关于进一步推进苏州市农村商业银行转型升级科学发展的指导意见(征求意见稿).doc

关于进一步推进苏州市农村商业银行
转型升级 科学发展的指导意见
（征求意见稿）
张家港农村商业银行、常熟农村商业银行、吴江农村商业银行、昆山农村商业银行、太仓农村商业银行：
为推动辖内农商行科学、持续、稳健发展，苏州银监分局制定《关于进一步推进苏州市农村商业银行转型升级 科学发展的指导意见》（以下简称《意见》），对今后一个时期（2014-2016年，简称规划期）苏州农商行改革与发展的目标、任务、措施等方面进行规划和部署，继续保持辖内农商行在全国农商行系统的整体优势和“第一方阵”地位。
一、发展基础和当前形势
（一）发展基础
苏州辖内农村信用社率先完成全部改制为农村商业银行已近十年。改制以来，各行立足县域，坚定“支农支小”市场定位，稳步推进转型改革，整体实力和抗风险能力显著增强，公司治理和内部管理逐步完善，服务实体经济能力明显提升，总体保持2级以上监管评级，级次与得分稳中有升，在实现良好经济和社会效益的同时，保持了全国农商行“第一方阵”地位。
（二）当前形势
经历近十年的高速发展，各行改革中未能解决的问题和薄弱环节逐步暴露，加之外部制度和环境正经历重大变革，迫切要求农商行开展新一轮转型改革，以适应内外部环境变化。
1、薄弱环节
总体上，辖内农商行的经营发展方式仍较为粗放，以追求规模和速度的外延式增长为主，发展质量有待提高，具体表现在：
市场定位方面，部分行未能坚持“支农支小”定位，开展差异化竞争，而是盲目与同业比拼规模和速度，同质竞争趋势明显；公司治理方面，“三会一层”职责边界不清，董监事履职能力不强，部分董事高管责任意识不足，致使战略决策模糊、执行决策不力、缺乏有效监督；转型升级方面，部分行管理层思维较为陈旧，对转型未有全面系统的研究和认识，以被动跟随为主，缺乏前瞻性的研判，市场观念不强，营销意识缺乏；管理技术方面，管理技术和手段较为粗放，尚未具备应对利率市场化、金融脱媒等重大变革的精细化管理手段，绩效管理落后，在推动新资本协议、流程银行、信息系统建设、三大工程等重大项目方面进度不一；风险防控方面，关注的重点以信用风险和操作风险为主，个别行对经济下行周期的区域和行业风险预判不足，防范能力不强，资产质量明显下滑；人员队伍方面，部分行管理人员老化，未形成合理的干部梯队，前中后台人员配置不均，机关作风官僚习气较重，缺乏开拓创新、攻坚克难的工作激情，另外，对于管理人才的培养也与自身本异地机构设立规划不匹配。
2、外部环境
外部经营环境的变迁是辖内农商行亟需推进经营战略转型和盈利模式转变的重要驱动。
一是银行业竞争加剧。截至2013年末，辖内五县市（含吴江）银行业金融机构超过120家，涵盖国有、股份、城商、农金、外资各个类型，县域银行业竞争加剧，个别农商行在当地市场份额的绝对值和排名连年下滑。
二是利率市场化加快推进。存款利率尚未放开，但银行发行理财产品间接争夺存款，实际是存款利率完全放开的预演，资金价格事实上的“双轨制”已经形成。利率放开将挑战银行依赖存贷利差的传统赢利模式，为避免更大冲击农商行必须加快转型，形成差异化竞争优势。
三是金融脱媒和信息技术冲击增大。大中型企业直接融资渠道增多，对银行信贷依赖下降；信息科技、互联网技术降低客户对银行物理渠道的依赖性和在银行间的转换成本，进一步削弱了农商行的网点和人员数量优势，并放大在产品和技术方面的短板。
二、工作原则和总体目标
苏州银监分局将推动苏州各农商行贯彻两项工作原则，通过具体实施步骤和措施，不断提升核心竞争力和可持续发展能力，巩固并保持全国农商行“第一方阵”地位和整体优势。
