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绩效管理体系与绩效考核制度55资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。绩效管理体系与绩效考核制度目 录第一章: 考核目的3第二章: 考核原则、 范围3第三章: 各级部门的考核责任4第四章: 考核程序和考核阶段5第五章: 部门绩效考核6第六章: 员工月度考核8第七章: 员工年度考核9第八章: 考核结果应用11第九章: 考核例外情况处理12第十章: 附 则13附录一: 部门月度考核流程15附录二: 员工月度考核流程16附录三: 部门年度工作目标绩效考核表17附录四: 部门月度绩效考核用表18附录五: 工作计划书21附录六: 班组管理自查表22附录七: 各车间内部管理自查表23附录八: 职能部门考核信息提供表24附录九: 现场管理( 5S) 检查考核反馈表25附录十: 5S现场管理实施细则 26附录十一: 5S管理科室现场检查标准28附录十二: 5S管理制造部现场检查标准30考核目的【目的】第一条 建立、 规范公司部门和各级岗位、 员工绩效管理制度, 促使各项经营管理行为与公司的战略目标相统一, 岗位员工个人绩效与组织绩效统一, 保证公司发展战略的顺利实施。第二条 公平合理地评价每个部门、 每位员工的工作绩效, 为月、 年度绩效考核工资的发放、 年度综合评价、 薪酬调整、 晋升与调配积累数据, 激励全体员工持续高效地达成工作目标。并使其发挥潜能, 提高业务技能、 工作效率、 工作质量。第一章 考核的原则、 范围【原则】第三条 绩效考核的原则 ”四公” 原则: 即”公正、 公开、 公平、 公道”, 执行公正, 过程公开, 评价公平, 实施公道。 ”团队”原则: 集体绩效影响个人绩效, 团队中所有成员都应对各管理、 业务流程和部门的KPI指标( 关键绩效指标) 负责, 团队的领导与每个员工是不可分割的利益共同体; 各级领导应有提高下属绩效的义务, 员工应配合团队共同提高绩效的义务。 ”结果导向”原则: 突出业绩, 在规定的时期内达成已议定绩效结果为依据, 同时兼顾工作能力、 改进、 提高或KPI指标以及个人态度对团队的价值贡献。 ”改进”原则: 绩效考核应保持动态性和灵活性。绩效考核标准与实施标准将随着公司和管理对象的成长及公司战略的变化而不断改进提升; 对于员工个人的评价, 立足于当前和未来, 用动态发展的眼光来评价考核对象。 ”公司考核各部门、 上级考核下级”原则: 绩效考核采取各职能部门纵向、 横向考核各部门, 各部门既是考核部门又是被考核对象; 在考核初始阶段, 月、 年度考核采取直接上级考评下属, 考核小组考核各位经理和各职能部门, 各经理考核下属主任/科长; 主任/科长考核班组长; 班组长考核科员、 员工, 一级考评一级; 同时, 上级的上级再全面综合地评价下属的办法。【范围】第四条 本制度适用于公司的所有部门、 科室/车间、 班组和岗位( 如有分、 子公司也可参照实施) 。第二章 各级部门的考核责任第五条 考核组织( 考核小组) 的组成公司考核小组由公司各职能部门负责人组成( 其职责见绩效考核小组文件) : 组 长: 由常务副总经理担任, 主要负责考核工作的领导、 控制和审批工作。副组长: 由人力资源部经理担任, 主要负责考核工作的计划、 组织、 实施、 监控和数据统计及分析等工作。考核主办: 协助副组长实施考核工作。成 员: 由各部经理组成, 主要负责本制度第六、 七、 八条所规定的职责; 负责按考核计划与方案的规定来执行具体考核工作。