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第二讲绩效工资制度

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· 绩效工资制度
· 自我评估
· 评估报告法
· 图解化评分法
· 多人比较法

绩效工资制度

绩效工资制度的前身是计件工资, 但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式, 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念, 比产品的数量和质量内涵更为宽泛, 它不但包括产品数量和质量, 还包括雇员对企业其它贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、 奖金和福利等几项主要内容, 但各自之间不是独立的, 而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名, 35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度, 而在 以前, 仅有7%的企业实行这种办法。
一、  基本特点
与传统工资制相比, 绩效工资制的主要特点; 一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩, 将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中; 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜, 提高企业效率和节省工资成本; 三是有利于突出团队精神和企业形象, 增大激励力度和雇员的凝聚力。
绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是: 容易导致对绩优者的奖励有方, 对绩劣者约束欠缺的现象, 而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下, 容易造成一些雇员瞒报业绩的行为, 因此, 对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。
二、  主要内容
绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩, 因此, 业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段能够分为正式体系和非正式体系, 非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断; 正式体系建立在完整的评估系统之上, 强调评估的客观性。
( 一)  评估目标及其制订原则
业绩评估的目的不但是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据, 更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性, 达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此, 制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础, 在评估目标确定中, 要遵守以下原则:
1、  雇员对评估目标一定要接受认可, 业绩评估目标一定要在上下级之间, 主管和雇员之间充分交流的基础上制定;
2、  业绩测量手段要可靠、 公正和客观, 评估后, 要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者, 达到及时沟通的目的;
3、  对非业绩优秀者, 要帮助和监督被评估者制订完善的计划, 根据计划有针对性的进行培训, 或提供改进的条件, 达到鞭策后进的目的;
4、  对业绩优秀者, 不但要给予外在奖励( 增加收入) , 还要给予内在奖励( 提供晋升和发展机会) , 从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。
( 二)  业绩要素
业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素, 这些要素能够全面、 客观的反映被评估者的业绩, 也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上, 侧重不同, 现推荐英国伦敦收入资料局( Income Data Services) 1989年做的一项研究, 将使用频率最高的业绩要素筛选如下:

另外, 在业绩要素的选择上要注意: ( 1) 要和评估方式相结合; ( 2) 避免选择一些与工作关系不大, 纯属个人特点和行为的要素; ( 3) 培养关注业绩评估的文化氛围, 尽管业绩评估的作用不但限于工资发放, 最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。
( 三)  评估方式
企业业绩评估的方法很多, 但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点; 二是注重评估效果, 突破为评估而评估, 为报酬而评估的传统框架
( 四)  实施条件
业绩工资的实施需要具备一些条件, 包括( 1) 工资范围足够大, 各档次之间拉开距离; ( 2) 业绩标准要制订的科学、 客观; 业绩衡量要公正有效, 衡量结果应与工资结构挂钩; ( 3) 有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作, 使之起到奖励先进、 约束落后的目的; ( 4) 将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合, 将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。
自我评估

自我评估是一种比较民主的评估方法, 在中国企业中经常使用, 一些国外企业也采用这种方法。这些方法比较强调业绩指标的量化, 做法是评估主管部门首先设计一张表格, 将各项自我评估指标列在表格上, 包括: 出勤率、 工作效率、 工作质量、 安全操作、 合作精神以及责任感等等; 然后被评估者自己填写表格, 评定分值; 最后, 评估主管者根据评估表与被评估者交换意见。自我评估方式易于上下级之间的交流和信息反馈, 也节省了繁杂的评估所耗费的人力、 物力和时间, 缺点是需要对评估结果进行检查和再评定。
评估报告法

评估者以书面的形式对被评估者做出全面、 客观、 具体的评估报告, 报告的主要内容是: 被评估者的主要优点和缺点; 评估期的主要业绩; 被评估者的未来发展潜能; 以及能够表现为被评估者能力、 素质的一些重要事件、 成绩和失误等。
评估报告法多是上级对下级雇员的评估, 采取自上而下的操作方式, 这种方式有利于雇员的集中管理, 可是评估的有效性依赖于评估体系和评估者的公正和客观。在国外的一些企业中, 这种评估方式也被用于下级对主管上级的评估, 即采取下属为上属打分的形式, 评定管理者的工作业绩。目的是为了使下级对上级的优缺点和工作情况有评价的机会, 同时也利于企业全面掌握各级主管人员的情况。
自下而上的方法, 与自上而下的方法一样, 都需要一些基本的前提条件, 例如: 良好的企业文化支撑; 雇员和主管之间能做到诚实、 公正和公开的积极交流; 特别是要避免一些雇员出于害怕上级的心理, 不敢坦露真言, 或者有意避开评分级别中的两极, 选择中间分数等。
图解化评分法

图解化评分法主要采取定量分析和指标对比的方法, 具体操作步骤为: 首先, 制定一些与业绩相关的要素, 包括工作质量、 知识技能、 合作精神、 诚实性、 守时性及主动性等个人品质要素; 其次, 根据这些要素, 为被评估者逐个评分, 例如, 采取5分制, 或100分制的方法, 最高分代表最佳值; 最后, 将每一个分值累计加总, 得出一个综合分值。
图解分析法的实质是一种”行为针对性评分”方法, 它主要是对评分系列中每一个与级别对应的行为分别做出描述, 每一个工作岗位都有相关的行为系列, 经过雇员的业绩要素与特定行为的联结, 即能够明确在特定岗位上的雇员行为标准, 也能够断定雇员实际达到的业绩水平, 或者说达标程度。
图解分析法在使用时要针对不同岗位的雇员制定不同的评定标准, 业绩要素的规定和组合要有区别。例如, 对管理者, 要侧重评估”领导能力”、 ”开创精神”、 ”合作精神”等等; 对一般的雇员, 要侧重评估”专业技能”、 ”诚实守时”、 ”勤奋努力”等特征。
多人比较法

多人比较法不是针对某一雇员的业绩进行评估, 而是在多人之间进行比较, 对不同业绩进行排名, 根据名次, 进行分配和奖励。常见的排名方式有: 个人排名、 小组排名等。个人排名是将所有的被评估者从好到差排序, 按照名次评定等级; 小组排名是将被评估者按照业绩归类, 各类别代表不同的业绩层次。例如, 奖60名被评估者分成若干类; 前20名为第一类; 21~40名为第二类; 41~60名为第三类, 以此类推。业绩最佳者在顶级小组; 业绩最差者在底层小组。