第八章合同实施控制(二).doc

第八章 合同实施控制(二)第三节合同实施控制一、工程目标控制合同定义了一定范围工程或工作的目标，它是整个工程项目目标的一部分。这个目标必须通过具体的工程活动实现。由于在工程中各种干扰的作用，常常使工程实施过程偏离总目标。控制就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。(一)工程中的目标控制程序工程中的目标控制程序，见图8一1。它包括如下几个方面：1.工程实施监督。目标控制，首先应表现在对工程活动的监督上，即保证按照预先确定的各种计划、设计、施工方案实施工程。工程实施状况反映在原始的工程资料(数据)上，例如质量检查报告、分项工程进度报告、记工单、用料单、成本核算凭证等。工程实施监督是工程管理的日常事务性工作。2.跟踪，即将收集到的工程资料和实际数据进行整理，得到能反映工程实施状况的各种信息。如各种质量报告，各种实际进度报表，各种成本和费用收支报表及它们的分析报告。将这些信息与工程目标，如合同文件、合同分析文件、计划、设计等进行对比分析。这样可以发现两者的差异。差异的大小，即为工程实施偏离目标的程度。如果没有差异，或差异较小，则可以按原计划继续实施工程。3.诊断，即分析差异的原因，采取调整措施。差异表示工程实施偏离了工程目标，必须详细分析差异产生的原因和它的影响，并对症下药，采取措施进行调整，否则这种差异会逐渐积累，越来越大，最终导致工程实施远离目标，甚至可能导致整个工程的失败。所以，在工程过程中要不断地进行调整，使工程实施一直围绕合同目标进行。(二)工程实施控制的主要内容工程实施控制包括如下几方面内容：1.成本控制。2.质量控制。3.进度控制。4.合同控制。各种控制的目的、目标、依据可见表81。(三)合同控制在上述的几个控制中，合同控制有它的特殊性。1.成本、质量、工期是由合同定义的三大目标，承包商最根本的合同责任是达到这三大目标，所以合同控制是其它控制的保证。通过合同控制可以使质量控制、进度控制、成本控制协调一致，形成一个有序的项目管理过程。2。从FIDIC合同总体分析可见，承包商除了必须按合同规定的质量要求和进度计划，完成工程的设计、施工、竣工和保修责任外，还必须对实施方案的安全、稳定负责；对工程现场的安全、秩序、清洁和工程保护负责；遵守法律，执行工程师的指令；对自己的工作人员和分包商承担责任；按合同规定及时地提供履约担保，购买保险等。同时承包商有权力获得合同规定的必要的工作条件，如场地、道路、图纸、指令；要求工程师公平、正确的解释合同；有及时、如数地获得工程付款的权力；有决定工程实施方案，并选择更为科学的合理的实施方案的权力；有对业主和工程师违约行为的索赔权力等。这一切都必须通过合同控制来实施。3.合同控制的最大特点是它的动态性。这个动态性表现在如下两个方面：(1)合同实施受到外界干扰，常常偏离目标，要不断地进行调整。(2)合同目标本身不断地变化。例如在工程过程中不断出现合同变更，使工程的质量、工期、合同价格变化，使合同双方的责任和权益发生变化。这样，合同控制就必须是动态的，合同实施就必须随变化了的情况和目标不断调整(图82)。承包商的合同控制不仅针对与业主之间的工程承包合同，而且包括与总合同相关的其它合同，如分包合同、供应合同、运输合同、租赁合同等，而且包括总合同与各分合同、各分合同之间的协调控制。二、合同实施监督合同责任是通过具体的合同实施工作完成的。合同监督可以保证合同实施按合同和合同分析的结果进行。合同监督的主要工作有：1.合同管理人员与项目的其它职能人员一齐落实合同实施计划，为各工程小组、分包商的工作提供必要的保证。如施工现场的安排，人工、材料、机械等计划的落实，工序间的搭接关系的安排和其它一些必要的准备工作。2.在合同范围内协调业主、工程师、项目管理各职能人员、所属的各工程小组和分包商之间的工作关系，解决合同实施中出现的问题，如合同责任界面之间的争执，工程活动之间时间上和空间上的不协调。合同责任界面争执是工程实施中很常见的。