绩效考核KPI流程概述.docx

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绩效考核
一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3
二、 某公司各类人员的考核表
1. 定性指标考核表——考核表1
1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表1-1……………………………………7
1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表1-2……………………………………8
1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表1-3……………………………………9
2. 定量( 效果) 指标考核表——考核表2
2.1. 总经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-1…………… 10
2.2. 常务副总对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-2………… 12
2.3. 微机室主任接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-3…………… 13
2.4. 工程服务部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-4… 14
2.5. 办公室主任对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-5……… 15
2.6. 营销副总对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-6………… 16
2.7. 内贸部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-7……… 17
2.8. 外贸部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-8……… 18
2.9. 技术副总对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-9………… 19
2.10. 技术部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-10………20
2.11. 质管部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-11………21
2.12. 生产副总对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-12…………22
2.13. 物流副总对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-13…………24
2.14. 外协部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-14………25
2.15. 外购部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-15………26
2.16. 仓务部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-16………27
2.17. 金工车间主任对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-17……28
2.18. 装配车间主任对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-18……29
2.19. 调试车间主任对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-19……30
2.20. 设备动力科科长对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-20…32
2.21. 财务总监对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-21…………33
2.22. 财务部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表——考核表2-22………34

三、 考核评分计算表——考核表3
1. 甲类人员考核分计算表——考核表3-1……………………………………………35
2. 乙类人员考核分计算表——考核表3-2……………………………………………36
3. 丙类人员考核分计算表——考核表3-3……………………………………………37
四、 考核分汇总表——考核表4
1. 月度( 季度、 半年度) 各岗位考核分汇总表——考核表4-1……………………38
2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2…………………………………………39
五、 各岗位考核主体对照表——考核表5………………………………………………40
六、 考核指标、 考核权重对照表
1. 定性指标权重对照表——考核表6
1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1…………………………… 44
1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2…………………………… 45
1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3…………………………… 46
2. 定量指标与计算标准对照表——考核表7
2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1…………………… 47
2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2…………………… 49
2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3…………………… 51
2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4…………………… 56
2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5……………… 58
3. 效果指标对照表——考核表8…………………………………………………… 59
某某公司考核规则

