人力资源的绩效评估与考核.pptx

1本章重点绩效评估、素质测评、考核的概念及关系绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的基本方法企业经营管理者的业绩评估关联矩阵法指标体系与权重体系的设计Human Resource Management 2第一节 绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估、素质测评与考核绩效评估及其定义Human Resource Management 3一、什么是绩效评估？评评 价价结果结果分等级分等级绩效评估绩效评估不仅对行为本身和行不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响对态度、表现和影响给予关注。给予关注。Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 4对评估内容对评估内容和影响量的识别和影响量的识别对绩效作出对绩效作出判断和评价判断和评价对评估活动对评估活动的管理的管理绩效评估绩效评估什么是绩效评估？Human Resource Management 5为什么要绩效评估？绩效评估的目的绩效评估的目的人力资源管理人力资源管理人力资源开发人力资源开发晋升晋升解雇解雇薪酬决策薪酬决策改善员工绩效改善员工绩效加强工作技能加强工作技能Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 6绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬建为合理的薪酬建立基础立基础为建立奖金制度为建立奖金制度提供基础提供基础有助于实现战略有助于实现战略目标，使业绩期目标，使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识和了解工的认识和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员员 工工需要并期望得需要并期望得到业绩反馈到业绩反馈有效提高个人有效提高个人业绩业绩正确认识自己正确认识自己绩效差异促进绩效差异促进公平竞争公平竞争加强自身的学加强自身的学习和修养习和修养Human Resource Management 7二、绩效评估、素质测评素素质质测测评评绩绩效效评评估估招聘甄选招聘甄选录用定岗录用定岗职业道路职业道路职业发展职业发展人才流动人才流动转岗转岗培训培训培训方法培训方法职业高度职业高度晋升晋升薪酬薪酬奖惩奖惩纪律纪律辞退辞退降职降职素质测评与绩效评估的运用素质测评与绩效评估的运用Human Resource Management 8考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评素质测评绩效评估绩效评估工作态度工作态度考核考核Human Resource Management 9绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素质测评与绩效评估的运用素素质质测测评评绩绩效效评评估估能级能级适岗程度适岗程度潜力大小潜力大小适应力适应力职业发展方向职业发展方向职业发展高度职业发展高度考核考核Human Resource Management 10绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点不同点考考评评的的目目的的不不同同考考评评的的内内容容不不同同考考评评结结果果的的效效度度和和信信度度特特征征不不同同方方法法不不同同结结果果显显现现时时间间不不同同与与现现实实的的相相关关性性优优异异结结果果需需要要的的条条件件时时效效性性不不同同对对考考评评者者的的要要求求不不同同Human Resource Management 11三、绩效评估中存在的问题绩效评估绩效评估的问题的问题管理者管理者员员 工工不适当的不适当的刺激性行为刺激性行为感情因素感情因素评估体系评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为Human Resource Management 12四、应对评估中问题的对策面面 谈谈提高提高评估评估技能技能强制强制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在潜在合同合同对对 策策Human Resource Management 131、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解主管让下属了解了解评估结果评估结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关Human Resource Management 142、提高评估者的评估技能1、熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法、熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法2、认识评估者角色的重要性、认识评估者角色的重要性3、注意克服评估者各种可能出现的错误倾向、注意克服评估者各种可能出现的错误倾向4、学习沟通和协调的技巧、学习沟通和协调的技巧5、正确使用评估过程中所获取的各种信息、正确使用评估过程中所获取的各种信息Human Resource Management 153、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级206020Human Resource Management 