的、 周期
较短的以体力活动为主的工作。
优点:
它能够克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成
任务的方式的缺点
优点:
也能够克服有些员工不善于表述的缺点
还能够弥补上些观察不到的内容
缺点:
•能够了解广泛的信息, 如工作活动内容、 工作中正式行为
和非正式行为, 工作员工的士气等
•收集的是第一手资料, 排队主观因素的影响, 较客观和正
确
由于现代工作高度专业化, 职务分析者往往不具备从事
某项工作的知识和技能, 这时就无法采用工作实践法。
适应于:
对一些比较简单的工作的分析, 也能够与其它方法相结
合起来运用。
ó观察法
n缺点:
ó访谈法
访谈法是一种应用最为广泛的工作分析方法, 指工作
分析者就某一个职务或职位面对面询问任职者、 主管、 专
家等人对工作的意见和看法。此种方法能够对任职者的工
作态度与工作动机等深层次问题内容有详细了解。面谈可
以采取非标准化的询问方式, 但采用标准化的表格进行记
录。
¨它不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处
理紧急情况的间歇性工作, 如教师, 律师,
急救站护士的工作等( IBM 工程师 ”喝
咖啡和抽雪茄”)
¨观察中被观察对象可能会表现出与平时不一
致的情况
访谈法包括: 个别员工访谈集体访谈主管访谈
¨观察的工作量大, 要耗费大量的人力和财
力, 时间也过长, 例如, 对于大型复杂的企
业, 对有代表性的工作的观察需要1-3年
n
适用于:
¨从事体力劳动完成的工作, 如装配工人;
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ó访谈法
工作分析问卷涉及的问题
优点:
能够为任职者解释工作分析的必要性及功能; 有助于
帮助任职者明晰当前岗位工作的类型
组织内部和
外部的接触
使用的材料
和设备
知识和技能
能够在同任职者的沟通中, 发现岗位设定、 内部分工、
相互协作中的问题
文档记录
和管理
工作条件
能够从企业内部的不同角度了解企业, 而且从第三方
收集对当前岗位管理的改进建议。
工作分析问卷
所需培训
特殊活动
缺点:
基本活动占总
时间的百分比
决策和判断力
工作成本比较高; 被访谈人员往往会为了显示本岗位
在组织中的作用会夸大某些职责;分析人员可能因不
够明确或不够准确而造成误解
协调和
管理职责
体质要求
例如, 职位分析问卷法
E.J.McCormick, 1972
ó典型事例法
n由职务分析专家向一些对某职务各方面情况比较
了解的人员进行调查, 要求她们描述该职务半年
到一年内能观察到的并能反映其绩效好坏的一系
列事件
n职务分析人员填写, 要求其对被分析的职务相当熟悉,
n问卷共包括194要素, 共六个部分:
¨信息输入
¨工作输出
¨工作环境
思考过程
n主要围绕的问题: 什么是导致该事件的主要因
素, 什么是各种行为的一般后果, 各种行为是否
处于任职者控制之中。并要求指出哪一位任职者
完成的最好, 是如何进行工作的。
与她人的关系
职务的其它特征
n职务分析人员要对各方面给出一个6分主观评分:
¨使用程度、 时间长短、 重要性、 发生的可能性、 对
各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性。
n经过这可了解事件发生的频率、 重要程度、 工作
特征和任职要求
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ó典型事例法
n优点:
¨可直接描述人们在工作中的具体活动, 可揭
示工作的动术性;
n缺点:
¨归纳事例需要大量的时间
¨需要丰富的经验, 否则会忽视一些不显著的
工作行为, 从而影响完整地把握整个工作实
体
n适用于:
ó工作日志法
n由工作者本人按工作日志的形式, 详细地记录自
己的工作内容、 责任、 权力、 人际关系、 工作负
荷及感受等, 然后在些基础上进行综合分析, 实
现职务分析目的的一种方法。
n优点:
¨工作者本人对所从事的工作的情况与要求最了
解。它对于高水平和高复杂性的工作的分析,
显得比较经济和有效。
¨由于所研究的工作能够观察和衡量, 因而它
可用于大部分工作
n缺点:
¨可能存在误差, 要求工作者的直接上级在事后
对记录和分析结果进行必要的检查。
哪一种方法最适用?