第一章 总则
第一条 公司员工考核目的
1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工作实绩进行分析, 做出客观评价, 把握员工工作执行和适应情况, 确定人才开发的方针政策及教育培训方向, 合理配置人员, 明确员工工作的导向;
2. 保障组织有效运行;
3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇, 以促进科技管理的公正和民主, 激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途:
1. 合理调整和配置人员;
2. 职务升降;
3. 提薪与奖罚;
4. 员工的教育培训、 自我开发与职业生涯设计。
第三条 考核原则
1. 定性考核与定量考核相结合原则;
2. 上级考核与下级( 同级) 考核相结合原则;
3. 工作结果与岗位目标相结合原则;
4. 不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章 考核对象和考核周期
第四条 公司全体员工均参加考核。
第五条 考核分为月度考核、 季度考核和年度考核。
1. 月度考核: 月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、 工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2. 季度考核: 季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、 工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3. 半年度考核: 半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价, 并统计、 汇总各月或各季度绩效考核的得分后, 得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。
4. 年度考核: 年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价, 并统计、 汇总各月或各季度绩效考核的得分后, 得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。
第三章 考核方法、 考核主体、 考核指标与考核权重设计
第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、 考核主体、 考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人, 各岗位的考核主体对照表( 见考核表5) 。
1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同, 其工作业绩的表现形式也不同, 因此对于不同的被考核对象, 考核方法也应不同。
2. 考核采用两级考核办法, 即就某一岗位而言, 分别由直接上级和直接下级( 无下属改为同事) 对其考核评分。
3. 根据员工的工作性质, 对部分员工实行月度考核, 对部分员工实行季度、 半年度或年度考核。
第八条 人员分类及其考核指标的设计: 全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为, 定性指标, 定量指标, 效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同, 因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准, 评分标准分甲类人员, 乙类人员和丙类人员三种评分标准。
1. 人员级别
甲类人员: 管理者代表、 督察室、 常务副总、 营销副总、 技术副总、 生产副总、 物流副总、 财务总监、 办公室主任、 微机室主任、 工程服务部( 副) 经理、 内贸部经理、 外贸部经理、 地区经理、 人力资源助理、 后勤管理助理、 公关助理、 技术部经理、 设计中心主管、 试制中心主管、 质管部经理、 采购检验主管、 过程检验主管、 成品检验主管、 外协部经理、 外购部经理、 仓务部经理、 仓库主管、 金工车间主任、 装配车间主任、 调试车间主任、 调度、 主任助理、 电器主管、 油漆主管、 设备动力科科长、 机电维修主管、 财务部经理。
乙类人员: 计量员、 材料会计、 主办会计、 出纳、 成本会计、 统计、 文员、
图纸资料员。
丙类人员: 外协员、 采购员、 外销员、 营销员、 工艺员、 设计员、 市场调研员、 外修员、 网络管理员、 内勤。
2. 各类人员考核指标设计
① 定性指标设计
A． 甲类人员的定性指标有, 工作态度、 计划能力、 组织能力、 培养下属能力、 沟通协调能力、 改进创新能力( 见考核表1-1) 。
B． 乙类人员的定性指标有, 责任心、 积极进取、 忠诚敬业、 组织纪律、 服从与执行、 服务态度、 团队协作、 发现问题解决问题能力、 专业知识和技能( 见考核表1-2) 。
C． 丙类人员的定性指标有, 责任心、 积极进取、 忠诚敬业、 改进创新能力、 服从与执行、 服务态度、 团队协作、 发现问题解决问题能力、 专业知识和技能( 见考核表1-3) 。
② 定量( 效果) 指标设计
由于岗位性质不同, 定量( 效果) 的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标( 见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7-5) , 不能量化的就采用效果指标( 见效果指标对照表即考核表8) 。定量( 效果) 指标由被考核对象的直接上级进行考核, 并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量( 效果) 指标考核表( 见考核表2-1到考核表2-22) 。
第九条 考核权重设计: 月度、 季度、 半年度或年度定性考核中, 被考核人的直接上级与下级( 或同事) 所占的评分比例为5: 5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量( 效果) 指标的权重应有所不同, 具体权重的设置由公司决策层讨论决定。( 定性指标权重对照表见考核表6、 定量指标权重见考核表7、 效果指标权重见考核表8)
第四章 考核表设计
第十条 考核表的设计分三级:
第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、 指标内容、 评分标准等级、 评分值组成, 按人员类别分别甲、 乙、 丙类人员设计定性指标考核表( 见考核表1-1、 考核表1-2、 考核表1-3) 。
第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分( 由上级考核分和下级( 或同事) 考核平均分组成, 并设置不同比重计算出各指标考核分) 、 定量( 效果) 考核分和奖罚分组成。定性考核和定量( 效果) 考核的指标均设置权重, 根据定性指标综合得分和定量( 效果) 指标综合得分, 得出每一岗位最终考核分, 即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量( 效果) 指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写。( 见考核评分计算表, 考核表3-1、 考核表3-2、 考核表3-3) 。
第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、 季度、 半年度、 年终考核分, 列出每个被考核对象的月度( 季度、 半年度) 、 年终考核汇总表( 见考核表4-1、 考核表4-2) 。
第五章 考核程序
第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级( 同事) 对其定性指标进行考核评分, 并分别填写甲、 乙、 丙类人员定性指标评分表( 见考核表1-1、 考核表1-2、 考核表1-3) 。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量( 效果) 指标进行考核, 即填写定量( 效果) 指标考核表( 见考核表2-1到考核表2-22) 。
第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表( 考核表1-1、 考核表1-2、 考核表1-3) 、 定量( 效果) 指标考核表( 考核表2-1到考核表2-22) 和员工奖罚记录, 填写考核评分计算表( 考核表3-1、 考核表3-2、 考核表3-3) 中各项考核指标的得分, 并统计考核期内各员工的最终得分。
第十三条 人力资源助理分别统计填写月度( 季度、 半年度) 各岗位考核分汇总表( 考核表4-1) 和年终各岗位考核分汇总表( 考核表4-2) , 再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额, 计算每个员工的月度、 季度或半年度、 年度应得奖金, 并把计算结果交财务部, 以便年终一次性发放奖金。
第六章 申诉及其处理
第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义, 能够向主管经理或人力资源助理提出申诉。
第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实, 重新核算, 重新核实的考核分即为最终考核分。
考核表1-1
甲类人员定性指标评分表
岗位: 被考核人: 考核日期: 年 月至 月
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
定性指标
指标内容
满分
评分值
小计
工作态度
l 有追求完美不断改进现状的工作态度, 具有高昂的意愿与热情。
20