【责任】第六条 常务副总责任1、 负责审核各部门的月、 年度计划, 经总经理批准后下达; 2、 负责监督、 检查对各部经理执行月、 年度目标计划的完成情况; 3、 负责对办公会议贯彻落实及有关工作进行考评; 4、 负责对各部经理的工作规划、 进度进行跟踪考核; 5、 贯彻和推进并改进考核体系, 监督各部经理对下属部门考核的执行程度。第七条 人力资源部责任1、 依据公司的发展战略规划和年度目标, 组织公司高层及各部门负责人共同商议制定年度经营计划与目标; 2、 组织年度经营计划、 目标任务进行分解到各部部门与车间, 并组织制定年、 月度KPI指标、 权重设置、 考核内容及具体的目标量化值; 3、 组织拟定考核细则与修订绩效管理体系与绩效考核制度与5S现场管理考核标准, 督促各部门执行, 并检查执行的公正性; 4、 组织考核小组对各部经理、 部门/车间/科室的工作绩效进行公正、 公平地考核评价与打分; 5、 及时反馈各种监管信息并组织月度对各部门的考核工作, 向总经理提供管理改进和管理提升的建议; 6、 提出和督导各部门向考核小组提供相关的考核所需的信息、 数据与证据; 7、 核查各部门劳动纪律、 卫生、 上报出勤等; 8、 审定和完善各岗位的月度考核表与各部门上报的员工考评得分表; 9、 负责对试用期员工的跟踪考核与评审, 并审核各部门员工自评考核得分及考核工资额, 纠正部门自评差错, 并反馈信息; 10、 定期反馈员工绩效考核成绩与汇总5S现场管理检查考核信息等情况; 11、 及时处理部门与员工绩效考核过程中的投诉等问题。第八条 考核主办的责任 负责对公司各部门、 车间和科室的考核数据进行收集、 统计、 处理、 信息反馈和改进措施的具体工作; 熟悉各项管理制度、 程序、 流程、 考核条款内容, 并协助副组长进行不定期地抽查部门和车间的工作计划、 工作质量、 5S管理等工作; 及时收集、 记录、 反馈检查证据与信息; 直接参与考核小组对各部门、 车间和科室的考核复评和评价工作; 对绩效考核体系和考核过程中发生的缺陷, 提出合理化建议并给予整改; 及时反馈考评结果, 处理部门、 车间、 科室和员工投诉的调查与反馈等各项工作。第九条 各级部门和科室负责人责任8.1各部门和科室负责人的责任 负责本部门和科室的绩效管理与考核实施工作, 每月末上报工作计划与工作总结、 对照上月的工作绩效进行公正地自我评价打分; 对下属部门的工作目标达成情况与其它部门工作配合程度, 5S管理等提供考核的反馈信息与证据; 根据本部门、 车间的考核指标, 层层分解落实到具体岗位/员工, 转化为各岗位员工的绩效考核指标; 负责对本部门员工的考核评价工作, 对考核结果的公正、 合理性负责。8.2信息提供部门负责人的责任 负责制定本部门相关的考核实施细则; 履行本部门对纵向、 横向部门的检查和信息提供, 并对照考核标准提出评分依据与减分建议; 第三章 考核程序和考核频率【考核程序】第十条 考核程序、 内容与频率 各部门根据公司当年度的经营目标, 制定当年度部门工作目标, 上报公司人力资源部, 人力资源部在收集各部门考核目标后, 制定年度的考核思路与初步考核方案, 并组织相关职能部门( 如商务、 财务、 生产、 技术等) , 初步审定对各部门各项指标, 在此基础上由人力资源部与各被考核部门先进行沟通与确认( 考核依据按上一年度的较好水平作为本年度的考核目标) , 最后确定各部门的考核具体目标报副总经理审核, 总经理批准; 考核小组副组长根据各部门的工作计划( 目标) 与部门考核表进行月、 年度的考核跟进工作。 