绩效考核与薪酬设计.doc

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绩没效是考否核额暨K.P.I+B.S.C实人战人训体练验与哦薪给酬付设给计
10月21-23日 (上 海)
10月29-31日 (广 州)
11月12-14日 (北 京)
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举办单位: 希男格碗玛的管一理生培胡训万网 wdwfw .xoghmgpgx . c o m
适合对象: 企业总经理、 副总经理、 人力资源部经理、 部门经理、 绩效考核薪酬设计主管;
学习费用: 参加三天课程3900元/人 <单独报前两天绩效考核课程2600元, 单独参加第三天1500元>
(费用包括): 课程、 讲义、 午餐、 茶点等费用)
全 国 咨 询电话( 免长途费) : 1785998
深 圳 电 话: 0755--28627
上 海 电 话: 0 2 1--6--5431
北 京 电 话: 0 1 0--6455720
Q Q咨询报名: 4593789 报名邮箱:
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【课-程-介-绍】
现代企业管理, 更注重”以人为本”的人性化管理模式, 企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者, 应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统, 建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系, 以最大限度地激发人才潜能, 来创立优秀团队, 并推动组织变革与创新, 最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑, 以及中国企业当前正处于改革与创新时期, 特举办”企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授, 蔡巍、 乐载兵共同讲授, 旨在帮助企业家、 人力资源经理开阔思路, 激发灵感, 培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才, 欢迎参加!
课程目标:
了解薪酬改革背景, 更新观念, 理清改革思路, 明确改革目标,
解岗位测评的相关知识, 科学进行岗位测评;
认识绩效管理的重要性、 并正确理解绩效管理,
学习考核的方法, 全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
重点学习KPI、 并介绍平衡计分卡,
了解绩效管理推进中的问题、 并避免运作中的误区。
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【学-习-内-容】 :
第一天 第二天 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
一、 推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、 企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、 管理基础对推行KPI的影响
二、 KPI操作中的几个基本问题
1、 什么是目标与指标
2、 KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
她们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、 KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点: 财务非财务、 时点时期、 定量定性、 长周期短周期, 总量相对
4、 职能部门的定性指标, 该如何操作?
三、 建立KPI体系的方式方法:
如何在公司建立KPI体系呢? 方法很多, 各种方法的适用范围是什么? 企业又高层、 中层、 基层, 怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
1、 经过工作分析, 明确职责, 然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、 价值树的操作模式与优点缺点
3、 鱼骨图与头脑风暴法
四、 平衡计分卡-BBS
1、 平衡计分卡只是从四个角度找指标吗? ——平衡计分卡的本质;
2、 战略与平衡计分卡有什么关系? ——战略与战略地图;
3、 平衡计分卡是按照长期、 中期、 还是短期计划制定? ——平衡计分卡与企业的长期、 中期、 短期规划;
4、 平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、 公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢? ——平衡计分卡的落实;
五、 如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去, 就会失去了基础, 可是分解KPI的过程中会遇到很多问题, 比如: 一个kpi指标和好多部门都有关系, 到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢? 如何将KPI分解落实下去呢?
1、 如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、 分解指标的2种基本方法
3、 按照驱动因素分解KPI指标, 3种基本的模式
4、 分解KPI指标的注意问题: 权利对指标分解的影响、 组织结构的影响、 指标的冲突性等
六、 指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了? 还存在什么问题呢? 为什么需要定义KPI, 怎样定义KPI?
1、 为什么需要定义KPI
2、 财务指标定义时, 需要注意的问题;
3、 非财务指标, 定义时需要注意的问题;
3、 谁来提供数据——自己提供, 别人提供, 利益相关者提供?
4、 几个有问题的KPI的定义的分析;
七、 确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就能够了嘛? 如何确定目标呢? 超过了目标应该计多少分? 没有达到目标应该得多少分?
1、 设定目标的痛苦;
2、 目标订不准怎么办?
3.没有历史数据怎么办?
4、 竞争, 资源, 能力对目标的影响;
5、 如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、 长周期的目标如何分解到短周期;
7、 痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分, 什么时候该扣分, KPI的计分方法;
八、 绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛? 年考核考什么? 月考考核什么? 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
1、 年考考什么? 月考考什么?
2、 长周期与短周期;
3、 不同层次与职能部门的周期;
4、 如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九、 主基二元考核法
关注了关键业绩指标, 非关键业绩指标怎么办? 不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标, 资源是否够用? 如何解决这个问题呢?
1、 KPI所无法解决的问题;
2、 主要绩效与基础绩效的关系;
3、 如何在实践中运用主基二元考核法;
十、 绩效面谈与沟通
1、 计划阶段的绩效沟通
2、 辅导阶段
3、 考核阶段的绩效沟通
4、 绩效问题分析与改进——组织改进、 领导改进、 员工改进;
十一、 推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情, KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、 推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、 推行的程序;
3、 公司政治与绩效管理的推行
4、 绩效管理与企业文化;
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第三天课程 岗位分析与薪酬设计管理培训
一、 岗位分析的作用与意义
1、 岗位分析的作用;
2、 为什么岗位分析总是做不好?
