地产项目成本管理流程.doc

项目成本管理流程

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流程概述
流程目的
规范成本控制流程，提高成本控制效率。
流程范围
项目成本管理。
定义
1、目标成本控制指导书：公司根据预期售价和目标利润进行预先确定，并结合项目的产品定位与市场定位，竞品价格，综合确定成本目标值，用来指导工程产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
2、动态成本：是项目实施过程中各个时期预计的最终成本。
3、限额设计指标：是目标成本落实的中间环节，涉及所有成本控制科目，包括建筑结构成本、机电成本、外墙、景观绿化等各项成本管理科目指标，并着重强调各类建筑结构成本指标如钢筋含量、混凝土含量、地下室层高、上部层高、窗地比、墙地比等。
流程主导部门（岗位）
城市公司成本部
各职能部门的主要职责
城市公司成本部
l 负责组织编制项目成本估算，在可研阶段、项目策划阶段、方案设计阶段提出项目目标成本；
l 参加对可研阶段、项目策划阶段、方案设计阶段的评审，提出成本控制相关意见；
l 负责设计阶段目标成本的策划与指标控制
l 负责实施阶段目标成本的制订和和控制；
总部产品研发部
l 负责制定建造标准，推行限额设计的落地要求，负责组织成本部门提供不同建筑体型下的结构限额指标。负责按照设计限额完成项目概念设计、方案设计、初步设计等工作
城市公司设计部
l 负责按照设计限额完成项目施工图设计、专项设计等工作；
流程KPI
责任部门/岗位
数据来源
目标成本变动率
城市公司成本部
动态成本月报
现场签证及时处理率
城市公司成本部
现场签证管理台帐
工程目标成本测算的准确率
城市公司成本部
目标成本后评估
流程关键点
关键点说明
支持文件
目标成本的建立
参见3.
实施版《项目目标成本》
目标成本动态控制
参见4.
《动态成本月报》
1. 流程图

2. 流程节点说明：
步骤
工作内容的简要叙述
重要输入
重要输出
1、
项目可研阶段
1. 总部投资发展部组织项目可研论证；
2. 总部合同造价部组织城市公司成本部编制《项目成本估算表》并审核，总部财务资金部提供财务经济指标；
3. 地块获取后，总部合同造价部组织对《项目成本估算表》（目标成本可研版）的评审，报成本评审会审批，控制后续目标成本。
地块信息、项目概念规划草案
《项目成本估算表》
2、
项目策划阶段
1. 城市公司总经办组织项目策划论证；
2. 总部合同造价部组织城市公司成本部依据概念规划设计，组织进行工程成本测算，组织编制《项目成本测算表》。
3. 总部财务资金部提供相关经济指标。
4. 城市公司成本部负责编制《项目成本测算表》（目标成本策划版）作为项目策划报告的一部分，由成本评审会审批后成为下阶段设计的目标成本。
概念规划设计
《项目成本测算表》
3、
方案设计阶段
1. 总部产品研发部根据项目成本测算进行方案设计，并组织对方案设计技术指标进行评审。
2. 总部合同造价部根据设计部门的方案设计，审核城市公司提交的“设计概算”，并与项目成本测算进行对比，是否超出项目成本测算中的工程成本，对于成本增加的问题通过综合评审决定是否调整方案设计或增加成本，然后进行项目总成本概算，考虑形成下阶段的目标成本。
3. 城市公司成本部将“项目成本概算”（目标成本方案版）提交成本分管领导审核，经成本评审会审批成为下阶段设计的目标成本，总部财务资金部、城市公司财务部备案。
4. 城市公司成本部根据城市公司设计部的方案设计编制《目标成本控制指导书》，明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策。

产品、部品定位或建造标准；限额设计指标（钢筋含量、砼含量、窗地比、墙地比、结构层高必需提供）；
《项目成本概算》
4、
施工图设计阶段
1. 《项目目标成本》实施版应在项目总平规划图纸及单体设计方案通过主管部门审批通过后，由合同造价部组织城市公司成本部编制，经城市公司分管领导与总经理审批，及合同造价部审核后提报成本评审会审批后实施，作为本项目成本控制的最终目标与上限。编制时间不应迟于施工图设计完成后一个月内。实施版目标成本的管销费用、财务费用、经济测算需报集团财务资金部审核。
2. 城市公司设计部组织施工图设计，并组织城市公司成本部、分管领导等进行评审，城市公司成本部完成施工图预算并提出成本意见。城市公司成本部负责根据施工图设计成果进行施工图预算及修正目标成本，并编制工程量清单进行招标准备。
3. 总包施工图预算报成本分管领导审核，总部合同造价部复审后执行。

总平规划图、单体方案或扩初设计图、施工图
《项目目标成本》（实施版）
5、
实施阶段
1. 城市公司项目部根据工程进展安排，提出材料设备进场需求计划，由成本部组织招标确定工程施工单位及材料供应商；
2. 在总包和分包工程施工过程中，城市公司项目部、设计单位出具的《设计变更单》，按照《设计变更管理流程》审批后实施；城市公司项目部根据工程需要签发的《现场签证单》，按《工程签证管理流程》审批后实施；
3. 城市公司成本部每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，及时发出预警书，具体结果可由成本管理信息系统予以体现。
4. 各部门按照城市公司成本部的要求编制责任成本控制台帐，每个月定期向城市公司成本部报送项目成本月报，城市公司成本部对项目成本费用变化进行动态监控。并在每个月末向合同造价部报送《项目动态成本月报》。
《设计变更单》《现场签证单》《招标采购管理台帐》
《项目成本月报》
6、
工程竣工结算
1. 项目工程通过竣工验收后，城市公司成本部负责将竣工资料备齐（参见《结算资料交接单》）进行项目工程竣工结算审核。
2. 结算金额≤100万，且结算金额在合同范围内的由类项目公司成本部审核通过后，报城市公司副总经理进行审批；100万<结算金额≤1000万，且结算金额变动比例≤10%报城市公司总经理审批；主体总包工程、及结算金额＞1000万，且结算金额变动比例＞10%，报总部合同造价部审核。结算完成均需提供《结算报告》及《结算确认书》
3. 竣工结算完成后，由城市公司成本部负责组织进行项目成本后评估，报总部合同造价部审批。

《结算报告》
《成本后评估报告》
7、
项目决算阶段
1. 城市公司财务部负责组织项目财务竣工决算；
2. 城市公司财务部根据项目成本费用完成“项目决算书”报城市公司总经理审核“项目决算书”，报地产机构分管领导审批。

项目决算书
3. 记录要求：
序号
记录名称
附表
1、
模板-项目目标成本体系表（实施版）

2、
项目成本估算表

3、
成本信息搜集表——估价指标分析、建安成本指标表

4、
结算资料交接单

5、
结算审核报告

6、
成本后评估

7、
模板.项目成本月报表

目标成本控制指导书