164、提高评估的刚度或硬度1、尽可能设置可以量化的评估指标、尽可能设置可以量化的评估指标2、对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来完、对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来完成成3、评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果、评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果4、提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的、提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础基础5、可考虑使用末位淘汰制提高评估的硬度、可考虑使用末位淘汰制提高评估的硬度Human Resource Management 175、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。有发展的新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同Human Resource Management 18第二节 绩效评估的基本方法评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法Human Resource Management 19评估量表法评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表Human Resource Management 20Human Resource Management 强迫选择量表强迫选择量表FCS它要求评估者从以四个行为选择项它要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组中分别选择出最为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项，而评估者并不知道况的两个选择项，而评估者并不知道各选择项的分值，具体的计分结果只各选择项的分值，具体的计分结果只有人力资源部的人才清楚有人力资源部的人才清楚某公司强迫选择量表（总经理）某公司强迫选择量表（总经理）A当年完成年初制定的各项经营指当年完成年初制定的各项经营指标标B受到绝大多数员工的好评受到绝大多数员工的好评C逃避监事会的监督逃避监事会的监督D拒绝向董事会报告公司重大决策拒绝向董事会报告公司重大决策21强迫选择量表强迫选择量表强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组四个行为选项为一组选择出最能反映与最不选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情能反映被评估者实际情况的两个选项。况的两个选项。评估者不知道各选项的评估者不知道各选项的分值分值评估者难以评估者难以把握评估结果把握评估结果员工无法在员工无法在评估中产生自评估中产生自我激励我激励优点优点 个人偏好受到个人偏好受到控制控制 操作简单操作简单缺点缺点理论假设理论假设员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的Human Resource Management 22行为观察量表行为观察量表行为指标行为指标可能不全面可能不全面以同样的以同样的标准评估每标准评估每一行为一行为优点优点 使用方便使用方便可单独作为岗位可单独作为岗位说明书的补充说明书的补充较为全面的评估较为全面的评估有助于反馈有助于反馈评估者偏见减少评估者偏见减少评估正确性提高评估正确性提高缺点缺点设计要点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为将相似事件归为一组，形成一个行为指标指标将相似的行为指标归为一组，形成一将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指排除那些区分度不符合要求的行为指标标将行为指标分组，形成不同的评估标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。标数目也最少。Human Resource Management BOS使用统计分析选出评估指标，再据此将使用统计分析选出评估指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇兑，建立在事件基础上的行为清单进行汇兑，评估者有时只要把那些表示员工具体行评估者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以。为发生频率的数字简单相加就可以。23Human Resource Management 某公司行为观察量表（人力资源部经理某公司行为观察量表（人力资源部经理-克服改革阻力的能力克服改革阻力的能力)克服改革阻力的能力克服改革阻力的能力1 1、向下属说明改革的细节、向下属说明改革的细节从不从不1 12 23 34 45 5总是总是2 2、解释改革的必要性、解释改革的必要性从不从不1 12 23 34 45 5总是总是3 3、与员工讨论改革对他们产生的影响、与员工讨论改革对他们产生的影响从不从不1 12 23 34 45 5总是总是4 4、倾听员工所关心的问题、倾听员工所关心的问题从不从不1 12 23 34 45 5总是总是5 5、在推进改革的过程中寻求下属的帮助、在推进改革的过程中寻求下属的帮助从不从不1 12 23 34 45 5总是总是6 6、如果需要，指定下一次的会面日期，并对员工关心的问题作出回答、如果需要，指定下一次的会面日期，并对员工关心的问题作出回答从不从不1 12 23 34 45 5总是总是24混合型标准量表混合型标准量表主观性较强主观性较强评估结果与组织战略评估结果与组织战略的一致性不强的一致性不强优点优点 减少了某些减少了某些评估误差评估误差评估者易操作评估者易操作缺点缺点要点要点对相关绩效维度进行界对相关绩效维度进行界定定然后分别对每一个维度然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩内部代表优、中、差绩效的内容加以说明效的内容加以说明将这些说明与其他维度将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合中的绩效等级说明混合在一起。