华工管理考点识记.doc

第一部分 总论
一、 管理的定义
1：管理的目的是为了实现预期的目标
2：管理的本质就是协调
3：协调必定产生在社会组织当中
4：协调的中心是人
5：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术
二、管理的职能
计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
三、管理的自然、社会属性
1）自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
2）社会属性：
1：科学技术进步，经济快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离
2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。
3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
四、管理角色与技能
管理者的角色：人际、信息、决策
管理者的技能：技术、人际、概念
五、泰罗“科学管理理论”观点
1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
六、法约尔“组织管理理论”
1）法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场管理，而且应当注意改善有关经营六个方面的职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理（计划、组织、指挥、协调、控制）
2）法约尔的14原则：1：分工  2：权力与责任  3：纪律   4：统一命令    5：统一领导  
6：员工个人要服从整体  7：人员的报酬要公平  8：集权  9：等级链  10：秩序  11：公平
12：人员保持稳定   13：主动性   14：集体精神
七、霍桑试验观点：
1：企业的职工是社会人
2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：企业中实际存在一种“非正式组织”
4：企业应采用新型的领导方法
八、马斯洛需要层次理论
马斯洛把需要分成5级：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要
九、赫兹伯格双因素理论
赫兹伯格双因素理论：保健因素和激励因素
保健因素：指与人们不满因素相关的因素，同工作的条件和环境相关，不起激励作用，只能保持积极性，维持现状
激励因素：使人们工作产生满意感的因素，包括以下内容：
1：工作表现机会和工作带来的愉悦2：工作成就感 3：良好的工作成绩
4：对工作的期望 5：职务上的责任感
注意：1：理清组织内部的激励因素，根据企业实际情况制定激励方案。2：激励因素的使用要防止其向保健因素转变。
十、X：Y理论
X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。
十一、主要管理学派
行为科学学派、管理科学学派、决策理论学派
十二、系统原理
系统的特征：集合性、层次性、相关性
系统原理的要点：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理
十三、人本原理
人本管理：以人为中心的管理思想。
1）主要观点：
1：职工是企业的主体 2：有效管理的关键是职工参与
3：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
4：管理是为人服务的
2）职工参与管理的基本形式：
1：通过职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构（管理委员会或董事会）
2：通过职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构（监事会）
3：广泛参加日常生产管理活动
3）为用户服务的注意事项：
1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。
2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本
3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者
总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点
十四、责任原理
1：明确每个人的职责（界限清楚、横向联系、落实到人）
2：职位设计和权限委任要合理
一个人对工作是否能做到完全负责取决于权限、利益、能力三个因素
职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形
3：奖惩要分明，公正而及时
十五、效益原理
1） 效果、效率、效益的概念及其关系
效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念
效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的
效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系
2） 效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察。
经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式间接考察
2）效益的评价
不同的主体（首长、群众、专家、市场等）可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。
3）效益的追求
1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。
3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。 
4：管理应追求长期稳定的高效益。
5：建立管理活动的效益观。
十六、人性假设
1）经济人：假定人是追求收入最大化的以经济利益为重的人。因此，通过经济利益激励，可以使人产生工作积极性，所以就有一系列经济激励的制度与方法，以促进工作效率的提高。
2）社会人：社会中生活的人不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的社会
人。社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件，谋求较好的生活水准，而
且作为人，他们还需要七情六欲，还需要得到友谊、安定、归属感和尊重。
社会人的管理要点：1：管理人员要注意员工的人际关系需求；2：让职工参与决策；
3：上下有效沟通；4：精神激励；5：发挥其主动性。
3）自我实现的人：组织的成员追求自我实现，能够自我超越，对经济利益不看重，而是看重事业与成就的获取。
管理要点：分权，给他一个事业空间，成就激励。
十七、管理的基本方法
管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。
十八、伦理
1）伦理的特征：非强制性、非官方性、普适性、扬善性
2）伦理与法律的关系：伦理和法律在内容上相互渗透，在作用上相互补充。
伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理；伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量
3）伦理与效益的关系：企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。（更多的是长期效益）
1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本