各部门负责人根据本部门的工作目标, 组织落实各科室/车间人员的考核指标, 制定后报人力资源部备案; 公司各职能部门的考核频度定为每月一次, 也可根据董事会的要求增加考核频次( 包括员工考核) ; 各车间是产品生产的直接制造部门, 公司采取每月考核的办法。详见下表: 考核频度考核对象考核方式考核内容试用考核/月试用期员工员工转正考核专业知识、 工作质量、 工作态度、 协作精神月度考核一般员工/技术员、 主管、 班组长结合KPI指标考评100分制员工自我评分( 权重=30%) 直接上级评价( 权重=50%) 上级的上级综合评价( 权重=20%) 月度工作业绩, 工作质量、 工作态度、 责任感、 专业技能、 品德等高层领导部门负责人工程师级别按部门综合绩效年度考核一般员工、 技术员、 工程师、 主管、 班组长每月度自评、 直接上司与部门负责人累计综合评价平均得分值年度工作业绩, 工作质量、 工作态度、 责任感、 业务技能、 品德等部门负责人高级领导层年终述职报告公司综合绩效贡献* ABCD其含义为: A优、 B合格、 C一般、 D差; * KPI其含义为: 关键绩效指标; * 试用期员工包括新招大/中专毕业生、 社会招聘员工和转岗员工; * 部门负责人包括部门的经理( 含副职、 助理) 、 科室负责人( 含副职、 助理) ; * 公司高层领导包括公司总经理、 各分管副总; * 中基层管理人员包括各职能部门管理人员与班组长; * 一般员工指除上述以外的公司员工。第四章 部门绩效考核第十一条 部门绩效考核各阶段( 一) 绩效计划阶段 1、 每年年底前, 公司根据中期发展战略规划, 制定年度经营计划与目标、 KPI衡量分解指标; 并按职能逐项分解落实到各部经理和部门; 2、 各部经理、 部门根据公司分解的目标与主要年度工作任务, 制定月度KPI指标, 并经副总经理审核, 总经理批准后, 交人力资源部一份备案, 自留一份, 用以衡量本部门年度目标是否达标的依据; 3、 每月月初, 各部门负责人依据当月KPI指标制定工作计划, 交人力资源部呈报副总经理批准, 经副总经理补充内容签字后( 必要时组织召开部门例会进行) , 由人力资源部复印两份, 一份留底( 按计划内容对各部门进行计划跟踪) 、 一份交人力资源部( 作为绩效考核之依据) , 原件返回给原部门; 各部门按上级审核/批准的月度工作计划及关键指标、 对本部门各项工作进行分解落实并逐级考核, 各部负责人须对下属部门进行跟踪检查考核, 并提供检查的信息证据; 4、 各部门每月度的工作计划执行情况应如实地进行回顾总结, 并在每月末呈报给上级; 部门的工作总结与工作计划的完成程度, 是考核评价下属部门工作绩效的重要依据, 也是衡量该部门承担年度考核指标是否达标的主要依据。 ( 二) 绩效实施阶段1、 各部门依据本月工作计划与各项的考核指标, 设定本部门周、 月的工作重点安排, 并把本部门所承担的各项指标落实到每位员工的日、 周工作任务中去; 2、 当部门工作因其它部门工作拖延或工作未到位, 影响本部门正常工作质量时, 可先填写工作联络单, 减少部门之间磨擦, 以利提高整体的工作效率; 3、 如部门未按管理制度、 程序、 计划运作而影响其它部门正常工作, 在接到工作联络单后, 应及时加以改进落实, 如经联系后工作仍未改进落实, 并由责任部门承担全部责任; ( 三) 绩效考核阶段1、 每月末时, 各部门根据实际完成的工作绩效, 从部门职能对公司应有的贡献出发, 写出本部门的工作总结, 取得成绩、 存在的目标差异, 未完成计划原因分析与下月度的努力方向等, 并把工作总结递交部门经理审阅, 审阅完后复印一份交人力资源部备案( 呈上时间详见附录一: 部门考核流程图) , 以便作为绩效考核的依据; 2、 每月末各执行考核的部门, 需用表格的形式向人力资源部考核主办提供上月度被考核部门的考核信息数据与5S检查考核证据( 执考部门承担的5S检查考核工作内容, 在执行检查后的第二天反馈给被考核部门) ; 3、 人力资源部考核主办在每月末收集到各部门的考核信息、 证据的基础上, 与考核小组副组长共同确定各被考部门的考核时间, 考核时间确定后, 立即组织考核小组成员进行对被考部门/车间/科室的考核工作。