n依据两个因素而定:
n培训需求: 在使用这种方法时需要进行培训的等级
n使用上的便利: 便利程度
¨该方法对其它人力资源管理活动的用途
¨该方法所产生的影响的实用程度
n在评价每一种工作方法时, 实际考虑的因素:
n多功能性/适应性: 在分析各种不同的工作时该
方法的适合程度
n完成时间: 指实施该方法及获得分析结果所需要的时间
n信度和效度: 使用该方法所获得结果的一致性, 对职责
描述的重要性, 完成职责所需要的技术和能力的
描述的准确性
n标准化: 该方法所产生的标准能否在不同的时
间内和不同来源的工作分析资料进行比较
n使用者的接受程度: 使用者能否接受这种方法
( 包括这种法所采用的形式)
n成本: 与使用该方法花费的成本相比, 组织经过使用这
种方法所获得的利益或价值的总量大小
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一人力资源规划的含义和作用
第3讲人力资源管理规划
n( 一) 人力资源规划的含义
¨它是指企业经过科学的预测, 分析自己在变化的环境中
对人力资源的供给和需求, 以此为依据来制定必要的政
策和措施, 确保自身在需要的时间和岗位上获得各种所
需要的人力资源( 包括质量和数量) 的过程。
n一人力资源规划的含义和作用
n二人力资源规划工作
n这里包含三层意思:
n三人力资源规划工作程序
n四人力资源供需预测与平衡方法
¨ 1.企业所处的外在环境是不断变化的, 这决定了企业人
力资源的供需必然产生相应的变化, 因而, 要求人力资
源管理部门因时制宜, 与时俱进, 制定与之相应的发展
战略。
¨ 2.企业应当制定出必要的人力资源的政策和措施, 以保
证企业对人力资源需求的如期实现。
¨ 3.企业在实现目标的同时要满足员工个人的利益。
二人力资源规划工作
( 二) 人力资源规划的作用
n( 一) 人力资源规划的期限
¨长期: 5年以上
¨中期: 3-5年
n 1. 确保了企业在生存发展过程中对人
力资源的需求
¨短期: 1年
n 2.为人力资源管理其它工作提供了依据
n 3. 控制了人工成本
n主要决定因素:
n 4. 有利于调动员工的积极性
¨一是企业环境特征, 如确定性, 稳定性及其对
人力资源素质的要求
¨二是企业的组织规模: 大型、 中型、 小型
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总体规划的工作内容
( 二) 人力资源规划的内容
n
n
n
n
n
( 1) 分析与评价企业人力资源的供需现状, 进行企业人力资源供需
的静态平衡;
n涉及两个层次:
( 2) 根据企业的发展战略和环境变化的趋势, 预测企业人力资源供
需关系, 进行企业人力资源的动态平衡工作;
¨人力资源总体规划
¨人力资源专项业务规划
( 3) 规划企业人力资源管理程序, 包括人员的补充、 使用和培训等
活动的具体目标、 任务、 政策、 步骤和预算;
( 4) 保持企业人力资源管理的专项业务规划的内在平衡, 并确保人
力资源总体规划与其它专项规划的相互衔接;
( 5) 有关人力资源规划效益的内容, 如降低成本、 创造最佳效益;
改变劳动力队伍数量和质量结构; 辅助招聘、 培训等其它人力资源
的实施等内容。
专项业务规划的工作内容
人力资源
数量规划
企业外部
竞争环境
人力
资源
战略
规划
n各专项业务是在总体规划的范围内所制定的, 是
总体规划内容的具体化和专业化, 也是对人力资
源管理各项专业工作的计划安排。
适应战略的
人力资源
计划与政策
人力资源
素质规划
企业内部人
力资源盘点
人力资源
结构规划
n( 1) 组织结构规划
n( 2) 供求平衡规划
n( 3) 晋升与补充规划
n( 4) 培训规划
图: 人力资源战略总体规划的内容
规划依据: 企业未来业务模式、 业务流程、 组织结构、 组织对员工的行为要求等因素
人力资源数量规划: 确定未来企业各部门人力资源编制以及各类
职位人员配比关系, 并在此基础上制订企业未来人力资源需求计
划和供给计划。
人力资源素质规划: 设计各类人员的任职资格、 包括人员素质要
求、 行为能力要求以及标准等
n( 5) 工资规划
人力资源结构规划: 对企业人力资源进行分层分类, 同时设计和
定义企业职位种类与职位责权界限等, 从而理顺各类人在企业发
展中的地位、 作用和相互关系。
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2. 人力资源预测的依据
