人力资源管理第三版绩效管理.pptx

人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 从前有一个庙，从前有一个庙，从前有一个庙，从前有一个庙，庙里住着一个姓庙里住着一个姓庙里住着一个姓庙里住着一个姓冉的和尚，他每冉的和尚，他每冉的和尚，他每冉的和尚，他每天亲自去挑水，天亲自去挑水，天亲自去挑水，天亲自去挑水，哼着小曲，心情哼着小曲，心情哼着小曲，心情哼着小曲，心情愉快极了！愉快极了！愉快极了！愉快极了！上级新安排来了一上级新安排来了一上级新安排来了一上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀个和尚，冉和尚怀个和尚，冉和尚怀个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接着不愉快的心情接着不愉快的心情接着不愉快的心情接受了这个事实，为受了这个事实，为受了这个事实，为受了这个事实，为了要喝水，只好和了要喝水，只好和了要喝水，只好和了要喝水，只好和新和尚一起去抬水新和尚一起去抬水新和尚一起去抬水新和尚一起去抬水来喝！来喝！来喝！来喝！领导又弄来了一个和尚，领导又弄来了一个和尚，领导又弄来了一个和尚，领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没三个和尚如何分工？没三个和尚如何分工？没三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、有办法了。谁也不服谁、有办法了。谁也不服谁、有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最谁也不愿意多干活，最谁也不愿意多干活，最谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。后变成了谁也不干活。后变成了谁也不干活。后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心没有水喝，冉和尚的心没有水喝，冉和尚的心没有水喝，冉和尚的心情糟透了！情糟透了！情糟透了！情糟透了！事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：小和尚说：小和尚说：小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，师弟啊，师弟啊，师弟啊，你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：二和尚发言了：二和尚发言了：二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？三个人每天同时去挑水，怎么样？三个人每天同时去挑水，怎么样？三个人每天同时去挑水，怎么样？”事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 大和尚说：大和尚说：大和尚说：大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？！再说了，有必要买这么多水桶吗？！再说了，有必要买这么多水桶吗？！再说了，有必要买这么多水桶吗？”大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。一人负责一天。一人负责一天。一人负责一天。”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。纷发表意见。纷发表意见。纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。天我请大家吃麦当劳。天我请大家吃麦当劳。天我请大家吃麦当劳。”事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下：将方案部分内容摘录如下：1 1 1 1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2 2 2 2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3 3 3 3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。的多给，少挑的少给，不挑的不给。事件一：事件一：和尚喝水的故事和尚喝水的故事人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 兄弟们，敌人就在前兄弟们，敌人就在前兄弟们，敌人就在前兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一面，你们谁能把这一面，你们谁能把这一面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁捆箭折断，我就带谁捆箭折断，我就带谁捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！上前线去打仗！上前线去打仗！上前线去打仗！事件二：事件二：聪明的士兵学会了聪明的士兵学会了目标分解目标分解人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：一起的羽箭。将军对士兵们说：一起的羽箭。将军对士兵们说：一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，把你们手中的羽箭折断，把你们手中的羽箭折断，把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！谁能折断我就送谁上前线去！谁能折断我就送谁上前线去！谁能折断我就送谁上前线去！”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。的羽箭折断。的羽箭折断。的羽箭折断。事件二：事件二：聪明的士兵学会了聪明的士兵学会了目标分解目标分解人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。”将军问：将军问：将军问：将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？你是如何把这些羽箭折断的？你是如何把这些羽箭折断的？你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：士兵回答说：士兵回答说：士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。取得了巨大的胜利。取得了巨大的胜利。取得了巨大的胜利。这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。体目标才能实现。体目标才能实现。体目标才能实现。事件二：事件二：聪明的士兵学会了聪明的士兵学会了目标分解目标分解人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效的含义：绩效的含义：绩效矩阵绩效矩阵 绩效（绩效（绩效（绩效（PerformancePerformancePerformancePerformance），），），），也称为业绩、效绩、成效等，反映的也称为业绩、效绩、成效等，反映的也称为业绩、效绩、成效等，反映的也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。关的各种组织、团体之中。关的各种组织、团体之中。关的各种组织、团体之中。