考核工作结束后, 考核主办根据考核小组的考核情况, 按考核项目”计算公式”计算出各部门得分。注明: 各部经理的考评分由公司考核小组给予评定4、 人力资源部考核主办负责汇总各部门的每项考核评分与最终考评得分, 并把各部经理对下属部门的考核评语汇总后用表格形式报总经理审批; 5、 人力资源部考核主办将总经理审批后的部门得分数反馈给财务部, 由财务部计算每位员工的考核工资; ( 四) 绩效反馈阶段1、 总经理审批后的各部门考核成绩表, 由人力资源部考核主办将每项的考核得分及考核证据以书面形式反馈给各部门, 各部经理与下属部门负责人进行绩效考核沟通; 科室/车间由部门经理与其负责人进行沟通; 沟通内容主要是工作目标与实际绩效的差异、 存在原因分析及如何使今后工作做得更好、 对整个考核体系的支持、 部门内部工作改进等内容, 每次沟通时间约半小时; 2、 各部门负责人依据上级交办的指令性工作任务、 每月考核小组所反馈的考核评语信息等内容, 组织制定部门的整改计划, 并逐项落实到位, 滚动提高; 第十二条 考核虚假 某部门明知本月度工作有失误或某类事故发生, 但在工作总结报告中未涉及反映此事, 应视为违反考核制度处理( 第三十八条) , 即涉及虚假项的考核指标得0分, 考核主办在计算得分时须注明此内容; 考核小组在考评时须减去考核执行项的分数, 并作为公司内部通报批评处理。第十三条 月度考核总结 每月末, 由考核小组组长组织并主持, 各部门负责人就下月的工作目标及部门年度指标执行至今的完成情况、 上月工作差距和工作改进进行回顾与总结, 并对下月绩效考核提出指导性意见与总体的目标要求。【考核流程】第十四条 部门月度考核流程( 参见附录一: 部门月度考核流程) 第五章 员工月度考核第十五条 员工考核各阶段15. 1 绩效考核计划阶段各部门/科室/车间负责人与下级员工应就个人绩效考核目标、 工作内容和考核指标进行沟通并达成共识, 在制订工作目标时应符合”SMART”原则, 即: 具体、 可衡量、 达到、 实现、 有时间性, 并共同探讨达成目标的措施与方法, 根据各阶段工作的重要性和紧迫性有效地安排计划, 并按计划进度进行过程检查与考核; 15.2 绩效考核辅导阶段 各部门/科室/车间负责人指导下级共同达成工作计划的过程, 也是收集、 记录员工平时工作效率, 工作质量与过程控制是否达标规范, 各部门/科室/车间负责人要随时关注并记录员工的日、 周计划完成情况, 加强考核沟通, 及时地肯定成绩、 指导、 教育并进行纠偏工作; 在辅导阶段, 各级经理/主任/科长/班组长应注重在本部门/科室/班组建立”双向沟通”机制, 包括每天( 班组) 晨会、 周例会、 月总结讨论会、 对员工平时检查记录与考核沟通等。15.3 绩效考核实施阶段每月末, 每位员工对本月度工作绩效与工作质量、 工作态度等考核标准进行自我总结与自评打分, 签字后交直接上级, 由直接上级进行考评, 上级的上级根据综合绩效对其进行综合评分( 员工自评打分占权重=30%, 直接上级评价占权重=50%, 上级的上级综合考评权重=20%, 各部门的”员工评定表”于月初5日前统一交人力资源部考核主办处进行考核结果统计与分析) 。