三人力资源规划工作程序
n( 一) 人力资源规划的预测
¨1. 含义
n主要依据是企业人力资源现状、 市场人力资源环境等
因素。比如:
¨( 1) 企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作
用;
n指在企业现状评估的基础上, 对未来一定时期内人
力资源状况的假设。分为两类:
¨( 2) 市场上人力资源的供求状况和发展趋势;
¨( 3) 本行业其它企业的人力资源政策;
¨( 4) 本行业其它企业的人力资源状况;
¨( 5) 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势;
¨( 6) 本行业的人力资源供给趋势;
¨( 7) 企业的人员流动率及其原因;
¨( 8) 企业员的的职业发展规划状况;
¨( 9) 企业员工的工作状况。
¨人力资源需求预测: 指企业为实现战略目标而对
未来所需要员工数量和种类的估算。
¨人力资源供给预测: 对企业内人力资源供给能力
及企业外人力资源供给状况的分析。
三人力资源规划工作程序
制定人力资源规划的措施和项目
当需求大于供给时, 解决人
力资源短缺的方法和措施
n
n
当人力资源过剩时可采取的
方法和措施:
( 二) 人力资源规划工作的步骤
¨培训员工, 择优提升补缺
并相应提高工资待遇;
¨裁减或辞退员工;
¨一般经历六个步骤:
¨关闭或临时性关闭不盈利
的分厂或车间;
¨平行岗位调动, 辅助于适
当岗位培训;
n 1.预测企业未来人力资源的供给状况
n 2.预测企业未来对人力资源的需求
n 3.确定企业人力资源需求量
¨实行提前退休;
¨延长员工工作时间或增加
工作负荷, 给予超时、 超
负荷奖励;
¨经过人力消耗缩减人员
( 又称劳动力转移) ;
n 4.制定人力资源规划的措施和项目
¨重新设计工作以提高员工
的工作效率;
¨重新培训, 调往新的岗
位, 或适当储备一些人
员;
¨
¨
当需求大于供给时, 解决人力资源短缺的方法和措施:
当人力资源过剩时可采取的方法和措施
¨雇用临时工;
¨减少工作时间( 相应减少
工资) ;
¨改进技术或进行超前生
产;
¨由两个或以上人员分担一
个工作岗位, 并相应地减
少工资。
¨对外招聘;
¨采用正确的政策和措施以
调动现有员工的积极性;
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人力资源规划工作的步骤
四人力资源供需预测与平衡方法
¨ 5.编制企业人力资源规划
¨ 6.评估人力资源规划
n( 一) 人力资源供需预测
¨在具体操作中, 能够结合企业的内外部环境, 选取合
适的方法。
n
n
n
n
n
n
可进行几方面的比较:
( 1) 实际补充人数与预测的人员需求量的比较
( 2) 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较
( 3) 实际人员变动率与预测人员变动率的比较
( 4) 实际执行情况与规划内容的比较
( 5) 规划项目的收益与成本的比较
¨ 1.经验预测法:
n
最简单的方法。
n它是依据以往经验来推测未来的人员需求。
n只适合于在一定时期发展战略稳定的企业组织。
¨ 2.补充规划法:
n制定人力资源规划时, 注意事项:
¨一是企业内外环境的变化;
它是假设当前的职务设置和人员配置是合适的, 不存在职务空
缺和人员总数的扩大, 在此情况下, 仅对人员的退休和离职等
的补充考虑。
n
¨二是确保企业的人力资源平衡;
¨三是使企业和员工得到长期的利益。
¨ 3.数学模型法
n
经过数学建模对真实情况进行实验的一种方法
( 二) 供需平衡方法
¨3.数学模型法
n 1.人力资源短缺的平衡方法
¨外部招聘法
n经过数学建模对真实情况进行实验的一种方法
¨4.专家讨论法
¨内部招聘法
¨5.自下而上法
¨内部晋升法
¨6.定员法
¨继任计划法
¨7.供给预测方法
n 2.人员过剩的平衡方法
¨提前退休法
¨裁员法
¨增加无薪假期法
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第4讲人员招聘
图: 雇员资源图
n从本质上说, 你雇佣到的员工组成了公司, 而员工怎么工
作决定了公司的前途。
劳动力人口
申请人口
n挑选员工就好比盖房子, 如果材料选得好, 施工起来就比
较顺利; 相反, 材料选得不好, 施工是时就不得不花费额
外的时间、 精力和资金。
可用申请人
被雇佣的人
去哪里找合格的应聘者?