二、 岗位分析的方法
1、 组织与部门职责与岗位职责的关系
2、 常见的岗位分析的方法--资料分析法, 问卷法, 观察法, 部门职责分解法;
三、 岗位分析的步骤与流程
1、 组织结构设计与流程设计;
2、 部门职责设计;
3、 岗位职责设计;
4、 岗位任职资格设计;
5、 常见的岗位设计的误区与错误;
四、 岗位说明书的运用
1、 岗位说明书在薪酬设计中的运用;
2、 岗位说明书在培训中的运用;
3、 岗位说明书在招聘中的运用;
4、 岗位说明书在考核中的运用;
引子: 薪酬在人力资源价值链的位置;
一、 薪酬管理中与设计核心问题
1、 不近人意的薪酬设计对企业的影响;
2、 薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;
3、 薪酬管理中的几个核心问题;
二、 薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.内部公平性的常见工具——职位评估;
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、 薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.解决外部公平性常见的工具;
3.如何确定薪酬水平?
四、 薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力;
2.如何评估员工能力;
3.能力薪酬的设计;
五、 奖金设计如何使公司、 部门、 个人三挂钩;
1、 几种公司、 部门、 个人奖金挂钩模式的思考;
2、 几种模式优缺点的对比;
3、 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
六、 奖金设计与外部因素的影响
1、 老总的奖金究竟该不该发?
2、 采购经理的奖金究竟该不该发?
3、 如果过滤外部因素的影响;
七、 薪酬设计的公平问题
1、 业务部门与业务部门的平衡;
2、 业务部门与职能部门的平衡;
3、 能力差的人与能力强的人之间的平衡;
八、 业内各部门奖金设计的要点
1、 销售部门提成制, 还是奖金制?
2、 项目类型工作奖金的设计;
3、 生产部门奖金的设计;
4、 年薪制奖金的设计;
九、 奖金的周期
1、 奖金周期与考核周期;
2、 年终奖还是年中奖;
3、 时机选择要考虑的要点;
4、 奖金的滞后性;
十、 奖金在收入中所占有的比例;
1、 100％奖金与100％固定;
2、 不同类型人在收入中奖金的比例;
十一、 如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工, 获得发展
十二、 薪酬设计需要考虑的其它问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、 薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题
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【授 课 讲 师】
蔡没巍好老 师 国内知名的人力资源管理实务专家, 工商管理硕士, 权威人力资源管理实战专家, 特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣, 形成了自己特有的实战方法; 曾为大型企业集团、 上市公司、 连锁业集团、 高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。CNBM推荐讲师。蔡先生近几年出版的书籍有: 《奔跑的蜈蚣: 如何以考核促进成长》、 《吹口哨的黄牛: 以薪酬留住人才》、 《KPI, ”关键绩效”指引成功》、 《BSC, ”平衡计分”保证发展》、 《KPI—关键绩效指引成功》, 受到企业的高度重视, 和给予极高的评介。曾经辅导过的企业有万科、 华为、 中兴通讯、 东风汽车、 东软集团、 中国石油股份、 TCL、 青岛啤酒、 振杰国际、 创维集团、 徐工集团、 三一重工、 粤高速、 农业银行、 北京网通、 山西移动、 河南移动、 宁波成路集团、 东风学铁龙、 雪铁龙、 中国电信、 广州西婷化妆品、 万家乐燃气热水器、 格力空调、 南航、 新疆华世丹药业、 南方李锦记、 首信集团、 光明维她奶、 华工科技、 达实智能、 拓邦电子、 武汉高创集团 、 华美集团等数家企业。
报 名 方 法
传真报名回执: 27447192
好的!我确认参 加 希2格8玛9管7理8培6网g举 办 的”绩没效是考否核额暨K.P.I+B.S.C实人战人训体练验与哦薪给酬付设给计”课程, 请填妥盖章后传真至主办单位, 将收到我们的确认函回执及会议地点路线图。
公 司 名 称: ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
联 系人: ＿＿＿＿＿＿＿＿电 话: ＿＿＿＿＿＿＿传 真: ＿＿＿＿＿＿＿
移 动 电 话: ＿＿＿＿＿＿＿电 子 邮 箱: ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 加 人 数: ＿＿＿＿＿＿＿人 费 用 总 计: ＿＿＿＿元
参 会 人: ＿＿＿＿＿＿＿职 务: ＿＿＿＿＿＿＿手 机: ＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人: ＿＿＿＿＿＿＿职 务: ＿＿＿＿＿＿＿手 机: : ＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人: ＿＿＿＿＿＿＿职 务: ＿＿＿＿＿＿＿手 机: : ＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人: ＿＿＿＿＿＿＿职 务: ＿＿＿＿＿＿＿手 机: : ＿＿＿＿＿＿＿＿
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培 训 地 点: ( 请选择打钩 ) □1、 上 海 □2、 广 州 □3、 北 京