工作分析在薪酬管理中的应用.doc

浅谈工作分析在企业薪酬管理中的应用摘 要 薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分,薪酬管理的有效开展与诸多工作紧密相关，本文以工作分析为着眼点,重点探讨企业如何开展工作分析并将其应用于企业的薪酬管理工作中。关键词 工作分析 企业 薪酬管理 应用作为人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理一直是各企业重点关注的管理内容。建立并保持一个富有外部竞争力、内部激励性的薪酬体系是众多企业的追求目标。为此，很多企业将精力放在了大量的外部市场薪酬标准调研和对比上,希望通过外部借鉴可以直接建立一套适合自己的薪酬体系.而对薪酬管理起基础性作用的工作分析在此过程中却往往被弱化甚至忽视.从实践角度来看，企业要想科学、有效的开展薪酬管理就必须重视并加强工作分析在薪酬管理中的应用。一、工作分析简述工作分析又称职位分析或职务分析，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其进行描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在此基础上对各种工作的性质及特征做出描述,对担任各种工作所需具备的基本的资格条件做出明确规定的过程。通过全面深入地工作分析,可以充分了解工作的具体特点和工作人员的行为要求，而通过工作分析得到的工作描述和工作规范构成了具有内在联系的各项人事管理活动的基础.工作分析主要在企业内部开展，通过工作分析形成工作信息,进行工作分类、工作评价、衡量工作可比价值，从而为薪酬体系的确定提供决策依据.二、如何开展工作分析工作分析活动主要包括四个环节，即工作分析准备、工作分析内容、工作分析成果、工作分析运用.为保证工作分析的顺利进行，企业应关注每个环节的工作要点.1。准备工作要充分.(1)明确工作分析的目的。根据企业岗位设置，进行工作描述和工作比较，为职位体系的建立和薪酬管理办法的制定提供依据。(2）成立工作分析小组。成立由工作分析专家，各层级管理人员和员工组成的工作分析小组，人员的选择要注意广泛性和代表性。(3）选择分析样本.对所有的岗位和工作进行分析，在工作量较大的情况下，对有较大相似性的工作,可以选择有代表性的岗位和职务进行分析。2。分析内容要全面.为保证分析结果的准确，在收集、分析工作信息的过程中一定要注意分析内容的全面性。调查项目应该包括工作目标活动内容、工作责任、工作复杂性、工作时间、劳动强度、工作危险性等。收集的资料应当能够回答以下问题：岗位的基本信息，如岗位名称、职衔等是什么;上下级汇报情况；岗位存在的目的是什么、存在的意义是什么；为达到这一目的，该岗位的主要职责是什么;什么是该岗位最关键的职责和负责的核心领域；该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么;该岗位的工作如何与组织的其他工作协调;组织的内部和外部需要有哪些接触;怎样把工作分配给该岗位员工,如何检查和审批工作;有怎样的决策权；该岗位工作的其他特点，如出差、非社交时间、灵活性要求、特殊的工作环境;要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验等。3.分析方法要合适。收集信息的基本方法包括资料分析法、现场观察法、访谈法、问卷调查法、关键事件法、功能性工作分析法等。企业应本着经济、适用的原则从这些基本方法中选择一种或几种进行工作分析。(1）资料分析法.利用现有的资料，对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格进行大致了解,为进一步调查奠定基础。该方法成本较低，一般不单独使用，多与其他工作分析方法结合使用.（2）观察法。运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并以文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。适宜于一些变化少而运作性强的工作，宜于与其他方法一起使用。（3)访谈法.工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人。与任职者的面谈主要集中于与工作内容和工作背景相关的信息；主管的作用是评审和证实任职者回答的准确性，并提供有关任务重要性、工作必要条件等的进一步信息。(4）问卷调查法。指采用调查问卷来获取工作分析的信息,可由工作承担者填写也可由工作分析者填写。（5）关键事件法。请管理人员和工作人员回忆、报告工作中比较关键的工作特性和事件，从而获得工作分析资料。(6）功能性工作分析法（FJA 法)。通过总结员工在工作时对信息、人、事的处理方式进行工作职能的分析，并在此基础上归纳出任职说明、绩效标准、培训需求等. 4。分析成果要完整.工作分析成果主要表现为工作说明书和工作分析报告。