（一）工作原则
整体推进原则：继续保持苏州各农商行在全国农商行系统的整体优势地位，进一步夯实科学稳健均衡发展基础，保持并提升各行二级（含）以上监管评级，实现级次与得分稳步提高。
分类监管原则：针对各行自身发展情况和特点、面临的外部市场环境，采取“一行一策”区别对待，制定并实施差异化的监管目标、监管手段和保障机制，推动各行实现特色化经营和转型发展。
（二）总体目标
总体上，要首先解决思想认识不到位的问题，在各农商行中真正引入市场机制，打破目前陈旧落后的管理理念和“吃大锅饭”的平均主义管理和分配方式。具体而言，要实现以下目标。
准确市场定位，提升服务“三农”和小微有效性。坚定支持“三农”和小微企业，根据苏州特点，进一步准确定位，错位竞争，探索适合本地实际的发展模式。
完善公司治理，提升内部决策与制衡效能。发挥董事会在公司治理中核心作用，增强监事会作用发挥，加强对高管层的激励约束和监督，推动公司治理从“形似”向“形神兼备”转变。
强化资本约束，进一步提高资本运用效率。通过经营模式和盈利模式转变，使资源配置向“资本节约型”业务倾斜，降低资本消耗，推动管理技术变革，实现风险、资本、利润有机挂钩。
加强内部管理，完善风险管理和内部控制。不良贷款率保持较低水平，争取接近全市银行业平均水平，并重点关注不良贷款行业和区域集中情况。至少完成一项重大风险管理和精细化管理项目建设。资本充足、拨备、流动性等核心监管指标始终符合监管要求，不发生重大风险。
三、实施步骤和措施
（一）战略规划与市场定位
1、结合苏州和当地县域特点制定战略明确定位
各行董事会要搭建团队，组织专人针对本《意见》研究制定本行2014年到2016年的针对性战略规划。规划应围绕苏州“一产”占比低 2012年末苏州全市第一产业占比仅1.62%，（除太仓外）各县域“一产”占比均不到2%。
和城乡一体化程度高 苏州是全国四个城乡一体化综合配套改革试点城市之一，2012年末全市城乡居民收入比1.93：1，为全国城乡差距最小地区之一。
的两个特色，结合本行实际和本地情况，制定“支农支小”、对接城乡一体化发展的总体战略。同时，应对本行规划期的战略布局、市场定位、业务重点、盈利模式、管理技术等方面订立清晰的可量化的工作目标和计划，明确每年的任务分解和进度，且每年对目标完成情况进行考核评估。上述规划应不晚于2014年一季度末完成制定并经董事会审议通过后上报分局备案。
2、坚持传统做深做细做特，发挥农商行专长
各行要从规模有限、市场有限的内外生约束条件出发，坚持走特色化、本土化、专业化发展道路，利用人熟、地熟和行业熟的“三熟”优势和网点渠道较多的服务优势，坚持传统存贷汇业务，开展适度金融创新，审慎从事复杂业务，充分发挥农商行业务专长。
3、结合异地机构发展情况，审慎开展跨区域经营
各行应明确服务本地的发展宗旨，审慎发展异地业务。重新评议已设异地机构的战略规划与运行情况，不盲目开设异地分支机构。对已设分支机构积极尝试管理革新，提升协同管理能力，力争每家农商行至少设立/升格一家异地分行。
（二）公司治理与股权结构
1、加强董事会的核心作用
各农商行应结合换届工作加强对董事会的改造，提升董事会的实际履职能力：一是丰富董事会成员的来源，在保留适量股权董事的同时，注重引进具有金融、会计、法律、政府和监管背景的外部董事；二是丰富董事会成员的知识结构，提升履职能力，注重成员经验、知识的相互交叉，不盲目追求董事社会地位，加强对董事专业水准和履职能力的关注；三是与股东董事和外部董事持续沟通，制定董事年度培训交流计划，定期不定期组织董事培训、研讨和调研，持续参与银行经营管理的重大决策。