人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理的含义绩效管理的含义 根本目的：根本目的：根本目的：根本目的：持续改善组织和个人绩效，最终实现企业持续改善组织和个人绩效，最终实现企业持续改善组织和个人绩效，最终实现企业持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标战略目标战略目标战略目标 绩效管理作为一种绩效管理作为一种绩效管理作为一种绩效管理作为一种管理思想管理思想管理思想管理思想，渗透在企业管理的整个，渗透在企业管理的整个，渗透在企业管理的整个，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面资源、领导、激励、统计与控制等各个方面资源、领导、激励、统计与控制等各个方面资源、领导、激励、统计与控制等各个方面人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 qq绩效管理是一个过程，绩效管理是一个过程，绩效管理是一个过程，绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目即首先明确企业要做什么（目即首先明确企业要做什么（目即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。持，或者做得更好，能够完成更高的目标。持，或者做得更好，能够完成更高的目标。持，或者做得更好，能够完成更高的目标。qq更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。这个过程就是绩效管理过程。这个过程就是绩效管理过程。这个过程就是绩效管理过程。绩效管理是一个过程绩效管理是一个过程人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 目前绩效管理中的常见问题目前绩效管理中的常见问题1.1.绩效考核等同于绩效管理绩效考核等同于绩效管理绩效考核等同于绩效管理绩效考核等同于绩效管理2.2.重考核轻管理重考核轻管理重考核轻管理重考核轻管理 3.3.流于形式忽视沟通流于形式忽视沟通流于形式忽视沟通流于形式忽视沟通4.4.看结果略运用看结果略运用看结果略运用看结果略运用5.5.关键指标成了普通指标关键指标成了普通指标关键指标成了普通指标关键指标成了普通指标6.6.行政管理代替绩效管理行政管理代替绩效管理行政管理代替绩效管理行政管理代替绩效管理人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 关关 于于 工工 作作 工作的来源工作的来源工作的来源工作的来源1)1)1)1)来源于企业的战略。来源于企业的战略。来源于企业的战略。来源于企业的战略。企业因为愿景而存在，为了实现愿景，企业因为愿景而存在，为了实现愿景，企业因为愿景而存在，为了实现愿景，企业因为愿景而存在，为了实现愿景，就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门就有了阶段性的战略规划，进而有了组织的分工，有了部门的任务，有了员工的工作。的任务，有了员工的工作。的任务，有了员工的工作。的任务，有了员工的工作。2)2)2)2)来源于特殊事件。来源于特殊事件。来源于特殊事件。来源于特殊事件。这些事件本身与企业战略没有太直接的关这些事件本身与企业战略没有太直接的关这些事件本身与企业战略没有太直接的关这些事件本身与企业战略没有太直接的关系，而且一般都是短期的，但却也是一种工作的重要来源。系，而且一般都是短期的，但却也是一种工作的重要来源。系，而且一般都是短期的，但却也是一种工作的重要来源。系，而且一般都是短期的，但却也是一种工作的重要来源。3)3)3)3)企业作为组织必须的协调性工作，企业作为组织必须的协调性工作，企业作为组织必须的协调性工作，企业作为组织必须的协调性工作，这些工作的目标就是降低这些工作的目标就是降低这些工作的目标就是降低这些工作的目标就是降低企业的内部交易成本。后两者都是为前者服务的。企业的内部交易成本。后两者都是为前者服务的。企业的内部交易成本。后两者都是为前者服务的。企业的内部交易成本。后两者都是为前者服务的。所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作所有员工的工作都基于战略，才使所有员工的工作对于企业而言都有价值！对于企业而言都有价值！对于企业而言都有价值！对于企业而言都有价值！人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 关关 于于 绩绩 效效 标标 准准 怎么样就算某件工作做好了？标准要很怎么样就算某件工作做好了？标准要很怎么样就算某件工作做好了？标准要很怎么样就算某件工作做好了？标准要很明确明确明确明确！衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。衡量工作好坏的标准，也就是通常所说的绩效标准。绩效绩效绩效绩效管理思想落地，首先应该建立管理思想落地，首先应该建立管理思想落地，首先应该建立管理思想落地，首先应该建立关键绩效指标体系关键绩效指标体系关键绩效指标体系关键绩效指标体系。人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 体体 系系（Key Performance IndicatorsKey Performance IndicatorsKey Performance IndicatorsKey Performance Indicators，KPIKPIKPIKPI）人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 平平 衡衡 计计 分分 卡卡（The Balanced Scorecard:BSCThe Balanced Scorecard:BSCThe Balanced Scorecard:BSCThe Balanced Scorecard:BSC）罗伯特罗伯特罗伯特罗伯特 卡普兰（卡普兰（卡普兰（卡普兰（Robert KaplanRobert KaplanRobert KaplanRobert Kaplan）等研究的平衡计分卡等研究的平衡计分卡等研究的平衡计分卡等研究的平衡计分卡（The Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新为绩效评价指标体系的创新为绩效评价指标体系的创新为绩效评价指标体系的创新做出了重要贡献！做出了重要贡献！做出了重要贡献！做出了重要贡献！人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 平衡计分卡绩效测评指标平衡计分卡绩效测评指标 qq平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓平衡计分卡中的所谓“平衡平衡平衡平衡”是指在长期与短期目标之间、在外是指在长期与短期目标之间、在外是指在长期与短期目标之间、在外是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。测量和主观性测量之间保持平衡。测量和主观性测量之间保持平衡。测量和主观性测量之间保持平衡。人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效管理实施过程绩效管理实施过程 人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效计划绩效计划（1 1 1 1）1.1.1.1.准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段准备必要的信息，这是充分沟通的条件准备必要的信息，这是充分沟通的条件准备必要的信息，这是充分沟通的条件准备必要的信息，这是充分沟通的条件沟通方式的确定和准备沟通方式的确定和准备沟通方式的确定和准备沟通方式的确定和准备2.2.2.2.