地产集团工程项目进度管理办法.doc

工程项目进度管理办法工程进度考核是地产集团年度绩效考核的重要指标之一，为有效控制各工程建设施工进度，依据集团计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，严格管理，狠抓落实，确保按期完成整个项目施工任务，按期交付，特制定本办法。本办法适用范围：公司建设的所有工程项目。责任范围：工程项目部、监理单位、施工单位。 1.工程进度的编制及实施（1）工程管理部全面负责工程施工进度管理，负责协调工程建设参建方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。（2）工程项目严格按照合同约定的工期，以及纳入公司目标考核规定的形象进度完成投资，结合工程项目的特点，制定科学、合理的工程项目进度总体计划，并报公司办公会研究审批后实施。（3）工程管理部按照工程项目总进度计划，要求施工单位结合工程项目的特点、难点、关键控制性工程情况和工程项目实施的不同阶段，制定详细的、可操作的施工组织计划，计划中应包含年、季和月度进度计划以及单项、专项工程进度计划。 （4）工程管理部负责审查监理单位提交的监理规划、监理实施细则和施工单位提交的施工组织计划，并审查实现合同目标的可靠措施及方案，检查监理规划和施工组织计划中的年、季和月度计划，以及关键工序的监督和安排是否合理，是否满足进度要求，并按照确认的监理规划和施工组织计划进行监督和实施。以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 （5）工程管理部应每月对工程进度完成情况进行检查考核，并根据考核结果进行奖惩。针对进度滞后的施工单位，和监理单位共同及时调整进度计划，根据工程需要增加必要的技术力量和机械设备。对连续三个月无正当理由不能完成进度计划的，根据合同有关规定进行处理。 （6）项目负责人组织召开每周监理例会，承包人需上报上周完成情况及下周计划，监理审核后报项目部，研究分析影响进度的主要原因，制定相应纠偏措施，并督促相关责任方执行。 （7）各项目经审批后的进度图必须上墙、公示，并针对关键部位进行工期倒排计划，明确责任人负责落实。 2.工程进度计划检查（1）在计划执行定时间后，应进行现场实物检查，监督实际完成进度是否符合计划要求。工程管理部根据工程进度的实际情况，须每周进行一次；在特殊情况下，应每日进行进度检查。 （2）进度计划检查的主要内容为实际完成和累计完成工程量、进度执行偏差情况，施工单位在劳动力、材料、机械等方面实际投入情况。 （3）工程管理部应督促监理单位对进度计划实际完成清况进行跟踪检查，当发现进度计划延误时，必须及时进行调查及原因分析。 （4）对实际进度与计划进度进行比较，将实际完成量、实际完成百分比与计划完成量、计划完成百分比进行比较，可采用横道图比较法形象、自观地反映实际进度与计划进度的比较情况。 （5）当计划执行发生异常情况时，项目部负责人应及时将检查结果向项目分管领导汇报，并研究对策。 （6)各项目工程管理部负责人定期将工程项目的月度、季度、年度进度计划的实际完成情况上报工程管理部，工程管理部必须进行现场核实，并将实际完成情况报公司审核。 3.工程进度计划调整(1) 为激励承包人，合理加快工程施工进度，在审核工程招标文件和施工合同签订时必须列入延期罚款、提前奖励事项。(2)当施工进度不能满足合同要求而又纠正不力时，可采取必要的经济处罚及组织调整措施；仍无效时报集团研究，并报告行政主管部门。(3)在施工进度计划检查过程中，通过对实际进度与计划进度的比较，发现进度落后时，须分析对后续工作及总工期的影响，从而采取相应的调整措施对原计划进行调整：要求施工单位采取调整施工部署或施工技术方案、增加物资投入等措施，弥补延误的工期，并及时调整后续施工进度计划。(4)为鼓励承包人加大投入，工程管理部应根据工程总体的要求对关键性、控制性工程展开月度、阶段或专项劳动竞赛，以促进工程进展。(5)工程项目管理人员应及时协调好各施参建单位的配合工作，确保顺利实施。