要增强董事会秘书地位，选拔精通公司治理、上下沟通能力强、协调能力出众的中层以上干部担任董秘，并真正赋予其高管职责，确保董秘拥有无障碍了解行内各级决策管理部门工作动向、广泛参与银行内部运作程序的职权。
要加强专门委员会的作用发挥。完善专门委员会设置，改变“会议型”专门委员会现状，在注重委员会成员专业能力和资质的同时，着重关注其对委员会日常工作的参与度，确保专门委员会能向董事会提供有效专业意见或决策参考，提升董事会效率。
2、建立相互制衡、权责一致、边界清晰、协调配合的公司治理体系
董事会应加强对重大战略决策制定、风险管理和内控政策制定、资本合理规划等重大问题的关注，不插手干预具体经营事务，要对高管层做好充分合理授权并建立跟踪评价机制，定期监督评估高管层的工作执行情况，并且将其与绩效考核挂钩。监事会要加强履职，突出和明确监督职能，要制定年度工作计划，扎实开展履职监督、财务监督、内控监督和风险管理监督等各项监督工作，及时向董事会提出攸关银行经营发展的意见和建议。高级管理层应加强对董事会重大决策的贯彻执行，制定详尽的任务分解计划和贯彻落实方法，并及时、准确向董、监事会报告日常经营中的重大事项和问题，保证顺畅沟通汇报。
3、进一步优化股权结构
坚持通过内部调整和引进外力两种途径优化股权结构，提升公司治理。一是坚持“法人化、分散化”原则，通过股权有序流转，进一步吸收优质民营资本持股，适当考虑吸收本地优秀的“三农”企业，尤其是农业产业化龙头企业。二是探索“引资引智引制”全面提升，吸引国内外公司治理健全、业务战略契合、零售和小微业务突出、转型特色鲜明的银行业金融机构战略入股，在公司治理、信息科技、风险管理、零售业务、资金业务、国际业务、跨区管理、人员培训等方面开展指导工作，启动合作，带动全行公司治理和经营管理的全方位提档升级。
（三）转型升级与改革发展
随着外部环境日趋复杂，建立在规模和速度增长基础上的外延式发展方式已不可持续，辖内各农商行必须进行转型升级，转变发展方式、业务模式、经营管理和服务手段，适应新的发展阶段和金融服务需求。
1、推动理念转型，确立“好银行”的办行标准和方向
转型升级，理念先行。收到本《意见》后，各农商行要在全行开展转型升级专题讨论和评比活动，并对中高层管理人员开展与转型相关的董事高管培训班、骨干宣讲班，对初级管理人员和基层员工开展标准化培训，在全行上下形成积极的市场竞争意识和稳健的经营意识，使“内涵集约式”的发展模式深入人心。对上述讨论、评比和培训要制定规划和方案并严格实施，相关计划方案应于2014年一季度末前报分局备案，用制度保障理念转型。
2、加快业务转型，探索差异化、特色化发展道路
一是要从公司业务向零售业务转型
“十二五”规划纲要指出，要更多发挥消费在拉动经济增长中的促进作用。目前，苏州农村居民人均纯收入已接近2万元，恩格尔系数低于40%，已进入相对富裕阶段 2012年末苏州农村家庭人均纯收入19396元，恩格尔系数36.3%，按照联合国标准，恩格尔系数在30%~40%之间属于相对富裕，20%~30%为富足，20%以下为极其富裕。
，按照国际经验正处于零售银行业务发展的黄金时期 国际经验表明，人均收入达到1000-4000美元时是零售银行业务发展的最快时期。
，农村居民和家庭对存款、贷款、理财、结算等一揽子金融服务的需求迅速提升。与此同时，农商行目前开展零售银行业务尚不充分，加之在风险和资本消耗方面零售银行业务也相对较低，因此发展前景广阔。以个人贷款为例，目前辖内农商行个人贷款占全部贷款的比重仅为4.7%，低于全市银行业平均水平13.5个百分点，潜力巨大，而个人贷款不良率仅0.55%，比全部贷款不良率低1个百分点以上，质量较好。