2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持
3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性
4）几种伦理观：功利主义、权力至上、公平原则、综合社会契约伦理观
5）伦理管理的特征
1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任
2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发
3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系
4：不仅把人看作手段，更把人看作目的   5：超越法律的要求，能让企业取得卓越的成就 6：具有自律的特征       7：以组织的价值观为行为导向
6）影响管理伦理的因素：道德发展阶段、个人特征、组织结构、组织文化、问题强度
7）改善伦理行为的途径：
1：挑选高道德素质的员工  2：建立伦理守则和决策规则 3：在伦理方面领导员工 4：设定工作目标    5：对员工进行伦理教育 6：对绩效进行全面评价         
7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制
十九、信息
1）信息和数据关系：信息是数据经过加工的结果
2）信息评估：
1：不值得管理者获得的信息：收益高，获得成本更高；获得成本低，收益更低
2：信息评估的关键：进行成本——收益分析
成本分析：有形成本（可精确量化）、无形成本（无法或难量化）
收益分析：有形收益、无形收益
3：有用信息的特征：高质量、及时、安全
3）信息系统的要素：输入、处理、输出、反馈、控制
4）信息系统开发步骤：系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、系统维护

第二部分 计划
一、决策的类型：长期/短期、战略/战术/业务、集体/个人、初始/追踪、程序化/非程序化、确定性/非确定性/风险性
1）确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较（线性规划、量本利分析）
2）风险型决策：又称“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。（决策树）
3）不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。（悲观、乐观、后悔值）
二、西蒙的“有限理性满意原则”
发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现
内容：1）人是有限理性的；
2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差影响判断，直觉的运用往往多于逻辑分析
3）决策者选择的理性是有限的
4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三、决策的过程：1：识别问题  2：确定决策的标准 3：给标准分配权重  4：拟定方案
5：分析方案    6：选择方案 7：实施方案  8：评价决策效果
四、决策的影响因素：环境、过去的决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间
五、决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
六、集体决策的方法：头脑风暴、名义小组技术、德费尔技术
七、经营单位组合分析法
BCG矩阵：横轴代表市场份额；纵轴表示预计的市场增长
金牛：低增长，高市场份额
明星：高增长，高市场份额（增加投入，扩大规模）
幼童：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额（收缩或放弃）
八、计划及计划工作
1）计划：内容包括5W1H，what、why、who、where、when、how
2）计划与决策的关系
决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
3）计划的性质
1：计划工作是为实现组织目标服务；2：计划工作是管理活动地基础；
3：计划工作具有普遍性和秩序性；4：计划工作要追求效率
4）计划类型：长期/短期、业务/财务/人事、战略/战术、具体性/指导性、程序性/非程序性
5）计划的层次体系：1：目的或使命；2：目标；3：战略；4：政策；5：程序；6：规则；
7：方案；8：预算
6）计划的编制过程：
1：确定目标；2：认清现在；3：研究过去；
4：预测并有效地确定计划重要地前提条件；5：拟定和选择可行性行动地计划；
6：制定主要计划； 7：制定派生计划（与基本计划密切联系）；
8：制定预算，用预算使计划数字化。
九、企业资源计划
1）概念：企业资源计划（ERP）是20世纪90年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
2）ERP的管理思想
1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想         
2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
3：体现事先计划与事中控制的思想
3）ERP的构成：财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理
4）ERP的实施过程
1：项目前期工作：a）领导层培训及ERP原理的培训 b）企业诊断
c）需求分析，确定目标 d）软件选型
2：实施准备阶段：a）项目组织 b）数据准备 c）软件安装调试 d）软件原型测试
3：模拟运行及用户化
主要任务：模拟运行及用户化；制定工作准则与工作规程；验收
4：切换运行 5：新系统运行
十、业务流程再造
1）业务流程再造的七个原则
1：围绕结果而不是任务进行组织   
2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行
3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理
5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成
6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
7：在信息源及时掌握信息
2）ERP实施中进行业务流程再造的必要性
1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造
2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造
3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造
3）业务流程再造的过程
1：观念再造
a）组建BPR下组   b）制定计划和开展必要的培训和宣传
c）找出核心流程    d）设立合理目标 e）建立项目实施团队   
2：流程再造
a）培训团队   b）找出流程的结果和联系    c） 分析并量化度量现有流程
d）再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 e）业务流程的再设计
3：组织再造
a）审评组织的人力资源：结构、能力和动机 b）审评技术结构与技术能力   
c）设计新的组织形式 d）建立新的技术基础结构和技术应用
4：试点和切换
a）选定试点流程和组建试点流程团队    b）约定参见试点流程的顾客和供应商
c）启动试点，对试点监督并提供支持    d）审评试点和来自其他流程团队的反馈
5：现远景目标
十一、目标管理
