绩效管理和绩效考核的区别.doc

H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度绩效管理与绩效考核的区别 对于不少人来说, 我们嘴上讲的是”绩效管理”, 实际上心里想的、 手头做的是”绩效考核”, 不信, 看一看案例: ”王君给我们的启示”个案介绍: 王君最近情绪糟糕透了, 坐在办公室, 冲着墙上那张年度销售统计表不断运气。这也难怪, 全公司23个办事处, 除自己负责的A办事处外, 其它办事处的销售绩效全面看涨, 唯独自己办事处的作犬牙状, 不但没升, 反而有所下降。在公司, 王君是公认的销售状元, 进入公司仅五年, 除前两年打基础外, 后几年一直荣获”三连冠”, 可谓”攻无不克、 战无不胜”, 也正因为如此, 王君从一般的销售工程师, 发展到客户经理、 三级客户经理、 办事处副主任, 最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座, 王君的发展同她的销售绩效一样, 成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任后, 深感责任的重大, 上任伊始, 身先士卒, 亲率20名弟兄摸爬滚打, 决心再创佳绩。她把最困难的片区留给自己, 经常给下属传授经验。但事与愿违, 一年下来, 绩效令自己非常失望! 烦心的事还真没完。临近年末, 除了要做好销售总冲刺外, 公司年中才开始推行的”绩效管理”还要做。王君叹了一口气, 自言自语道: ”天天讲管理, 天天谈管理, 市场还做不做。管理是为市场服务, 不以市场为主, 这管理还有什么意义。又是规范化, 又是考核, 办事处哪有精力去抓市场。公司大了, 花招也多了, 人力资源部的人员多了, 总得找点事来做。考来考去, 考的主管精疲力竭, 考的员工垂头丧气, 销售怎么可能不下滑。不过, 还得要应付, 否则, 公司一个大帽子扣过来, 自己吃不了还得兜着走。”好在绩效管理也是轻车熟路了, 经过内部电子流系统, 王君给每位员工发送了一份考核表, 要求她们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现, 利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作, 时间过去那么久了, 下属又那么多, 自己不可能一一都那么了解, 谁好谁坏确实有些难以的区分。不过, 好在公司没有什么特别的比例控制, 特别好与特别差的, 自己还是能够把握的。排完队, 员工的自评差不多也结束了, 王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通, 乌拉! OK! 问题总算解决了, 考核又是遥远的下个年度的事情了, 每个人又回到”现实工作”中去。案例分析: 看到这桩案例, 不知道你有何感想, 但有一点恐怕大家都会想到: ”这样的绩效考核到底有什么好处? 这算不算是绩效管理? ”从人力资源部来讲, 王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中, 而且很可能被遗忘掉! 考核内容是人力资源部费尽心血, 不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的, 但到了各级管理者手中, 它象一个死程序、 死循环一样, 日复一日, 年复一年的在重复使用着。从员工来讲, 年复一年的、 重复撰写的工作总结, 公司和管理者根本就没有仔细看过, 考核真的是一种”形式”, 一种真正意义上的”手段”, 只要别出错, 结果差不到哪里去, 平日再用力, 不如年底一锤子。只要年底努把力, 考核结果准不错。干活不如把上司的脉, 做人比做事更重要。从管理者来讲, 平时工作已经够忙了, 人力资源部还要插一杠子, 如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部, 那将是一件极为开心的事情。但从实际上来看, 王君所在的部门运作的不是很好。她的员工不能按要求完成任务; 她们对谁应该做什么不是很清楚, 造成有些事没有人做, 而另外的事大家又重复做; 同一个错误重复发生, 致使每个人都感到了手足无措, 可是仿佛没有人知道为什么会这样; 而大多数情况下, 王君对正在发生的事都不太清楚, 她只知道她很忙, 她的员工也很忙, 经常忙得”不知道为什么忙”。在上面的案例中, 王君错误地认为绩效评价就是绩效管理, 而绩效管理就是填表和交表。因此, 要想使绩效管理成功, 必须对一些常见的错误概念有清醒的认识, 因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是: 简单的任务管理; 评价表; 寻找员工的错处, 记员工的黑帐; 人力资源部的工作; 经理对员工做某事; 迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 只在绩效低下时使用; 一年一次的填表工作; 绩效考核; 对事不对人; 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和她的直接主管之间达成的承诺来保证完成, 并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定: 期望员工完成的工作目标。 员工的工作对公司实现目标的影响。 以明确标准说明”工作完成得好”是什么意思。 员工和主管之间应如何共同努力以维持、 完善和提高员工的绩效。 工作绩效如何衡量, 即绩效标准是什么。 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上, 绩效管理是一个完整的系统, 这个系统包括几个重要的构件: 目标/计划、 辅导/教练、 评价/检查、 回报/反馈, 仅盯住系统的一个构件, 是不能很好地发挥作用的。绩效管理不是一个什么特别的事物, 更不是人力资源部的专利, 它首先就是管理, 管理的所有职能它都涵盖: 计划、 组织、 领导、 协调、 控制, 因此, 绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分, 想躲都躲不开; 难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨: ”管理者不做绩效管理, 还能做什么! ”绩效管理是一个持续不断的交流过程, 该过程是由员工和她的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中, 它不但强调达成绩效结果, 更经过目标、 辅导、 评价、 反馈, 重视达成结果的过程。经过上述两大循环, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 它在绩效管理中投入的精力应该是最少的! 也就是说, 我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价, 更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 认为它只是反映过去的绩效, 而不是未来的绩效; 认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干, 与员工发展、 绩效改进、 组织目标、 薪酬管理等工作没有联系, 它仅仅成了一种摆设, 这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了.