要充分发挥农商行网点人员众多、熟悉本地业务、运行机制灵活的优势，为向零售转型奠定各项基础：一是建立一支包括营销、管理、产品系统开发、运行保障功能在内的零售银行业务团队，为业务向零售银行转型奠定人员基础；二是扎实做好客户扩面工作，维持老客户，吸收新客户，开展社区家庭建档工作，切实提高建档家庭数量，为客户分层、精准营销和交叉销售夯实客户基础；三是加强研究，结合银行实际情况和客户结构，有取舍、有选择的开拓业务领域，打下零售银行转型的市场基础；四是要区分不同收入、年龄的客户需求，根据客户的不同层次和贡献度的大小，提供差别化产品和服务，打造合理的零售银行产品条线。
各行要对目前零售业务客户结构、服务现状、产品与业务门类进行梳理，制定全面的零售银行发展规划并报分局备案，力争实现规划期客户数量翻番，零售业务占比达到全市平均水平。
二是从向大中型客户提供服务向金融支持小微企业转型
未来农商行在服务大中型企业方面的资金、产品和技术短板将进一步凸显，而在服务小微企业方面，拥有人熟、地熟、业务熟和机制灵活的优势，加之国家对小微企业政策扶持力度进一步加大，农商行向金融支持小微企业转型，拥有自身和政策的双重有利条件。
各农商行要在目前基础上，完善“六项机制 六项机制：利率风险定价机制，独立核算机制，高效的贷款审批机制，激励约束机制，专业化的人员培训机制和违约信息通报机制。
”建设，贯彻“四单原则 四单原则：单列信贷计划，单独配置人力资源和财务资源，单独客户认定与信贷评审，单独会计核算。
”，进一步实现政策、资源向小微企业倾斜。基础较为薄弱的银行要加强做好信用审核、评估体系这一小微企业金融服务基础设施的建设，引进成熟度高、适用性强的小微贷技术。每年要明确小微企业贷款的差异化不良率容忍度，避免一味强调抵押担保，增大客户负担、扩大银行风险管理成本，避免片面强调资产质量而牺牲定价能力。要加强对信贷支持小微企业先进经验和典型做法的宣传和总结推广。要推动产品和服务研发，加强业务部门和条线联系，增强对小微企业客户的交叉销售，增加产品服务的深度与广度，提高客户黏性，提升小微企业收入占比。要逐步压降公司类贷款占比，并确保规划期内小微企业贷款占各项贷款比重不低于2013年末水平。
3、加快管理转型，推行精细化运营管理模式
一是实施新资本协议，开展流程银行建设。要继续在联合建设合作框架范围内，加快推动新资本协议实施工作。在尽快实施信用风险内评法基础上，探索适合本行的操作风险、市场风险推进实施方案。积极开展培训并扩大培训覆盖面，提升行内各层级员工的专业能力，推动项目建设。2014年各行应全面开展流程银行建设，未开展的农商行要全面启动项目招投标。董事会要做好行内协调并统一全行认识，确定流程银行建设目标，配置建设资源；聘请专业公司，制定清晰、具体、可操作性强的战略规划；由局部到整体、由易到难分阶段分步骤梳理部门职责、培育流程文化，改造优化IT平台，开展业务流程再造。
二是在省内农商行中率先实现管理技术应用突破。各农商行应于2014年起，在风险定价和内部考核中试行将风险调整后资本收益率（RAROC）和经济增加值（EVA）作为新的标准，并于2016年末正式实行。应全面启动内部资金转移定价体系建设和成本分摊与盈利分析机制建设，对全行资金和战略资源进行有效配置。