1）目标管理的基本思想：
1：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
2）目标特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性
3）目标管理的过程
1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用 
3：执行目标 4：成果评价   5：实行奖惩 6：制订新目标并开始新的目标管理循环
十二、滚动计划法
1）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来，可以避免不确定性可能带来的不良后果
2）评价：滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
十三、网络计划技术
1）原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
2）在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线
3）评价：
1：能把整个工程各项目时间顺序和相互关系清晰表明，并指出完成任务的关键环节和路线
2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化    3：可事先评价达到目标的可能性      
4：便于组织与控制                 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
第三部分 组织
一、管理幅度
1）管理幅度：管理者能够直接有效的领导监督下属的数量
2）管理层次确定时，管理幅度和组织规模成正比；组织规模确定时，管理幅度和管理层次成反比。
3）两种基本的管理组织的结构形态:扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构:指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点:层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点:a:主管不能对每位下属有充分的了解 b:主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构:指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
4）影响管理幅度的因素
1:管理者和被管理者的工作能力
2:工作内容和性质a:主管所处的管理层次b:下属工作的相似性c:计划的完善程度d:非管理事物的多少
3:工作条件a:助手的配备情况b:信息手段的配备情况c:工作地点的相近性
4:工作环境
二、组织设计的任务和原则
1）组织设计的任务：职务设计与分析、部门划分、结构的形成
2）组织设计的原则：1：因事设职与因人适职相结合 2：责权对等 3：命令统一
三、组织设计的影响因素
1）经营环境对企业组织设计的影响
1：对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
2）经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构     b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序                 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存，其组织结构特点：
a：规范化较低的组织结构          b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活              d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
3）技术及其变化对企业组织设计的影响
1：生产技术对企业组织的影响
a：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
b：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
2：信息技术对企业组织的影响
a：使组织结构呈现扁平化趋势        b：对集权化和分权化可能带来双重影响
c：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
d：要求给下属以较大的工作自主权    e：提高专业人员比率
4）企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令
5：再集权阶段
5）规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化  2：分权化   3：复杂性    4：专职管理人员的数量
四、组织结构
1） 直线型
A优点：简单有效，组织关系形成较快，目标明确，行动快速，应变能力强，维持成本低，层次少，贡献较易评价；
B缺点：1：实用性间推移降低；2：对管理人员的能力要求高；3：集权及风险大；4：层级管理，信息沟通容易出问题；5：员工士气与满意感随时较低；
C适用条件：
1：组织中雇员人数少；
2：组织处于初建阶段；
3：组织所处环境较简单、易变和动态；
4：面临困难、敌对或紧急情况；
5：领导者控制意愿强烈，或下级拒绝参与决策
2） 职能型
A优点：职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职能人员有激励作用；降低管理费用有规模效益。
B缺点：
1：职能分权的局限性；
2：职能部分之间缺乏沟通、理解，协调性差；
3：不利于培养全面的管理人才，有利于培养专才；
4：多头领导，权责不清，下级和员工无所适从；
5：上级领导权威低，容易造成工作秩序混乱，工作效率降低。
C适用条件：
1：适应企事业单位业务比较复杂、分工比较细致的特点；
2：横向分权管理，发扬民主，能发挥各职能机构专业人员的聪明才智；
3：适合于规模较大，组织所处环境复杂且稳定，某项难以掌握，但又能标准化的技术贯穿整个专业活动的组织。
3）直线职能制
A优点：标准化活动效率较高；规模效益，成本低，人员及设备重复性低；规章制度在一定程度上取代了管理人员的工作，集权与分权相结合，易于发挥各方面积极性，决策容易集中。
B缺点：
1：直线部门与生产部门之间的冲突；
2：过分强调按规章办事，灵活性差；
3：缺乏创造性。
C适用条件：
1：简单稳定的环境；
2：采用标准化技术进行常规性大规模生产的组织；
3：规模较大，产品种类较少，竞争和技术创新压力都较小；
4：处于发展成熟阶段。
4）事业部制
优点：解决了职能目标压倒组织总体目标的问题，责任更清楚，注重总体产出；组织总部可以更加注意长期战略发展方面，形成强有力的决策部门；培养人才，有利于专业化生产和内部协作的需要，有利于充分利用企业资源，控制成本，提高利润，便于绩效考核，各分部相对独立的，有比较、竞争。
缺点：
1：管理费用高，资源浪费严重；
2：本位主义和分散主义倾向，协调工作困难；
3：人员互换困难，相互支援较差。
适用条件：
1：环境复杂、变动小；
2：多样化战略；
3：组织中的技术系统可以分解；
4：组织存在时间较长，规模较大。
5）灵活型结构（矩阵型组织结构、平行结构、网络结构等）
灵活结构组织由具有较高专业水平的人员构成，组织中制度和规则较少，强调灵活、协调性和创造性解决特殊问题的组织。在灵活型组织中职能与直线、上级与下级的界限不明显。
A优点：决策分散，创新性强，灵活性强。
B缺点：上下级关系不明确，权力责任模糊。
C适用环境：动态、复杂的环境，组织的早期阶段或新兴的高科技产业。
五、集权与分权
1）集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