综合评分为93分者, 公司视为目标已达成, 作为100%计算; 若每超过1分, 则增加1%, 以次类推。15.4 考核结果公布阶段各部门负责人根据下属员工上月度各方面工作表现进行综合考评后, 对下属的考核结果进行内部反馈, 反馈时须作单独面谈沟通, 内容包括肯定成绩、 指出不足、 周边流程评价及建议, 制订改进措施及下一步工作计划等; 面谈沟通时, 被考核者如有不同看法或不认同考核结果时, 可向人力资源部反馈意见。第十六条 员工反馈意见 被考核者如果不认同上级对自己的考核结果, 可在公布后续5个工作日内向人力资源部反馈意见, 反馈时须以书面形式并提供证据, 人力资源部在收到书面意见后5个工作日内, 实施调查并提出处理意见报上级领导批准, 反馈给所在部门的员工, 并与其员工沟通与说明; 各科室/车间的投诉由主管经理配合人力资源部处理。第十七条 员工考核内容、 指标及返回奖17.1考核内容来源于职位的责任与贡献; 17.2来源于部门KPI及部门工作目标( 体现出该职位对部门目标的贡献) ; 17.3来源于业务工作流程的最终目标( 体现出该职位对流程终点的支持) ; 17.4员工的工作态度、 工作效率、 工作质量及实际做出的业绩成果; 17.55S现场管理作为公司现场管理对各部门及员工的一项基础管理的基本考核内容, 公司采取考核到部门的办法, 由各部门按实际再分解考核落实到个人; 17.6定量指标为: 自上而下分解的关键绩效指标; 17.7时限指标为: 完成某项工作计划、 任务的具体期限; 17.8定性指标为: 有关基础管理、 服务或其它方面的要求; 第十八条 不同的部门有不同的KPI考核指标, 但也有类似的管理考核内容, 对于员工的考核, 主要工作绩效指标可量化的则加以量化, 不能量化的可按定性、 定时内容进行规范考核, 并根据实际情况可增设奖惩项目内容进行考核。第十九条 员工月度考核流程( 参见附录二: 员工月度考核流程) 。第六章 员工年度考核第二十条 年度考核是部门对员工全年工作绩效、 质量、 能力和表现的综合评价, 员工岗位调配和发放年终奖的基本依据。第二十一条 年度考核以每月度考核的实际得分平均后作为员工年度考核初步结果, 对于全年综合表现特别突出或差的员工, 如在月度得分中不能全面反映时, 部门主管可再作综合评定, 并报各部经理批准; 根据公司情况, 年底在全公司范围内可评比优秀员工与优秀管理者以促进员工、 管理者积极向上的企业风气。第二十二条1、 公司高层领导年度考核为年度述职报告; 2、 职能部门中层各经理年度考核内容为年度述职和年度综合评定相结合; 年度综合评定包括工作能力提升、 工作态度、 组织适应性及年度绩效四方面内容; 3、 非经理类技术人员、 基层( 主管、 主办或班组长) 考核内容为工作能力提升、 组织适应性及年度工作绩效三方面内容。第二十三条 年度述职根据规定的述职内容, 参照公司对该职位的需要进行综合评定。第二十四条 公司各副总年终述职内容1、 工作目标完成率( 30%) KPI指标达成情况年度目标与计划的实现率市场信息反映速度与促进决策程度2、 资源环境制度建设( 20%) 企业文化推进建设工作程序与业务流程优化建设组织资源协调能力3、 职业素养与人才培养( 15%) 职业素质与技能提升工作进取心与奉献精神培养人才与激励下属4、 工作绩效考核与业绩评估( 20%) 对下属部门考核的准确/公正/公平性考核的及时性与考核环境气氛建设考核沟通与指导下属工作改进5、 未来的工作计划与下一步工作打算( 15%) 第二十五条 部门经理年终述职内容1、 工作计划完成率( 20%) 