二员工招聘过程
一招聘的意义
人力资源招聘计划
＊需要多少雇员
＊什么时间需要雇员
＊需要什么样的知识、 技能和能力＊将会遇到什么样的不同目标
1．弥补组织内人力资源供给不足。
2．确保组织获取发展所必须的高质量人力资源。
3．为组织增添活力。
组织的责任
＊人力资源部门的人员和执行经理
＊招聘的现场和形象
＊招聘人员培训
确定招聘策略
＊基于组织内部/外部资源 ＊固定的还是弹性的员工
＊均等就业机会还是考虑多样性＊招聘资源的选择
招聘方法
＊内部方法
＊外部方法
＊因特网上招聘
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三招聘工作的组织
三招聘工作的组织
p人力资源部门的人员和执行经理责任划分
p新招聘员工印象
p招聘现场
人力资源部门
＊预测招聘需求
执行经理
＊预测岗位需求
p招聘人员的培训
＊准备新员工的招聘会
＊确定应聘者应具有的知识、 技能和能力
＊计划并实施新员工的招聘
＊向应聘者说明岗位需求
＊审核并评估所有新招聘 的员工
＊评价新员工招聘工作的成功与失败
四招聘的程序
求职者
(个人)
组织
(工作岗位)
人力净需求
招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请
招
募
工作分析
甄选
招募(识别、 吸引)
体检、 资料核实
安排
考试
面试
预审、 发面试通知
选
拔
筛选(测试、 评估)
雇佣(决策、 匹配)
试用
正式录用
录
用
评估
评
估
招聘工作模型
员工招聘流程图
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五人员招募
2．外部招募
1．内部招募
优点:
缺点:
优点:
缺点:
＊激励作用
＊成本低
＊选择范围小
＊近亲繁殖
＊增加派系斗争
＊带来”新鲜血液”
＊可能会影响士气
＊比自己培训更快、 更便宜＊近较长的调整和
＊程序简洁
＊应聘者可靠
＊为员工提供再选择机会
形式:
＊不会在组织内部形成非正
式组织
定位时间
＊选择不到能够协
调工作和组织的人
＊带来新的观点
形式:
＊提升
＊工作调换
＊广告招募＊职业机构
＊猎头公司＊工校园招聘
＊员工推荐
2．外部招募
p广告
( 2) 广告的内容
＊本企业的基本情况
( 1) 其特点:
＊信息发布迅速
＊成本较低
＊对应聘者的基本要求
＊报名的方式、 时间、 地点
＊报名时应带的证件、 材料以及注意事项
＊容量大, 能够同时发布许多信息
＊发布方式能够给企业保留许多操作优势
注意: 要留有余地, 要使应聘的人数比所需求的
人数多一些, 一般应在1. 5- 2倍以上
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p校园招聘
p职介机构
学校的选择
适合采用职介机构的情况
＊在本公司关键技术领域的学术水平及师资力量
＊符合本公司的技术要求的专业的毕业人数
＊该校以前毕业生在本企业服务的业绩与年限
＊依靠自身力量难以找到足够数量的合格应聘者
＊只需招聘少量人员
＊急于填充某一关键的岗位
＊以往录用的该校毕业生人数与实际报道人数的
比率
＊学生的质量
＊试图招聘到正在其它企业就业的员工
＊在目标劳动力市场上缺乏招聘经验
＊学校的地理位置
p猎头公司( Head Hunt i ng)
p员工推荐
六人员甄选
2．e-招聘
内部人员甄选——绩效考评
1．非测验技术
外部人员甄选
优点:
缺点:
＊近增加了人力资源部
门1/ 3的工作量
＊”数字孤岛”存在, 限
制了一些特殊群体的访
问
＊网上招聘能够节省时间
＊网上招聘能够大大增加
申请人的数量
( 1) 面谈法
†结构化面谈
†非结构化面谈
†压力式面谈
†复式及团体面谈
形式:
＊工作板＊专业网站
＊猎用人单位网站
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面谈的重点内容
面谈技巧
( 1) 面谈程序的设计
Ø仪表风度
Ø专业知识与特长
Ø工作态度
Ø语言表示能力
Ø反应能力
Ø精力与活力
Ø求职动机与工作期望
Ø工作经验
Ø事业进取心
Ø综合分析能力
Ø自我控制能力
Ø兴趣与爱好
Ø预备阶段
Ø正题阶段
Ø引入阶段
Ø结束阶段
( 2) 面谈提问方式
Ø ”开放型”提问方式
Ø
人际交往倾向及与人相处的技巧
Ø ”非导引”式谈话方式
面谈问题设计依据: 工作分析结果
Ø先易后难、 循序渐进的提问
Ø注意面谈节奏, 把握面谈时间
——人员要求
面谈技巧
面谈成绩评价
( 3) 建立良好的面谈气氛
Ø建立良好的面谈环境
Ø面试接待工作
运用评价量表, 根据面谈过程中观察与言辞
答问所收集的信息对应试者的素质特征及工作动
机、 工作经验进行判断并决策。
Ø消除应试者紧张情绪
Ø加强面谈过程中的交流
( 4) 谈话中注重观察
Ø面部表情的观察
Ø身体动作的观察
Ø留意被试者语气、 语速、 用词
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结构化面谈记录表
申请人编号:
学校名称:
姓名:
专业:
性别:
学位:
填表日期:
1.