l 在对外的业务交往中, 永远把公司的利益放在第一位。
25

l 警惕泄露公司秘密, 从不携带技术秘密( 非工作需要) 离开公司。
15

l 乐于接受任务, 积极提合理化建议, 主动改进工作, 向困难挑战。
10

l 能够客观、 公正地评价下级, 奖罚分明。
20

计划能力
l 能结合公司的工作计划和发展目标, 制定明确的工作目标, 制定切实可行的工作计划、 预算、 行动方案、 日程安排表等。
50

l 合理安排自己和下属工作, 人员没有闲置, 工作能有序地开展。
50

组织能力
l 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。
30

l 能合理安排工作, 合理使用人才, 使全体员工都愿意协同工作。
40

l 善于引导下级积极主动地工作, 并引导其完成工作任务。
30

培养下属能力
l 能够仔细、 耐心地聆听部属的意见, 并能及时发现有潜质的下属。
20

l 能悉心指导员工工作, 帮助提高工作能力, 而且下属进步较快。
30

l 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。
30

l 能给员工各种学习锻炼的机会, 提供各种培训和技能开发的机会。
20

沟通协调能力
l 具有出众的谈话技巧和书面表示能力, 容易说服别人接受其看法。
20

l 能很好的倾听别人的倾述, 并能关心体谅她人、 感知别人的想法。
20

l 能正确领会上级指示, 及时了解下情, 并能相互沟通解决矛盾。
30

l 能够与各部门很好地沟通, 建立相互信任与良好的协作关系。
30

改进创新能力
l 善于发现工作中的薄弱环节, 把握问题所在, 并不断改进。
20

l 善于解决困难, 并能提出切实可行的解决方案, 开创工作新局面。
30

l 能把握工作方向, 积极制定改进措施和提出合理化建议。
30

l 工作中能不断提出新想法、 新措施和好建议, 善于学习, 锐意求新。
20

发现问题解决问题能力
l 善于发现企业运行中不易被发现、 容易被忽略或深层次隐性问题, 辨明问题的内在关系, 并能防微杜渐, 及时有效地解决问题。
40

l 对于突发业务事件能快速拿出解决方案, 并从容安排。
30

l 能迅速理解并把握复杂的事物, 发现明确关键问题、 找到解决办法。
30

专业知识和技能
l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
20

l 具有胜任本职工作经验。
30

l 熟悉本岗位工作流程。
30

l 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20

团队协作
l 善于与她人合作共事, 相互支持, 充分发挥各自的优势, 保持良好的团队工作氛围。
40

l 积极促进下属团结协作, 并能引导团队达到组织目标。
30

l 下属很团结, 下属在团队作用和影响力下, 积极性和主动性很高。
30

考核表1-2
乙类人员定性指标评分表
岗位: 被考核人: 考核日期: 年 月至 月
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
定性指标
指标内容
满分
评分值
小计
责任心
l 上级不必对其本职工作一一指示、 监督, 也能迅速地完成工作。
30