三是提升科技治理水平。各行董事会要制定与发展规划、业务战略契合的信息科技战略，并建立由董事长/行长负责的领导小组推动战略实施，加强信息科技系统对业务发展、战略转型、提升管理等方面的支撑作用。以新资本协议联合建设数据共享为契机，探索各农商行信息科技系统在保持相对独立基础上的协调与整合，增强系统间的一致性和可靠性，降低开发和运维成本。
四是推动人才队伍建设。在保持人员相对稳定的基础上，推动高管人员中长期交流轮岗，中层管理人员中短期挂职交流，通过人员流动带动理念、思维碰撞，助推转型升级。改善员工年龄结构，形成合理的人才梯队。改善全员技能和知识结构，建立专门的零售业务和小微金融团队，优化营销条线人员配备，加大对风险、合规、内审等方面人才的招聘力度。
4、加快服务转型
一是加强基层和社区金融服务。结合“三大工程”，扩大社区和基层金融服务覆盖，建立虚实结合的多元化服务渠道，增加ATM机、POS机的铺设，延伸服务范围。改善既有网点的服务功能，在保证交易核算功能基础上实现向销售服务网点转变。按照贴近居民、贴近社区的原则，加强社区银行网点和队伍建设，努力形成有效的社区银行模式。
二是实现服务渠道转型。在保证目前网点覆盖率和服务水平，巩固既有优势基础上，充分利用信息科技手段和互联网技术，发展低成本、广覆盖的无网点银行，扩展自助服务、电话银行、网上银行服务手段和功能，提高物理网点替代率。
（四）风险防范与内控合规
1、加强信用风险防控，保持良好资产质量。要加大、加快处置和核销力度，稳步解决不良贷款与拨备余额“双高”问题，规划期末农商行的平均不良率要接近全市银行业平均水平。修订不良贷款问责处置办法，问责处置要有依据、见真章、出实效，真正起到震慑和警示作用。要引进和提高信用风险识别、计量的精细化管理技术水平。
2、严防操作风险，持续推进案防工作。各行应提高操作风险敏感度，推进教育、制度和查处并重的案防长效机制及查防体系建设，始终保持案防高压态势。严格执行强制轮岗、休假和对账制度。加强外部风险防范，加强内部员工管理和风险排查，严禁员工经商办企业，对同业招聘员工要加强背景尽职调查，防范银行从业人员在同业间“带病流动”。充分利用现代科技手段，实现“技防”、“人防”和制度防控协同互补。
3、加强流动性风险、市场风险、声誉风险管理。要应对利率市场化制定前瞻性流动性风险管理方案，针对存贷款占比下降的现状2009年至2013年，5家农商行各项资产中贷款占比和各类负债中存款占比平均值从期初59.41%和93.78%逐步降至期末的51.4%和83.63%。
改善流动性管理模式，保持合理的资产负债结构。理性看待金融市场业务开展，要按季持续开展流动性压力测试并做好应急预案，保持合理的流动性水平。完善账户划分和估值，逐步引入成熟的市场风险识别计量手段，逐步建立完善独立的市场风险管理部门。要完善声誉风险防控机制，加强对舆情的持续监测和预警，逐步建立包括处理声誉风险在内的危机管理团队，定期开展应急演练增强危机处理能力。
四、保障工作机制和方法
（一）强化组织落实
各行董事会应充分考虑上述目标任务要求，认真制订本行发展规划、经营计划；高级管理层应制定具体实施方案，将任务和要求分解到年度工作计划，实施目标责任制并将目标落实情况列入年度考核；监事会应切实履行监督董事会、高级管理层履职情况，每年度进行履职评价时，将相应的目标任务完成情况一并做出客观评价。
各行应以《苏州辖内农村商业银行任务分解和跟踪评价表》（见附表）为基础进行任务分解，分局将制定跟踪台账并定期评议，将各机构的组织落实情况作为采取进一步监管措施的重要依据。
（二）做好典型宣传