承包商与业主、与业主的其他承包商、与材料和设备供应商、与分包商，以及承包商的分包商之间，工程小组与分包商之间常常互相推卸一些合同中或合同事件表中未明确划定的工程活动的责任。这会引起内部和外部的争执，对此合同管理人员必须做判定和调解工作。3.对各工程小组和分包商进行工作指导，作经常性的合同解释，使各工程小组都有全局观念。对工程中发现的问题提出意见、建议或警告。合同管理人员在工程实施中起“漏洞工程师“的作用，但他不是寻求与业主、与工程师、与各工程小组、与分包商的对立，他的目标不仅仅是索赔和反索赔，而是将各方面在合同关系上联系起来，防止漏洞和弥补损失，更完美地完成工程。例如：促使工程师放弃不适当、不合理的要求（指令），避免对工程的干扰、工期的延长和费用的增加；协助工程师工作，弥补工程师工作的漏洞，如及时提出对图纸、指令、场地等的申请，尽可能提前通知工程师，让工程师有所准备，这样使工程更为顺利。各方应减少对抗，促使合同顺利。4.会同项目管理的有关职能人员检查、监督各工程小组和分包商的合同实施情况，对照合同要求的数量、质量、技术标准和工程进度，发现问题并及时采取对策措施。对他们的已完工程作最后的检查核对，对未完成的工程，或有缺陷的工程指令限期采取补救措施，防止影响整个工期。5.按合同要求，会同业主及工程师等对工程所用材料和设备开箱检查或作验收，看是否符合质量，符合图纸和技术规范等的要求。进行隐蔽工程和已完工程的检查验收，负责验收文件的起草和验收的组织工作。6.会同估算师对向业主提出的工程款帐单和分包商提交来的收款帐单进行审查和确认。7.合同管理工作一经进入施工现场后，合同的任何变更，都应由合同管理人员负责提出；对向分包商的任何指令，向业主的任何文字答复、请示，都须经合同管理人员审查，并记录在案。承包商与业主、与总(分)包商的任何争议的协商和解决都必须有合同管理人员的参与，并对解决结果进行合同和法律方面的审查、分析和评价。这样不仅保证工程施工一直处于严格的合同控制中，而且使承包商的各项工作更有预见性，更能及早地预计行为的法律后果。由于在工程实施中的许多文件，例如业主和工程师的指令、会谈纪要、备忘录、修正案、附加协议等也是合同的一部分，所以它们也应完备，没有缺陷、错误、矛盾和二义性。它们也应接受合同审查。在实际工程中这方面问题也特别多。例如在我国的一个外资项目中，业主与承包商协商采取加速措施，将工期提前3个月，双方签署加速协议，由业主支付一笔赶工费用。但加速协议过于简单，未能详细分清双方责任，特别是业主的合作责任、没有承包商权益保护条款(例如他应业主要求加速，只要采取加速措施，即使没有效果，也应获得最低补偿)、没有赶工费的支付时间的规定。承包商采取了加速措施，但由于气候、业主的干扰、承包商责任等原因使总工期未能提前。结果承包商未能获得任何补偿。三、合同跟踪(一)合同跟踪的作用在工程实施过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实施与预定目标(计划和设计)偏离。如果不采取措施，这种偏差常常由小到大，逐渐积累。合同跟踪可以不断地找出偏离，不断地调整合同实施，使之与总目标一致。这是合同控制的主要手段。合同跟踪的作用有：1.通过合同实施情况分析，找出偏离，以便及时采取措施，调整合同实施过程，达到合同总目标。所以合同跟踪是决策的前导工作。2.在整个工程过程中，能使项目管理人员一直清楚地了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识，这是非常重要的。有些管理混乱，管理水平低的工程常常只有到工程结束时才能发现实际损失，可这时已无法挽回。案例18我国某承包公司在国外承包一项工程，合同签订时预计，该工程能盈利30万美元；开工时，发现合同有些条款不利，估计能持平，即可以不盈不亏；待工程进行了几个月，发现合同很为不利，预计要亏损几十万美元；待工期达到一半，再作详细核算，才发现合同极为不利，是个陷井，预计到工程结束，至少亏损1000万美元以上。到这时才采取措施，损失已极为惨重。在这个工程中如果能及早对合同进行分析、跟踪、对比，发现问题并及早采取措施，则可以把握主动权，避免或减少损失。