l 在工作时, 不扯皮, 不推拖, 不敷衍了事。
30

l 工作失误时, 不逃避责任, 不敷衍上司。
20

l 对安排的工作不讲条件, 勇挑重任, 尽量多做事。
20

积极进取
l 乐于接受任务, 向困难挑战。
40

l 有追求完美不断改进现状的工作态度, 具有高昂的意愿与热情。
30

l 积极主动地学习相关专业知识, 积极主动地向同事、 上司学习。
30

忠诚敬业
l 在对外的业务交往中, 永远把公司的利益放在第一位。
30

l 在公司里, 能够尽心尽职的做好自己的本职工作。
30

l 警惕泄露公司秘密, 从不携带技术秘密( 非工作需要) 离开公司。
40

组织纪律
l 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、 标准, 按时汇报工作。
40

l 在工作时, 不做私事, 迟到、 早退、 旷工和电话闲聊等现象。
30

l 不以虚假的理由请假, 唆使她人破坏公司规章制度。
30

服从与
执行
l 能坚决服从对上级指示, 不打折扣, 尊重上级, 主动做好工作。
50

l 能及时、 准确地执行上级下达的计划和布置的工作, 并及时复命。
50

服务态度
l 言行举止得体, 热情、 周到地为相关部门或客户提供服务。
50

l 主动协助上级、 同事做好工作。
50

团队协作
l 善于与她人合作共事, 相互支持, 充分发挥各自的优势, 保持良好的团队工作氛围。
50

l 能够与别人很好地沟通, 建立相互信任与良好的协作关系, 协调处理工作中问题。
50

发现问题解决问题能力
l 善于发现企业运行中不易被发现、 容易被忽略或深层次隐性问题, 并及时报告上级, 提出合理建议。
50

l 在工作中, 善于预测可能会出现的问题, 并积极采取预防措施。
50

专业知识与技能
l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
30

l 具有胜任本职工作经验。
20

l 熟悉本岗位工作流程。
30

l 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20

考核表1-3
丙类人员定性指标评分表
岗位: 被考核人: 考核日期: 年 月至 月
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
定性指标

满分
评分值
小计
责任心
l 上级不必对其本职工作一一指示、 监督, 也能迅速地完成工作。
30

l 在工作时, 不扯皮, 不推拖, 不敷衍了事。
30

l 工作失误时, 不逃避责任, 不敷衍上司。
20

l 对安排的工作不讲条件, 勇挑重任, 尽量多做事。
20

积极进取
l 乐于接受任务, 勇于向困难挑战。
40

l 有追求完美不断改进现状的工作态度和高昂的工作热情。
30

l 积极主动地学习相关专业知识, 积极主动地向同事、 上司学习。
30

忠诚敬业
l 在对外的业务交往中, 永远把公司的利益放在第一位。
30

l 在公司里, 能够尽心尽职的做好自己的本职工作。
30

l 警惕泄露公司秘密, 不携带技术秘密( 非工作需要) 离开公司。
40

服从与
执行
l 坚决服从对上级指示, 不打折扣, 尊重上级, 主动做好工作。
50

l 能及时、 准确地执行上级下达的计划和任务, 并及时复命。
50

服务态度
l 言行举止得体, 热情、 周到地为相关部门或客户提供服务。
50

l 主动协助上级、 同事做好工作。
50

团队协作
l 善于与她人合作共事, 相互支持, 充分发挥各自的优势, 保持良好的团队工作氛围。
50

l 能够与别人很好地沟通, 建立相互信任与良好的协作关系, 协调处理工作中问题。
50

改进创新能力
l 善于发现工作中的薄弱环节, 把握问题所在, 并不断改进。
30

l 善于解决困难, 能提出切实可行的解决方案, 开创工作新局面。
30

l 善于把握工作方向, 积极改进工作中的问题。
20

l 能不断提出新想法、 新措施和好建议, 善于学习, 锐意求新。
20

发现问题解决问题能力
l 善于发现企业运行中不易被发现、 容易被忽略或深层次隐性问题, 并及时报告上级, 提出合理建议。
50

l 在工作中, 善于预测可能会出现的问题, 并积极采取预防措施。
50

专业知识与技能
l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。
20

l 具有胜任本职工作经验。
30

l 熟悉本岗位工作流程。
30

l 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。
20

考核表2-1
总经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
效果指标
权重
评分值
小计
参考依据
管理者
代表
l 健全并监督执行质量管理体系。
25