分局将做好典型宣传，通过定期召开农村中小金融机构监管工作会议，安排贯彻落实《意见》较好的农商行交流介绍相关经验和良好做法，并由经营管理、风险管控相对薄弱的农商行对照查摆相关问题和薄弱环节，形成互比互学互促、共同提高的氛围。同时，分局将对机构存在的典型问题、未达到监管要求的情况进行通报，引起各行重视警戒，少走发展弯路。
（三）加强协同建设和研究
分局将加强领导，对零售银行、互联网金融、信息科技等潜在影响较大但单家行由于人才、资金、技术等因素制约影响推进的重大创新和课题，统筹协调五家行的资源，集中力量、攻坚克难，加强研究，加快创新。
（四）建立信息交流和共享机制
分局将建立多层次的信息交流与共享机制，推动各行完善公司治理、经营管理和风险防控。信息交流共享覆盖董事长、行长、董秘、风险、合规、内审、运营、理财、小贷等各层次，实行各行轮值主办制度，由各行根据主题进行充分信息交流和共享，以达到通过交流对经营发展中的特定问题和重点、难点、热点等互通有无、互相借鉴、答疑解惑（参见附件《苏州市农村商业银行信息交流与共享工作方案》）。
（五）加强分类监管和检查
以监管评级和重大监管事项落实情况为依据，实施分类监管工作机制，具体来讲，将根据上一年度各行监管评级中定量指标执行结果、定性指标完成情况、最终评级结果以及平台、涉农、重大风险事件和其他监管政策落实情况，通过非现场监管、现场检查、工作督查，采用预测、预警和通报等手段进行分类监管。对评级结果和重大监管事项落实良好的机构，主要使用非现场监管和专项检查手段，对存在问题进行风险预警、审慎会谈或通报。
对于评级结果为二A或二B、能够落实重大监管事项的机构，主要使用非现场监管、专项检查和督查手段，对存在问题进行风险预警、审慎会谈和通报，必要时采取强制监管措施。
对于评级结果为二C及二C以下、重大监管事项落实不到位的机构，主要使用非现场监管、现场检查、督查和所有必要的手段，对存在问题进行风险预警、审慎会谈和通报，必要时采取强制监管措施。
（六）推动人员培训
制定年度分层培训计划，培训内容突出年度监管工作重点。将加强战略布局指导和提升勤勉尽职意识作为对董事长和行长的培训重点，在辖内农商行形成负责任、有担当、争先创优的工作氛围；将业务能力培训作为对业务骨干（副行长、部门老总）的培训重点，提高执行力，形成良好的执行氛围和高效的管理团队。
（七）加大问题处罚力度
指导各机构发挥董事会监督职能，对经营层执行董事会决议情况定期监督和质询，保证董事会对机构经营管理情况的知情权，确保高管层有效履行管理职责。分局可要求将重大风险事项列入董事会会议议题，要求经营层接受董事会质询和问责，加大对经营层行为的约束力度。对于经营层严重违规行为，董事会不仅要问责直接责任人，还要追究高管层的领导责任；对于战略决策错误，要追究董事会相关责任。问责处罚方面，在加强罚款和扣除绩效等经济处罚之外，要进一步加大行政处罚力度，对涉及严重违规、违法行为，要及时移交司法机关。
指导完善干部选拔机制。建立“以德为先”的选人用人理念，审慎提拔和使用干部，防止“带病上岗”；建立干部“进出”和“上下”制度，使能者上、庸者下，做好人才梯队建设。
（八）强化执行评估
分局每年对《意见》实施情况进行评估总结，评估形式包括机构自评和分局复评，并及时通报落实情况和成效。根据上级监管要求和意见执行情况，适时调整相关政策措施，确保意见目标的顺利实现。对意见执行中出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，提出调整和修订意见。
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