(二)合同跟踪的依据1.合同和合同分析的结果，如各种计划、方案、合同变更文件等，它们是比较的基础，是合同实施的目标和依据。2.各种实际的工程文件，如原始记录，各种工程报表、报告、验收结果、量方结果等。3.工程管理人员每天对现场情况的直观了解，如通过施工现场的巡视、与各种人谈话、召集小组会议、检查工程质量、量方等。这是最直观的感性知识。通常可以比通过报表、报告更快地发现问题，更能透彻地了解问题，有助于迅速采取措施减少损失。这就要求合同管理人员在工程过程中一直立足于现场。(三)合同跟踪的对象合同跟踪的对象，通常有如下几个层次：1.具体的合同事件。对照合同事件表的具体内容，分析该事件的实际完成情况。如以前面第七章第三节中所举设备安装事件为例分析：(l)安装质量是否符合合同要求?如标高、位置、安装精度、材料质量是否符合合同要求?安装过程中设备有无损坏?(2)工程数量，如是否全都安装完毕?有无合同规定以外的设备安装?有无其它附加工程?(3)工期，是否在预定期限内施工?工期有无延长?延长的原因是什么?该工程工期变化原因可能是，业主未及时交付施工图纸；生产设备未及时运到工地；基础土建施工拖延；业主指令增加附加工程；业主提供了错误的安装图纸，造成工程返工；工程师指令暂停工程施工等。(4)成本的增加和减少。将上述内容在合同事件表上加以注明，这样可以检查每个合同事件的执行情况。对一些有异常情况的特殊事件，即实际和计划存在大的偏离的事件，可以列特殊事件分析表，作进一步的处理。经过上面的分析可以得到偏差的原因和责任，从这里可以发现索赔机会。2.对工程小组或分包商的工程和工作进行跟踪。一个工程小组或分包商可能承担许多专业相同、工艺相近的分项工程或许多合同事件，所以必须对它们实施的总情况进行检查分析。在实际工程中常常因为某一工程小组或分包商的工作质量不高或进度拖延而影响整个工程施工。合同管理人员在这方面应给他们提供帮助。例如协调他们之间的工作；对工程缺陷提出意见、建议或警告；责成他们在一定时间内提高质量、加快工程进度等。作为分包合同的发包商，总承包商必须对分包合同的实施进行有效的控制。这是总承包商合同管理的重要任务之一。分包合同控制的目的如下：(l)控制分包商的工作，严格监督他们按分包合同完成工程。分包合同是总承包合同的一部分，如果分包商完不成他的合同责任，则总包就不能顺利完成总包合同责任。(2)为向分包商索赔和对分包商反索赔作准备。总包和分包之间利益是不一致的，双方之间常常有尖锐的利益争执。在合同实施中，双方都在进行合同管理，都在寻求向对方索赔的机会。所以双方都有索赔和反索赔的任务。(3)对分包商的工程和工作，总承包商负有协调和管理的责任，并承担由此造成的损失。所以分包商的工程和工作必须纳入总承包工程的计划和控制中，防止因分包商工程管理失误而影响全局。3.对业主和工程师的工作进行跟踪。业主和工程师是承包商的主要合同伙伴，对他们的工作进行监督和跟踪是十分重要的。(l)业主和工程师必须正确地、及时地履行合同责任，及时提供各种工程实施条件。如及时发布图纸、提供场地、下达指令、作出答复、及时支付工程款等。这常常是承包商推卸工程责任的托词，所以要特别重视。在这里合同工程师作为漏洞工程师寻找合同中，以及对方合同执行中的漏洞。(2)在工程中承包商应积极主动地做好工作，如提前催要图纸、材料，对工作事先通知。这样不仅可以让业主和工程师及早准备，建立良好的合作关系，保证工程顺利实施，而且可以推卸自己的责任。(3)有问题及时与工程师沟通，多向他汇报情况，及时听取他的指示(书面的!)。(4)及时收集各种工程资料，对各种活动，双方的交流作出记录。（5）对有恶意的业主提前防范，以及早采取措施。4.对总工程进行跟踪。对工程总的实施状况的跟踪可以通过如下几方面进行：(l)工程整体施工秩序状况。如果出现以下情况，合同实施必然有问题：现场混乱、拥挤不堪；承包商与业主的其它承包商，供应商之间协调困难；合同事件之间和工程小组之间协调困难；出现事先未考虑到的情况和局面；发生较严重的工程事故等。(2)已完工程没能通过验收、出现大的工程质量问题、工程试生产不成功、或达不到预定的生产能力等。