l 协调各部门因质量问题而引起的矛盾, 效果好。
25

l 落实质量管理措施, 确保经过质量认证年审。
25

l 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息, 当好上级参谋。
25

督察室
l 公平、 公正处理考核实施过程中的各种问题, 不隐瞒、 不偏袒, 不掺杂个人感情。
25

l 对职工反映的各种问题及时受理, 查明事实和责任, 并及时把处理结果反映给当事人。
25

l 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价
25

l 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款, 提高绩效考核体系的实用性。
25

财务总监
l 及时筹措和合理调配资金, 提高资金营运效果。
20

相关财务数据、 财务报表。
财务部的工作计划与预算。
l 及时、 准确地提供财务数据, 为管理决策提供依据。
20

l 执行财务制度和财务预算, 有效控制各部门的费用。
20

l 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。
20

l 合理筹划税务计划, 充分利用国家税收优惠政策。
20

考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
营销副总
销售收入
实际销售额 *100%
计划销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
计划货款回收额

每1%为1分
销售费用
实际销售费用 *100%
计划销售额

每1%为1分
坏帐准备金率
坏帐金额 *100%
实际销售额

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 *100%
计划新增客户数

每1%为1分
常务副总
生产计划完成
情况( 台)
实际完成产量 *100%
计划完成产量

每1%为1分
费用控制情况
实际费用开支 *100%
计划费用开支

每1%为1分
年研发新产品
完成率
实际研发新产品数 *100%
计划研发新产品数

每1%为1分
新产品销售额占总销售额比重
新产品销售额 *100%
销售总额

每1%为1分
生产副总
生产计划完成情况( 台/件)
实际完成产量 *100% 计划完成产量

每1%为1分
产品返工返修率
返工返修产品数量 *100% 实际生产量

每1%为1分
用户投诉率
( 生产原因造成)
产品投诉数 *100%
产品销售数

每1%为1分
原材料消耗率
原材料实际消耗额 *100%
原材料消耗定额

每1%为1分
辅助用品消耗率
辅助用品实际消耗额 *100%
辅助用品消耗定额

每1%为1分
事故损失额
( 万元)
生产过程中造成的人身、 财产损失额

每200元扣
1分
物流副总
采购合格率
采购不合格次数 *100%
总采购次数

每1%为1分
发货出错率
发货出错次数 *100%
总发货次数

每1%为1分
库存周转率
考核期内出库物资总值 *100%
期初库存占用资金+期末库存占用资金

每1%为1分
采购延误生产
情况
采购不及导致生产延误次数*100%
总采购次数

每1%为1分
技术副总
技术问题投诉解决率
产品技术投诉解决次数 *100%
总投诉次数

每1%为1分
新产品研制按时完成率
实际研制新产品完成数 *100%
计划研制新产品数

每1%为1分

考核表2-2
常务副总对直接下属定量( 效果) 指标考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
效果指标
权重
评分值
小计
参考依据
办公室
主任
l 健全和完善公司的行政管理制度。
20

工作计划与预算。
了解相关人员看法。
行政部的计划与预算。
l 有效监督、 执行公司的行政管理制度。
20

l 公司办公环境和生活环境清洁、 安全、 有序。
20

l 不断宣传和提高公司形象。
20

l 有效控制行政费用。
20

微机室
主任

l 公司局域网运行稳定, 没有出现重大的网络故障。
25

浏览公司网站, 查看网站数据。
了解公司局域网使用人员的看法。
微机室的计划与预算。
l 公司网站内容的准确、 合理, 网站形式新颖。
15

l 公司网站客户的访问量不断提高, 经过网络, 公司与客户、 公司员工之间的联系不断加强。
15

l 及时维修网络出现的问题, 不影响公司各部门的工作。
25

l 能及时汇总局域网上相关部门数据, 正确编制相关报表, 及时上报总经理。
20

工程服务部经理
l 客户及其购买产品信息齐全。
25

访问相关客户和经销点。
工程服务部的计划与费用预算。
售后服务反馈单。
l 售后服务态度好, 服务时间短, 服务水平高。
25

l 用户满意度提高, 客户服务投诉减少。
25

l 有效控制售后服务费用。
25

工程服务部副经理
l 客户及其购买产品信息齐全。
25

访问相关客户和经销点。
工程服务部的计划与费用预算。
售后服务反馈单。
l 售后服务态度好, 服务时间短, 服务水平高。
25

l 用户满意度提高, 客户服务投诉减少。
25

l 有效控制售后服务费用。
25

考核表2-3
微机室主任对直接下属定量( 效果) 考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
网络管理员
l 及时、 准确地输入数据。
40