在一起。评估者不知道评估的标评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的表现做出优、中、差的水平判断水平判断Human Resource Management 25Human Resource Management 评估维度：评估维度：主动性主动性智力智力与他人的关系与他人的关系绩效等级绩效等级高高中中低低某公司员工混合型标准量表某公司员工混合型标准量表说明：请在每一项陈述后面表明被评估者的绩效是高于陈述水平（填），相当说明：请在每一项陈述后面表明被评估者的绩效是高于陈述水平（填），相当于陈述水平（填），还是低于陈述水平（填）于陈述水平（填），还是低于陈述水平（填）主动性主动性高高 该员工工作主动，一贯积极主动完成工作，从不需要上级督促该员工工作主动，一贯积极主动完成工作，从不需要上级督促中中 该员工工作通常还算积极主动，但有时需要上级督促该员工工作通常还算积极主动，但有时需要上级督促低低 该员工似乎总是倾向于等待他人命令该员工似乎总是倾向于等待他人命令智力智力高高 该员工非常聪明，学东西速度很快该员工非常聪明，学东西速度很快中中 尽管不是一位天才，但他确实比我所认识的许多人都聪明尽管不是一位天才，但他确实比我所认识的许多人都聪明低低 该员工理解总是比其他人慢，但他还具有平均的智力水平该员工理解总是比其他人慢，但他还具有平均的智力水平与他人与他人的关系的关系高高 该员工与每个人的关系都挺好，能与持不同观点的人友好相处该员工与每个人的关系都挺好，能与持不同观点的人友好相处中中 该员工与大多数人关系挺好，但少数情况下会与人冲突该员工与大多数人关系挺好，但少数情况下会与人冲突低低 该员工有与他人发生不必要冲突的倾向该员工有与他人发生不必要冲突的倾向26Human Resource Management 评分标准：评分标准：陈述陈述得分得分高高中中低低7654321陈述陈述得分得分高高中中低低主动性主动性7智力智力6与他人与他人的关系的关系227行为锚定法行为锚定法优点优点工作承当者直接工作承当者直接参与了绩效评估参与了绩效评估具有可操作性具有可操作性能准确为员工提能准确为员工提供评估反馈供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力表格多，不便管理表格多，不便管理经验性的描述有时经验性的描述有时易出现偏差易出现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作维度对每个工作维度编写出行为锚定编写出行为锚定确定确定 每一个锚定每一个锚定行为的分值行为的分值步骤步骤Human Resource Management 28Human Resource Management 锚锚分值分值制定综合的工作计划，编制好文件，获得必要的批准，并将计划分发给制定综合的工作计划，编制好文件，获得必要的批准，并将计划分发给所有相关人员所有相关人员7优秀优秀计划、沟通并观察重大事件：每星期陈述有关计划的执行情况。编制最计划、沟通并观察重大事件：每星期陈述有关计划的执行情况。编制最新的工作计划完成图及累计待办的工作，采用这些方法使任何要求修改新的工作计划完成图及累计待办的工作，采用这些方法使任何要求修改的计划最优化。运行中偶尔会有一些小的操作问题，但能够有效地沟通的计划最优化。运行中偶尔会有一些小的操作问题，但能够有效地沟通6很好很好列出每项工作的所有组成部分，对每一部分的工作作出时间安排。努力列出每项工作的所有组成部分，对每一部分的工作作出时间安排。努力提早完成计划，以留出富裕时间。提早完成计划，以留出富裕时间。满足顾客的时间要求，越时和超支现象很少发生满足顾客的时间要求，越时和超支现象很少发生5好好制定了工作日期，并随工作进展的情况修改日期，经常增加不可预见事制定了工作日期，并随工作进展的情况修改日期，经常增加不可预见事件，经常激起顾客的抱怨。可能制定一个不错的计划，但没有记载工作件，经常激起顾客的抱怨。可能制定一个不错的计划，但没有记载工作进展的重大事件，也不报告时间安排的疏漏或者发生的其他问题进展的重大事件，也不报告时间安排的疏漏或者发生的其他问题4一般一般没有很好的制定计划，编制的时间进度表通常是不现实的。不能提前一没有很好的制定计划，编制的时间进度表通常是不现实的。不能提前一两天制定计划，对于实际工作的到期日一无所知两天制定计划，对于实际工作的到期日一无所知3低于平均低于平均水平水平对将要做的工作没有计划或安排，对分配的任务不制定计划或者很少做对将要做的工作没有计划或安排，对分配的任务不制定计划或者很少做计划计划2很差很差因为没有计划，且对制定计划漠不关心，所以很少完成工作。由于缺少因为没有计划，且对制定计划漠不关心，所以很少完成工作。由于缺少计划且不查明如何改进，所以常常失败计划且不查明如何改进，所以常常失败1不能接受不能接受关于工作计划和编制文件关于工作计划和编制文件“锚锚”的等级量表的等级量表29关键事件法关键事件法优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定Human Resource Management 30Human Resource Management 关键事件法实例关键事件法实例事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。