(3)施工进度未能达到预定计划、主要的工程活动出现拖期、在工程周报和月报上计划和实际进度出现大的偏差。(4)计划和实际的成本曲线出现大的偏离。在工程项目管理中，工程累计成本曲线对合同实施的跟踪分析起很大作用。计划成本累计曲线通常在网络分析、各工程活动成本计划确定后得到。在国外，它又被称为本工程项目的成本模型。而实际成本曲线由实际施工进度安排和实际成本累计得到，两者对比见图83。从图上可以分析出实际和计划的差异。四、合同诊断在合同跟踪的基础上可以进行合同诊断。合同诊断是对合同执行情况的评价、判断和趋向分析、预测。它包括如下内容：1.合同执行差异的原因分析。通过对不同监督和跟踪对象的计划和实际的对比分析，不仅可以得到差异，而且可以探索引起这个差异的原因。原因分析可以采用鱼刺图，因果关系分析图(表)，成本量差、价差分析等方法定性地，或定量地进行。例如，通过计划成本和实际成本累计曲线的对比分析，不仅可以得到总成本的偏差值，而且可以进一步分析差异产生的原因。通常，引起计划和实际成本累计曲线偏离的原因可能有：(1)整个工程加速或延缓；(2)工程施工次序被打乱；(3)工程费用支出增加，如材料费、人工费上升；(4)增加新的附加工程，以及工程量增加；(5)工作效率低下，资源消耗增加等。进一步分析，还可以发现更具体的原因，如引起工作效率低下的原因可能有：内部干扰：施工组织不周全，夜间加班或人员调遣频繁；机械效率低，操作人员不熟悉新技术，违反操作规程，缺少培训，经济责任不落实，工人劳动积极性不高等。外部干扰：图纸出错，设计修改频繁，气候条件差，场地狭窄，现场混乱，施工条件，如水、电、道路等受到影响。进一步可以分析出各个原因的影响量大小。2.合同差异责任分析。即这些原因由谁引起?该由谁承担责任?这常常是索赔的理由。一般只要原因分析详细，有根有据，则责任分析自然清楚。责任分析必须以合同为依据，按合同规定落实双方的责任。3.合同实施趋向预测。分别考虑不采取调控措施和采取调控措施，以及采取不同的调控措施情况下，合同的最终执行结果：最终的工程状况，包括总工期的延误，总成本的超支，质量标准，所能达到的生产能力(或功能要求)等；承包商将承担什么样的后果，如被罚款，被清算，甚至被起诉，对承包商资信、企业形象、经营战略的影响等；最终工程经济效益(利润)水平。综合上述各方面，即可以对合同执行情况作出综合评价和判断。五、工程问题的处理措施选择在施工过程中，会有许多问题发生，需要承包商提出解决措施。在现代工程中，承包商不仅有责任对将影响工程成本、竣工日期、工程质量的一切事件及早发出警告，以减少补偿事件及其影响；而且有责任提出处理缺陷、延误的建议，及早研究影响，寻求最佳的解决办法，及时采取行动。通常对工程问题有如下四类措施：1. 技术措施。例如变更技术方案，采用新的更高效率的施工方案。2. 组织和管理措施。如增加人员投入、重新进行计划或调整计划、派遣得力的管理人员。在施工中经常修订进度计划对承包商来说是有利的。3. 经济措施。如增加投入、对工作人员进行经济激励等。4. 合同措施。例如进行合同变更、签订新的附加协议、备忘录、通过索赔解决费用超支问题等。与合同签订前情况不同，在施工中出现任何工程问题和风险，承包商首先采取的是合同措施，而不是技术或组织措施。通常首先考虑：(1)如何保护和充分行使自己的合同权力，例如通过索赔降低自己的损失。(2)如何利用合同使对方的要求（权利）降到最低，即如何充分限制对方的合同权力。找出业主的责任。而业主和工程师遇到工程问题和风险通常首先着眼于解决问题，排除干扰，使工程顺利实施，然后才考虑到责任和赔偿问题。这是由于业主和工程师考虑问题是从工程整体利益角度出发的。如果通过合同诊断，承包商已经发现业主有恶意，不支付工程款或自己已经坠入合同陷井中，或已经发现合同亏损，而且估计亏损会越来越大，则要及早确定合同执行战略，采取措施，例如及早撕毁合同，降低损失；争取道义索赔，取得部分补偿；采用以守为攻的办法，拖延工程进度，消极怠工等。在这种情况下，常常承包商投入资金越多，工程完成得越多，承包商就越被动，损失会越大。