沟通阶段（基本原则）沟通阶段（基本原则）沟通阶段（基本原则）沟通阶段（基本原则）相对宽松和良好的环境与气氛相对宽松和良好的环境与气氛相对宽松和良好的环境与气氛相对宽松和良好的环境与气氛相对平等的关系相对平等的关系相对平等的关系相对平等的关系应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议应该更多发挥被考核者的主动性，更多听取被考核者的建议和意见和意见和意见和意见考核者的责任考核者的责任考核者的责任考核者的责任主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起务单元或者这个组织的目标结合在一起务单元或者这个组织的目标结合在一起务单元或者这个组织的目标结合在一起双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工作决定代替员工作决定代替员工作决定代替员工作决定人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 3.3.3.3.确认阶段确认阶段确认阶段确认阶段（需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成（需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成（需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成（需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目的）了以下的结果和目的）了以下的结果和目的）了以下的结果和目的）：绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的绩效目标和计划与被考核者的工作职责是一致的 被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清被考核者的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且被考核者清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识；了共识；了共识；了共识；考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助；形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含形成一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡员工的工作目标、衡员工的工作目标、衡员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认 绩效计划绩效计划（2 2 2 2）人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩绩 效效 沟沟 通通 在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重要的责任就是要的责任就是要的责任就是要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被准确把握组织或者部门的运作状况，与被准确把握组织或者部门的运作状况，与被准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通考核者保持持续的沟通考核者保持持续的沟通考核者保持持续的沟通，这是非常重要和必要的。，这是非常重要和必要的。，这是非常重要和必要的。，这是非常重要和必要的。使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、整工作目标和工作任务，保证工作过程是动态的、与发展方向相适应的与发展方向相适应的与发展方向相适应的与发展方向相适应的使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于适时进行调整适时进行调整适时进行调整适时进行调整 沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式 人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效考评的主要方法绩效考评的主要方法（1 1 1 1）图尺度评价法（等级评价法）图尺度评价法（等级评价法）图尺度评价法（等级评价法）图尺度评价法（等级评价法）最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一 关键在于评价等级说明关键在于评价等级说明关键在于评价等级说明关键在于评价等级说明人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据实证据实证据实证据 它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例 绩效考评的主要方法绩效考评的主要方法（2 2 2 2）人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩效考评中的常见问题和对策绩效考评中的常见问题和对策常见问题常见问题常见问题常见问题绩效评价标准模糊不清绩效评价标准模糊不清绩效评价标准模糊不清绩效评价标准模糊不清晕轮效应晕轮效应晕轮效应晕轮效应 居中趋势居中趋势居中趋势居中趋势 偏松或者偏紧倾向偏松或者偏紧倾向偏松或者偏紧倾向偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见考核者的个人偏见考核者的个人偏见考核者的个人偏见 对策对策对策对策对考核者进行相关的培训对考核者进行相关的培训对考核者进行相关的培训对考核者进行相关的培训 选择正确的绩效考评工具和方法选择正确的绩效考评工具和方法选择正确的绩效考评工具和方法选择正确的绩效考评工具和方法 人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 绩绩 效效 反反 馈馈人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 【CASECASE】惠普：绩效管理的七步法惠普：绩效管理的七步法（1 1 1 1）惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠普创始人普创始人普创始人普创始人Bill HewlettBill HewlettBill HewlettBill Hewlett和和和和David PackardDavid PackardDavid PackardDavid Packard是在硅谷的是在硅谷的是在硅谷的是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。）一个车库中建立惠普公司的。）一个车库中建立惠普公司的。）一个车库中建立惠普公司的。）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效管理管理管理管理，管理的对象是公司绩效；二是，管理的对象是公司绩效；二是，管理的对象是公司绩效；二是，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理员工绩效管理员工绩效管理员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。以员工作为绩效管理对象。以员工作为绩效管理对象。以员工作为绩效管理对象。人力资源管理人力资源管理Chap6 Chap6 Chap6 Chap6 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 1.1.组织绩效管理：组织绩效管理：组织绩效管理：组织绩效管理：惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标工指标、流程指标、财务指标和客户指标工指标、流程指标、财务指标和客户指标工指标、流程指标、财务指标和客户指标2.2.员工绩效管理：员工绩效管理：员工绩效管理：员工绩效管理：惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这惠普的员工绩效管理匡