大量发事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。大量发送出去的货物被退回来了，时间正是下午送出去的货物被退回来了，时间正是下午6时员工下班时间。时员工下班时间。负责分管生产的副总张东看到被退回来的一箱箱的不合格品，皱负责分管生产的副总张东看到被退回来的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回来的货，进行研究，寻找原因，技术的总工黄华拆开了一箱被退回来的货，进行研究，寻找原因，他一直工作到晚上他一直工作到晚上10时，终于找出了原因所在。第时，终于找出了原因所在。第2天上班后，天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉，此事被总经黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉，此事被总经理柯永波看在眼里，他做了以下两张关键事件记录表理柯永波看在眼里，他做了以下两张关键事件记录表31Human Resource Management 行为者：张东行为者：张东 行为发生时间：行为发生时间：2003/5/20地点：公司车间地点：公司车间 观察者：观察者：柯永波柯永波事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离开。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。公司退货的负责人愤愤离开。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。记录者：柯永波记录者：柯永波记录时间：记录时间：2003/5/20行为者：黄华行为者：黄华 行为发生时间：行为发生时间：2003/5/20地点：公司车间地点：公司车间 观察者：观察者：柯永波柯永波事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离开。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，公司退货的负责人愤愤离开。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因找出了产品不合格的原因行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小经济损失降到最小分析与解释：黄华考虑到了自己的责任，同时预计到明天的工作安排和今晚的原因排查分析与解释：黄华考虑到了自己的责任，同时预计到明天的工作安排和今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。有关。黄华的责任心和工作计划性强。记录者：柯永波记录者：柯永波记录时间：记录时间：2003/5/2032360绩效评估法绩效评估法个个体体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向Human Resource Management 33Human Resource Management 某网络公司职能部门正职某网络公司职能部门正职3603600 0评估表评估表姓名姓名工作业绩工作业绩敬业精神敬业精神全局观念与协全局观念与协作精神作精神管理才能管理才能相相关关人人员员直直线线领领导导部部门门主主管管自自评评相相关关人人员员直直线线领领导导部部门门主主管管自自评评相相关关人人员员直直线线领领导导部部门门主主管管自自评评相相关关人人员员直直线线领领导导部部门门主主管管自自评评财务部财务部吴吴4.03.54.14.04.24.54.54.04.54.04.34.14.03.03.84.0人力资源部人力资源部李李3.33.03.43.63.64.03.83.83.83.03.63.23.33.03.13.3资源调配部资源调配部王王4.13.54.04.34.24.04.34.04.23.93.73.73.93.03.43.6技术支持部技术支持部何何3.84.03.04.04.14.03.73.83.94.03.63.73.83.73.03.6前端开发部前端开发部张张4.44.03.73.83.84.14.04.04.14.13.84.04.03.73.03.034李总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：李总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？但怎么业绩还没上去？”主管销售的小张无言，主管销售的小张无言，默默的低下了头。默默的低下了头。这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么业绩还是上不去？但销售几乎随叫随到，怎么业绩还是上不去？但销售经理们也经常很委屈，我们已经尽力了，但也经理们也经常很委屈，我们已经尽力了，但也不知道哪里不对，业绩就是没上去。原因在哪不知道哪里不对，业绩就是没上去。原因在哪里呢？里呢？