关键目标项目的设定及完成工作计划与实际工作的准确性下达工作任务分配合适度2、 年度工作目标实现率( 25%) KPI指标实现情况部门职能完善与改进3、 提供决策与建议信息( 10%) 4、 部门工作氛围建设( 10%) 部门例会、 总结制度建设部门内部沟通及外部联系培训指导下属的能力参与公司文化建设及文娱活动5、 工作程序建设与完善( 10%) 工作制度建设与完善工作流程优化规划与改进业务相关部门配合程度6、 工作绩效考核( 15%) 部门考核准确、 公正与及时性对员工考核公正与公平下属考核面谈与沟通技巧7、 未来工作计划与下阶段设想( 10%) 第七章 考核结果的应用【考核结果】第二十六条 将考核结果及时准确地兑现为相应激励与约束机制, 保证考核目标的达成。【考核工资】第二十七条 各级员工的绩效工资是根据公司绩效、 部门绩效、 员工本人的最终考评结果及职务工资中的考核工资部分所确定, 具体计算公式如下: 员工考核工资 = KB ( 式中K = 考核工资; B = 考核成绩) 各副总、 经理的个人考核成绩即为该分管部门和该月评定的综合考核成绩; 说明: 涉及到各级员工的考核奖罚, 该部门负责人必须根据该部门的考核成绩, 在考核成绩公布( 每月5日) 前落实到员工本人, 并将”员工考核报表”交人力资源部考核主办处一份, 由人力资源部考核主办进行统计后交财务核算工资。【职位工资】第二十八条 公司每年一次根据职位评估确定其职位级别, 然后利用年度绩效考核的结果对应级别进行调整; 在保持员工稳定的同时, 实现员工工资和贡献之间的动态平衡; 关于年度绩效考核结果与职能等级工资调整的关系, 在公司新酬管理体系及工资管理制度中已作规定。第二十九条 员工年终考评结果为ABCD等级者, 从下一年起, 按下表规定执行: 年终考评等级权 重职位工资A( 优秀员工) 10%升12个薪点B( 合格员工) 85%连续二年的, 升12个薪点C( 一般员工) 3%降12个薪点D( 差 员 工) 2%给予辞退说明: 1、 若为计件员工, 按ABCD等级, 在计件工资的基础上每月增减1%2%。【奖金】第三十条 奖金包括年终奖和专项奖, 年终奖根据公司的全年的效益情况, 各月的考评结果和本职位的特点所决定; 专项奖金是指相应专业领域的人员, 公司采用经营成果共享制的具体化延伸( 为此可设立项目开发奖、 科技进步奖、 小改小革奖及合理化建议奖等) 。【调配晋升】第三十一条 经过绩效考核, 其结果是对员工进行公司内部调配晋升的重要依据之一; 为了实现适合的人在合适的岗位上, 考核结果将直接影响员工在公司内部职务与岗位的变动。【职位置换】第三十二条 人力资源部经过对员工考评结果的记录与分析, 如发现某员工业绩不佳, 由于该员工智力素质达不到岗位要求时, 应报告并建议其上级进行职位置换, 真正做到”人适其事、 事适其人”; 职位置换也包括公司内部对优秀人才的职位轮换和交流, 以培养其全面的复合型人才。【个人职业发展】第三十三条 考核结果反馈给被考核者, 使员工每月有了改进的依据和目标。在组织的指导下, 经过培训和在职岗位学习, 提高其工作能力, 开发自身潜能; 公司不能容纳那些业绩不合格或平庸者, 也同样不允许长期停滞不前者和不能胜任新职位工作的员工。第八章 考核例外情况处理第三十四条 部门负责人不执行考核或不按公司考核流程实施时, 该部门考核得分为50分; 第三十五条 部门负责人在考核中弄虚作假, 经核查属实的, 虚假项得0分; 各种报表、 计划、 总结、 部门/员工考核表及考核信息迟交一天减1分, 被考核者( 员工) 不进行自评考核的, 直接考评分为权重的50%。