企业在进行工作分析活动后，最终要形成机构中每个岗位的工作说明书，以简练的文字对岗位要事进行较为详尽、完整的描述，具体包含以下几方面内容。(1）基本资料。包括岗位名称、岗位等级、岗位系列、工资等级、所在部门、定员标准、直接上级、分析日期等.(2）岗位职责。对岗位的职责进行概述和具体描述。（3）岗位权限。包括工作人员决策的权限、对其他人员实施监督的权限.(4）考核监督及岗位关系。说明本岗位所受和所施考核监督权限，及本岗位与其他岗位的内部与外部联系，横向与纵向的联系。（5）岗位职务、薪酬的变动。包括职务晋升与下降、薪酬晋升与下降的实施标准和权限。(6)工作条件。指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。（7）工时制度.包含工作时间长度的规定和工作轮班制。（8）岗位任职资格要求。包括工作经验、文化程度、专业要求、身体条件、能力要求、知识技能要求、个性品质要求等。三、工作分析与薪酬管理的对接应用薪酬管理与企业的职位设计、工作分析、绩效管理、员工招聘以及员工培训与开发等职能都有联系。其中工作分析对薪酬管理最具意义，它是进行岗位评价、建立职位体系的基础,是一个企业构建薪酬体系,实现薪酬内部公平的重要依据。要想实现工作分析在薪酬管理中的有效应用，先要完成工作分析与职位体系的结合应用，然后再通过职位体系与薪酬制度的对接将工作分析在薪酬管理中的作用充分体现出来。1.工作分析与职位体系的结合应用。职位体系是企业自己建立的，以岗位为基础,根据员工个人的实际能力确定岗位系列和职级，并依此确定员工薪酬模式和薪酬等级,明确其职业生涯发展通道的一种人力资源管理制度。职位体系的建立是以岗位为基础，首先通过工作分析进行岗位清理，将员工的岗位职责和岗位类别进行清理,形成职责相近、知识技能要求类似的岗位组合,在此基础上划分为不同的岗位系列.在确定岗位系列后,下一步的工作就是通过岗位评价确定职级。即对各岗位系列内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低进行职位排序,根据员工履行岗位职责的程度赋予员工职位级别.无论是什么报酬项目，都要反映差别，为此要确定若干职务等级作为确定工资的依据。目前，绝大多数企业确定职级都以工作分析和岗位评价的结果为依据，以此评估每个岗位对实现企业目标的价值，反映不同岗位在企业中的相对价值和相对贡献。评价指标一般包括岗位工作复杂性、工作责任及所需资格条件等，这些评价指标的获取和选择都必须以详尽的工作分析为基础。2。职位体系与薪酬制度的对接应用。划分岗位系列、职级后，在进行职位体系与薪酬管理对接时，要把握好工作分析在以下几个方面的应用。（1)薪酬模式的选择。岗位系列的划分是确定员工实行哪种薪酬模式的前提。例如通过工作分析,某企业将所有岗位划分为管理、业务、技术和营销四大系列。管理系列的可以实行岗位绩效工资制、岗位年薪制等;业务、技术系列的可以实行岗位绩效工资制、岗位技能工资制、协议工资制等；营销系列的可以实行计件工资制、岗位技能工资制等。（2)薪酬结构的采用.通常所说的薪酬结构主要指薪酬的固定部分与浮动部分的比例安排。对某一个岗位系列或具体岗位来说，要根据岗位职责和属性、工作条件来决定是采用低固薪、高浮动工资还是高固薪、低浮动工资的薪酬结构，以达到对不同岗位员工的最佳激励。（3）薪酬差距的确定。薪酬的差距有两种,一是不同岗位的薪酬差距，二是同一岗位不同等级的薪酬差距。由于岗位评价的结果可以反映不同岗位在企业中的相对价值和相对贡献,岗位间的薪酬差距问题可以通过岗位评价来解决;对于同一岗位不同等级的薪酬差距，则要更加充分的考虑和利用工作分析中对岗位任职资格的要求，科学的标注每一级别的能力素质要求，建立客观的评价标准。将薪酬差距可能导致的薪酬内部不公平降至最低。（4）薪酬水平的决定。薪酬组成与薪酬等级的确定，为保证企业内部分配的公平做好了准备。在工资标准的确定上，主要有赖于国家的相关法规政策、本地区劳动力市场报酬水平及同行业同类型企业的薪酬水平。在调查同类型企业的时候，不能简单的只看薪酬标准和水平,需要对比同类岗位的工作环境、劳动强度、技能要求等基本岗位要素，从而做出理性对比和借鉴.四、其他应关注的问题（1）适时的动态调整。当公司的经营目标、组织结构及岗位设置发生变化时,要及时开展工作分析活动，以形成符合实际的最新分析结果，为薪酬的相应调整提供依据.（2）企业内部的分工与协作。在工作分析过程中，人力资源部主要制定包括有部门经理和在职员工参加的岗位评价方法，各部门经理要与人力资源部工作人员一起,确定如何评价岗位和员工。员工可以参加岗位评价，也可以对自己和别人的业绩、技能进行评价。人力资源部为薪酬管理的主导部门，但薪酬方案的科学制定和有效实施离不开企业各部门经理及全体员工的支持和协作.参考文献1 郑晓明. 人力资源管理导论M. 北京：机械工业出版社，2011.2 周正江. 薪酬设计要解决的几个关键问题J。 人力资源开发与管理，2011，(12）.3刘秉泉。 职位体系与企业薪酬管理J. 人力资源开发与管理,2011，（7）.