Human Resource Management 35第三节 企业经营者的业绩评估企业经营者业绩评估的理论依据企业经营者业绩评估的主体企业经营者业绩评估指标的选取我国企业经营者业绩评估的现状与对策Human Resource Management 36一、企业经营者业绩评估的理论依据1.1委托代理委托代理 理论理论委托委托代理代理理论理论利益关系利益关系契约关系契约关系委托人委托人代理人代理人激励机制激励机制信息不信息不完全完全代代理理问问题题道德风险道德风险逆向选择逆向选择对代对代理人理人的业的业绩评绩评估估Human Resource Management 371.2博弈博弈 理论理论委托人和代理委托人和代理人的不同点人的不同点目标函数目标函数信息不对称信息不对称成本效益原则成本效益原则委托者倾向委托者倾向选用不易被代理选用不易被代理这操纵的方法这操纵的方法代理者倾向代理者倾向选用可控性强方选用可控性强方法法博博 弈弈激励相激励相容的业容的业绩评估绩评估体系体系Human Resource Management 381.31.3公司治理公司治理理论理论对对公司公司目标目标理解理解的的差异差异制制度度安安排排外部治外部治理机制理机制内部治内部治理机制理机制治治理理企企业业交交易易的的治理模式治理模式划分的依据划分的依据股东利益至上股东利益至上的观点的观点利益相关者的利益相关者的观点观点Human Resource Management 39二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者主体应是利益相关者契约具有不完全性契约具有不完全性承担经营剩余风险承担经营剩余风险享有剩余利益索取权享有剩余利益索取权观 点主体问题是：主体问题是：评估的权评估的权力授予谁力授予谁契约如契约如何安排何安排各利益相关者承担各利益相关者承担剩余风险的程度剩余风险的程度单单一一主主体体观观多多元元主主体体观观Human Resource Management 40三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVAEVA综合指标体系综合指标体系Human Resource Management 41基于会计基础基于会计基础的单一指标的单一指标关键关键指标指标利利 润润投资报酬率投资报酬率取决于经营者的取决于经营者的权力范围权力范围更有利于不同企更有利于不同企业业绩的比较业业绩的比较会会计计信信息息的的有有效效程程度度经经营营者者对对业业绩绩的的可可控控程程度度内内部部约约束束机机制制的的有有效效程程度度利利益益相相关关者者的的重重要要程程度度考考虑虑的的因因素素Human Resource Management 3.13.142基于市场基础基于市场基础的单一指标的单一指标股票价格股票价格每股收益每股收益直接反映公司在市直接反映公司在市场中的业绩表现场中的业绩表现客观性强客观性强一致性较好一致性较好报酬计划的报酬计划的 有效程度有效程度资本市场有效程度资本市场有效程度有有 效效性性 取取决决 于于Human Resource Management 3.23.243EVAEVA评估法评估法以市场为基础以市场为基础以相应的以相应的“奖金银行奖金银行”为激励保为激励保障障面向战略面向战略财务业绩财务业绩评估法评估法关键关键利益利益相关相关者必者必须突须突现为现为股东股东强式强式或半或半强式强式有效有效的资的资本市本市场场有效有效的份的份权机权机制与制与合理合理的内的内部管部管理流理流程程有效的有效的内部激内部激励机制励机制Human Resource Management 3.33.344四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现状分析（一）企业经营者业绩评估现状分析1 1、评估主体、评估主体多种所有制并存，评估主体不一致多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有上级主管部门与国有资产管理部门是国有 企业绩效评估的决定性主体企业绩效评估的决定性主体2 2、评估方法、评估方法体系特征体系特征财务指标为主，非财务指标为辅财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心以净资产收益率为核心实际取数会计基础实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化指标体系权重固定化3 3、实际指标、实际指标财务效益指标财务效益指标资本运营指标资本运营指标偿债能力指标偿债能力指标发展能力指标发展能力指标Human Resource Management 45企业经营者业绩评估指标的选取企业经营者业绩评估指标的选取对企对企业经业经营者营者进行进行业绩业绩考核考核的部的部门门Human Resource Management 46（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政府影响较大的半强产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场竞争性市场公司资本机构公司资本机构二元性经理市场对国企经营者的弱约二元性经理市场对国企经营者的弱约束束1 1、外部治理机、外部治理机制的改变制的改变2 2、内部治理机、内部治理机制的改变制的改变公司治理目标公司治理目标治理的组织结构治理的组织结构Human Resource Management 47国有企业者的选拔方式统计国有企业者的选拔方式统计Human Resource Management 48评估目的评估目的股东利益为主股东利益为主利益相关者利利益相关者利益均衡益均衡评估主体评估主体以股东为主以股东为主包含关键利益相包含关键利益相关者关者价值最大化价值最大化Human Resource Management （三）（三）适用模式的探索适用模式的探索49组织机构组织机构评估机构评估机构薪酬委员会薪酬委员会监督机构监督机构监事会监事会评估方法体系评估方法体系上市公司上市公司非上市公司非上市公司股东利益导向股东利益导向以以EVAEVA指标为主指标为主市场化评估方法市场化评估方法经营导向经营导向基于会计基础基于会计基础以财务指标为主以财务指标为主综合评估方法综合评估方法Human