第三十六条 某部门负责人在给下属部门的评分中, 出现普遍高分, 而公司考核组给该部门的评分偏差较大时, 可认为该部门负责人评分存在虚假, 考核组应及时反馈此项信息, 并作为对该部门负责人年终考核的一项内容。【人员变动】第三十七条 考核者在考核期间发生工作变动, 考核者必须担任考核工作至调离日并与新任职者经过一周考核交接后, 再由新的任职者担当考核工作任务。第三十八条 考核者在规定的考核期间因种种原因不能履行考核手续时, 可授权下一级代理实施考核, 可是仍对考核结果负责。第三十九条 被考核者在考核期间因工作需要调入新的工作部门, 如果考核期内在原部门工作时间超过15天者, 仍由原部门进行考核, 因工作需要调入新岗位的员工, 仍按原办法执行考核, 否则由新部门按试用期员工进行考核。第四十条 被考核者确因合理理由不能履行全部手续而影响对其考核时, 将其纳入下一阶段一并考核, 但必须经考核小组组长批准。【不可抗拒的意外】第四十一条 公司遇到不可抗拒的外在力量不能实施考核时, 暂停考核。第四十二条 任职者的年度目标和责任受到外界不可抗拒的影响而未能完成时, 经公司考核小组组长批准后, 可调整考核指标, 按新的指标实施考核。第九章 附 则【生效、 解释、 修订和废止】第四十三条 本制度自 X月X日起开始生效执行。第四十四条 本制度解释权归公司人力资源部和考核小组副组长。第四十五条 公司人力资源部或考核小组组长、 副组长根据本制度的实施情况, 在年终时收集各部门反馈意见的基础上, 修订并不断完善本制度。第四十六条 本制度修订和废止由公司人力资源部和考核小组组长、 副组长报请董事会批准同意。附录一: 部门月度考核流程15附录二: 员工月度考核流程16附录三: 部门年度工作目标绩效考核表17附录四: 部门月度绩效考核用表18附录五: 工作计划书21附录六: 班组管理自查表22附录七: 各车间内部管理自查表23附录八: 职能部门考核信息提供表24附录九: 现场管理( 5S) 检查考核反馈表25附录十: 5S现场管理实施细则 26附录十一: 5S管理科室现场检查标准28附录十二: 5S管理制造部现场检查标准30附录一: 部门月度考核流程单位时间总经理、 副总、 经理 被考核部门 人力资源部 提供信息部门 考核主办月末至下月月初1日月初1日2日月初2日月度1日开始至月末月初3日前月初4日前月初5日前开始制订月度计划及总结审批计划、 总结留存工作计划及总结留存工作计划及总结月度绩效管理工作总结报告对部门工作进行考评流程、 统计信息及建议考核信息、 证据整理投诉及被考部门的信息上下级进行考核沟通审定考核表考评最终分按部门考核得分计算结束 不经过 经过附录二: 员工月度考核流程单位时间部门经理/科室负责人 考核部门 被考核员工 考核主办月初第1日月末1日前 月初2日前月初1日开始至月末前2日月末前1日月初12日月初5日前月初8日月/季度工作绩效审批计划总结、 自评工作绩效制订月度计划目标上级与上级的上级进行考评考核沟通复核考核工资考核结果存档开始结束 不经过 经过附录三: 部门年度工作目标绩效考核表责任人: 分管副总: 总经理: 项目考核指标权重%考核目标100( x) 目标下限0( m) 实际完成 ( a )单项得分信息提供部门管理绩效基础指标( 定性指标) 部门绩效关键指标( 定量指标) 奖惩绩效部门有以上指标外贡献或失误/事故时另有额外奖惩( 以奖惩文件/通告/通知为依据, 权重在10分以内) 单项得分=( a-m) / (x-m)权重最终考评分责任部门意见: 负责人/日期: 考核小组副组长意见: 负责人/日期: 分管副总意见: 签名/日期: 总经理意见: 签名/日期: 附录四: 部门月工作目标绩效考核表直接上级: 