l 公司网络出现问题, 能及时地进行维修。
40

l 能及时更新公司网站内容。
20

考核表2-4
工程服务部经理对直接下属定量( 效果) 考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
内勤

l 做好在外维修服务人员的后勤工作。
30

l 及时满足在外维修人员的合理要求。
40

l 客户信息齐全且查找容易。
30

外修员
l 服务形象、 服务态度状况。
25

访问用户。
满意度调查表。
费用预算表。
l 用户对其维修质量、 速度、 态度满意状况。
30

l 外修服务发生的费用真实、 合理。
25

l 及时安排销售商品出库, 满足营销部门的要求。
20

市场调研员
l 按市场调研计划执行调研任务。
25

调研计划。
调研报告。
调研费用预算。
l 能准确、 及时地收集到公司所需要数据。
30

l 及时处理相关数据, 提供有参考价值的调研分析报告。
25

l 有效控制调研费用。
20

考核表2-5
办公室主任对直接下属定量( 效果) 考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
考核内容
权重
评分值
小计
参考依据
人力资源管理助理
l 公司各部门的人员数量、 知识结构、 种类和层次符合公司需要。
25

了解相关部门负责人的看法。

l 及时招聘到用人单位满意的新员工。
25

l 执行培训计划, 培训内容实在, 培训效果良好。
20

l 及时安排各部门进行考核, 并准确计算考核结果。
30

公关助理

l 公司对外形象宣传效果。
25

l 与新闻媒体、 政府部门的沟通效果。
25

l 重要任务完成情况。
25

l 公关策划效果与费用控制。
25

后勤管理助理

l 有效执行后勤管理制度。
25

l 食堂管理整洁、 卫生。
25

l 确保公司财产、 人身安全。
25

l 严格按计划定额采购、 消耗物资, 节约使用资金。
25

文员
l 按规章制度、 程序办事, 圆满完成工作计划。
15

l 及时、 准确地向上级传递信息。
20

l 能快速处理文字、 电脑录入、 数据收集、 记录等工作。
20

l 部门办公环境整洁、 有序, 办公文件、 资料、 表单摆放整齐、 有序, 查找迅速、 准确。
25

l 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。
20

考核表2-6
营销副总对直接下属定量( 效果) 指标考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
内贸部
经理
销售收入
实际销售额 *100%
计划销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
计划货款回收额

每1%为1分
销售费用
实际销售费用 *100%
计划销售费用

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 *100%
计划新增客户数

每1%为1分
外贸部
经理
销售收入
实际销售额 *100%
计划销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
计划货款回收额

每1%为1分
销售费用
实际销售费用 *100%
计划销售费用

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 *100%
计划新增客户数

每1%为1分

考核表2-7
内贸部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
地区经理
销售收入
实际销售额 *100%
计划销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
计划货款回收额

每1%为1分
销售费用
实际销售费用 *100%
计划销售费用

每1%为1分
新增客户数
增加新客户数 *100%
计划新增客户数

每1%为1分
营销员
销售收入
实际销售额 *100%
计划销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
计划货款回收额

每1%为1分

考核表2-8
外贸部经理对直接下属定量( 效果) 指标考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
外销员
销售收入
实际销售额 *100%
计划销售额

每1%为1分
货款回收额
货款实际回收额 *100%
计划货款回收额

每1%为1分

考核表2-9
技术副总对直接下属定量( 效果) 指标考核表
评分标准: 100—90 优秀; 89—80 良; 79—70 中 69—60合格; 60—0 差
考核对象
定量指标
指标计算公式
目标值
完成值
完成率
得分
计算标准
技术部
经理
技术问题投诉处理率
技术投诉处理次数 *100%
技术投诉总数

每0.1%为1分
投诉问题及时解决率
投诉问题及时解决数 *100%
投诉问题总数

每1%为1分
质管部经理
产品合格率
产品技术投诉解决次数 *100%
总投诉次数

每1%为1分
内部投诉
次数
实际研制新产品完成数 *100%
计划研制新产品数

每1