Resource Management 50第四节 业绩评估的关联矩阵法关联矩阵法确定指标体确定指标体系和权重系和权重单项评分单项评分加权综合加权综合评分评分加权平均法加权平均法Human Resource Management 51指标体系和指标体系和权重确定权重确定确定指标体确定指标体系得原则系得原则可比可比性性客观客观性性系统系统性性可测可测性性相互相互独立独立性性对人对人的尊的尊重重Human Resource Management 52确定权重体系的确定权重体系的原则原则数量数量质量质量0v0v1 111VVi i=1=1根据评估对根据评估对象不同，应象不同，应有所不同有所不同根据评估目根据评估目的不同应有的不同应有所不同所不同Human Resource Management 53确定确定权重权重体系体系和指和指标体标体系的系的方法方法沿用原来确定的方法沿用原来确定的方法请评定小组集体讨论确定请评定小组集体讨论确定请专家咨询请专家咨询Human Resource Management 54单项评估单项评估值的确定值的确定专家评定法专家评定法德尔菲法德尔菲法由专家打分由专家打分去掉最高分和最低分去掉最高分和最低分取算术平均值取算术平均值利用专家的知识和长期积累的经验利用专家的知识和长期积累的经验减轻权威的影响减轻权威的影响Human Resource Management 55综合评综合评估值估值A Ai i=a=aijijV Vj jHuman Resource Management 56第五节 平衡计分卡法（BSA）一、企业绩效评估的发展史二、平衡计分卡卡简介三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别四、平衡计分卡的优缺点五、实例Human Resource Management 575.1企业绩效评估的发展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容2020世纪世纪7070年代年代2020世纪世纪8080年代年代衡量产品质量的绩效指标衡量产品质量的绩效指标2020世纪世纪9090年代年代将客户满意度作为战略性的绩效指标将客户满意度作为战略性的绩效指标近年近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡Human Resource Management 585.2 平衡计分卡的简介创建人创建人指标构成指标构成核心构想核心构想财务衡量指标财务衡量指标业务衡量指标业务衡量指标顾客满意度顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益才能获得不凡的财务收益罗伯特罗伯特S S 卡普兰和大卫卡普兰和大卫 P P 诺顿诺顿内部流程内部流程创新与学习创新与学习Human Resource Management 595.3 与传统绩效管理系统的主要区别战略执行战略执行的基础架的基础架构构建立四建立四个方面个方面的战略的战略目标目标根据需根据需要调整要调整考评考评建立跨部建立跨部门团队合门团队合作作为其他管理为其他管理工具实施打工具实施打下基础下基础传统考评传统考评与战略脱与战略脱节节区区 别别Human Resource Management 605.4 平衡计分卡的优缺点以公司竞争战略为出发点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估全面动态地评估有效防止次优化行为有效防止次优化行为提出具体的改进目标提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性对信息系统的灵敏性要求高要求高对企业管理基础的要对企业管理基础的要求比较高求比较高优点优点缺点缺点Human Resource Management 615.5 平衡计分卡的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡愿景愿景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供货商，迎的供货商，我们应成为行我们应成为行业领导者。业领导者。战略战略提供需要的服务提供需要的服务顾客满意顾客满意持续改进持续改进员工素质提高员工素质提高股东预期实现股东预期实现资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性业绩可靠性业绩可靠性财财务务层层面面客客户户层层面面内内部部层层面面学学习习成成长长金钱的价值金钱的价值竞争性价格竞争性价格无争吵的关系无争吵的关系表现优异的专业人员表现优异的专业人员创新创新塑造顾客需要塑造顾客需要中标率中标率品质服务品质服务安全安全/损失控制损失控制良好的项目管理良好的项目管理持续改进持续改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工罗克沃特的战略目标罗克沃特的战略目标Human Resource Management 62资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性利润预测可靠性利润预测可靠性销售储备销售储备财财务务层层面面客客户户层层面面内内部部层层面面创创新新与与学学习习价格指数价格指数顾客排名调查顾客排名调查顾客满意度指数顾客满意度指数市场份额市场份额与顾客讨论新工作的小时数与顾客讨论新工作的小时数投标成功率投标成功率返工返工安全事件指数安全事件指数项目业绩指数项目业绩指数项目终止周期项目终止周期新服务收入所占比例新服务收入所占比例提高指数提高指数员工态度调查员工态度调查员工合理化建议数员工合理化建议数员工人均收益员工人均收益罗克沃特的平衡计分卡评估罗克沃特的平衡