部门经理: 考核时间: 年 月 页码: 项 目考核指标权重%考核目标100( x) 下限目标0( m) 实际完成( a) 单项得分信息提供部门定性指标定量指标其它项目合 计奖惩绩效部门有以上指标外贡献或失误( 事故) 时, 另有额外的奖惩( 以奖惩文件/通告/通知为依据, 权重在10分以内) 参考评分方法定量指标: 单项得分=( a-m) /( x-m) 权重 参考评分方法定性指标: 优秀100、 良好70、 一般40、 差0; 责任部门负责人编制/日期分管副总审核/日期总经理批准/日期责任部门自评: 日期: 分管副总评语: 日期: 考核小组评分: 日期: 总经理审批: 日期: 月工作计划表填表要求及说明1、 年度目标: 主要填写年度绩效考核表确定的项目内容; 2、 当月工作重点: 是根据年度目标分解, 而形成当月的工作重点, 一项年度目标可分解为多项当月工作重点; 此项与年度计划, 年度目标协调一致, 相互支持; 3、 工作目标计划采取具体方法与措施: 具体填写为实现”当月工作重点”所进行的方案、 步骤、 难点解决的方法; 4、 起止时间: 在计划时间段能够被考核, 每项工作重点较为具体地时间安排, 一般不应出现月初到月底为起绐时间; 5、 工作评价标准: 当月的工作重点应该达到预期的效果, 内容明确, 不能出现”完成”或”确保完成”等字样。月工作总结表填表要求及说明1、 年度目标: 同上, 若有变动, 请予说明; 2、 当月工作重点: 同上; 3、 已完成主要工作: 填写上月计划所确定并已实际完成主要工作的内容; 4、 未完成主要工作原因: 填写未完成计划工作的原因说明( 客观和主观两方面原因) ; 5、 起止时间: 同上; 6、 问题分析及改进行措施: 即: 工作评价标准实施完成=工作差距, 对未完成计划的原因分析, 下一步该采取的措施与方法。年度工作计划文字内容要求1、 计划背景( 内外部环境, 依据上一年经营状况总结、 公司中长期计划中相关部分及部门发展规划) ; 2、 公司年度经营目标相关部分与部门目标的描述; 3、 部门工作目标分析及为实现目标确定的本部门工作重点和具体任务的综述; 4、 对部门各项工作任务的描述( 方案、 时间、 资源安排、 阶段成果与评价标准) ; 5、 对各种资源( 人员、 设备、 资金等) 方面和上级及相关部门的配合支持的需求; 6、 计划中的不确定性和风险分析及预防措施方案; 7、 计划执行过程中的检查/控制与评价标准。年度计划表格填写说明1、 年度目标: 主要填写本部门年度工作主要目标的内容; 2、 当年工作重点: 是根据全年目标分解, 形成全年工作重点; 一项年度目标可分解多项年度工作重点, 年度计划/年度考核目标及/月计划要协调一致, 相互支撑; 3、 工作目标计划采取具体方法与措施: 具体填写为实现”当年工作重点”所进行的方案、 步骤、 难点解决的方法; 4、 起止时间: 在计划时间段能够被考核, 每项工作重点较为具体地时间安排, 一般不应出现年初到年底为起绐时间; 5、 工作评价标准: 当年的工作重点应该达到预期的效果, 内容明确, 不能出现”完成”、 ”确保完成”等字样。年度工作总结文字内容要求1、 经过全年的工作, 回顾总结对工作目标实现情况的综述; 2、 对照全年计划, 对工作任务完成情况的描述; 3、 对工作结果的初步自评与管理经验总结; 4、 对本部门发生问题( 未完成计划任务或事故/内外工作质量投诉) 的描述, 原因分析及下一步的对策; 5、 对计划外( 临时/急办任务) 等的描述与评估; 6、 对上级、 相关部门支持/配合程度的描述; 7、 对明年工作的打算与提出目