2.
评语(是否向上、 合作、 活跃、 目标导向):
班级排名: Ž前 5％ Ž前 10% Ž前 20%
态度－激励－目标: Ž不理想 Ž一般
Ž前 30% Ž前 50% Ž其它
决定面谈结果的因素
面谈考官方面的因素
Ž良好
Ž优秀
申请人方面的因素
其它因素
１．年龄、 性别和种族等１．年龄、 性别和种族等１．组织内部和社会
２．相貌、 身高等身体特２．相貌、 身高等 身体特
上的政治因素、
经济形式和法律
条款
3.
评语( 是否诚恳、 机智、 人格力量、 说服力、 印象深刻)
沟通技巧: Ž不理想 Ž一般 Ž良好
Ž优秀
:
征
征
３．教育和工作背景
４．工作兴趣和职业抱负
３．心理特征: 态度、 智
力和动机等
4.
评语: ( 是否有洞察力、 创造力、 想象力、 推理能力)
智力: Ž不理想
Ž一般
Ž良好
Ž优秀
２．招聘选择过程中
面谈的作用
:
５．心理特征: 态度、 智４．作为面谈考官的经验
力和动机等 和准备
６．作为面谈对象的经验５．对工作要求的理解
３．筛选比率
5.
评语( 是否从容不迫、 有条不紊、 表现突出)
执行能力: Ž不理想
Ž一般
Ž良好
Ž优秀
４．面谈环境 , 包括
舒适程度、 隐私
保护和面谈考官
的数量
:
和准备
６．事先对工作要求的理
解
6.
评语( 是否思想成熟、 独立思考、 符合逻辑、 常识丰富、 果断)
决策能力: Ž不理想
Ž一般
Ž良好
Ž优秀
７．对面谈考官、 工作和
公司的理解
７．面谈的目标
８．语言和非语言行为
８．语言和非语言行为
５．面谈结构化程度
7.
领导能力: Ž不理想
Ž一般
Ž良好
Ž优秀
评语( 是否自信、 负责任、 讲求效果、 能够把握分寸)
8.
总评:
9.
是否应该入选:
推荐职位: 1.
10.
2.
3.
2．心理测验
( 1) 能力测验
u智能测验
( 2) 情景模拟法－评价中心技术
Ø公文处理模拟法
z智力测验 z技能测验 z专业知识测验
Ø无领导小组讨论法
v能力倾向测验
Ø
角色扮演
z普通能力倾向测验
( 3) 问卷法
思维、 想象、 记忆、 推理、 分析、 数字空间
( 4) 档案法与调查法
判断能力、 语言等能力
z特殊职业能力倾向测验
z心理运动机能测验
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( 2) 人格测验
( 4) 情商测验
Ê自陈式测验
情商( Emotional Quotient, EQ)
智商( Intelligence Quotient, IQ)
卡特尔16种个性特征问卷
Ë投射测验
EQ的内容:
z罗夏克墨迹测验
2自我意识——认清自身情绪
2控制情绪——妥善管理情绪
2自我的激励
z主体理解测验( TAT)
z句子完成测验
2认知她人的情绪
2人际交往技巧
( 3) 兴趣测验
3.评价的内容
四、 招聘结果的评价
1.非测试技术的缺陷
招聘评价指标体系
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
补充空缺的数量或百分比;
及时的补充空缺的数量或百分比;
平均每位新员工的招聘成本;
业绩优良的新员工数量或百分比;
留职至少一年以上的新员工数量或百分比;
对新工作满意的新员工的数量或百分比。
从事面试的数量;
被面试者对面试质量的评价;
职业前景介绍的数量与质量;
推荐的候选人被录用的比率;
推荐的候选人中被录用且业绩突出的比率;
平均每次的面试成本。
一般评价指标
/晕轮效应
/恒长效应
/制约现象
/偶然现象
/情绪影响
基于招聘者的
评价指标
引发申请的数量;
引发合格申请的数量;
平均每个申请的成本;
从方法实施到接到申请的时间;
平均每个被录用员工的招聘成本;
招聘的员工的质量(业绩、 出勤等)。
2.信度与效度
基于招聘方法的
评价指标
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第三讲人员培训
一培训的意义
Ä培训方式中基本观念的转变
以往的培训
培训
现在的培训