2）组织中的集权倾向
1：集权倾向产生原因：集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上水平，注意包括：a：组织的历史 b：领导的个性c：政策的统一与行政的效率
2：过分集权的弊端：a：降低决策质量 b：降低组织适应能力 c：降低组织成员工作热情
3）分权及实现分权的途径
1：分权的标志
a：决策的频度：频度越大，分权越高
b：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
c：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
d：对决策的控制程度
2： 分权的影响因素
a：有利于分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要
b：不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员
3：分权的途经：a：组织设计的制度分配——制度分权b：主管人员在工作中的授权
4）分权与授权的区别：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
4：制度分权相对比较稳定
六、授权的原则
1）明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；
2）职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。
3）保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；
4）正确选择被授权者。因事择人、视能授权。
5）加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。
七、人员配备
1）人员选配的程序和原则：
程序：确定人员需要、选配人员、制度和实施人员培训计划
原则：1：因事择人的原则    2：因材器使的原则    3：人事动态平衡的原则
2）管理人员的选聘标准：
1：公开选聘      2：粗选
3：对粗选合格者进行知识与能力的考核
a：智力与知识测验    b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核
4：民意测验     5：选定管理人员
3）管理人员的考评内容（贡献考评和能力考评）
1：确定考评内容     2：选择考评者    3：分析考评结果，辨识误差
4：传达考评结果     5：根据考评结论，建立企业的人才档案
4）管理人员的培训
目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力
方法：1：工作轮换    2：设置助理职务 3：临时职务与“彼得原理”
注：彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都希望爬到其能力所达不到的高度
八、非正式组织
1）非正式组织的特征：
1：具有不成文的群体规范；2：具有较强的凝聚力与行为的一致性；
3：领导人的影响力相当大；4：信息沟通畅通，效率高；5：有较强的自卫性与排他性。
2）非正式组织的作用：
1：对成员：满足成员的心理需要；给成员现实的帮助；对成员的思想与行为产生规范作用。
2：对组织：积极、消极
积极作用： a：心理满足，创造和谐，融洽的人际关系；b：提高员工的合作精神；c：改变正式组织的工作情况；
消极作用：a：若目标与正式组织冲突，可能极为不利；b：可能束缚成员个人发展；c：影响正式组织的改革进程，造成组织创新惰性；
3）非正式组织的管理
1：积极利用非正式组织的积极因素（关系密切；信任；凝聚力；规范；领导人；沟通；组织结构）
2：区别对待不同类型的非正式组织（积极型、消极型、破坏型）
3：做好转化工作，限制非正式组织的消极因素： a：合理组织非正式组织；b：目标导向；c：注重非正式组织的核心人物；d：重视与非正式组织的沟通与联络，加强情感投资。
九、直线与参谋
1）直线、参谋及相互关系
直线关系:由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系:伴随着直线关系产生，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
2）直线与参谋的矛盾
在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1:虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2:参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
3）正确发挥参谋的作用
1：明确职权关系
2：授予必要的职能权力
授予职能权力:指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。
方式如下：
a:参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。
b:参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
3：向参谋人员提供必要的条件 使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
十、委员会
1）运用委员会的理由：
1： 综合各种意见，提高决策的正确性 2：代表各方利益，诱导成员的贡献
3：协调各种职能，加强部门间的合作 4：组织参与管理，调动执行者的积极性
2）委员会的局限性：时间上延误、政策折中性、责权分离
3）提高委员会的工作效率
1：审慎使用委员会工作的形式       2：选择合格的委员会成员
3：确定适当的委员会规模           4：发挥委员会主席的作用
5：考核委员会的工作
十一、组织文化
1）组织文化的概念
组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
2）组织文化的基本特征
组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。
1：组织文化的核心是组织价值观            2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化
3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主    4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力
3）组织文化得基本要素
1：组织精神
  经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等
2：组织的价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。
组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
3：组织形象
组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度
其中对组织形象影响较大的因素有5个：
a：服务、产品形象   b：环境形象   c：成员形象    d：组织领导者形象   e：社会形象
4）组织文化的功能：自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续
5）塑造组织文化的主要途径：
1：选择价值标准
组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确组织价值观是塑造组织文化的首要问题
两个前提：a：要立足于本组织的具体特点
         b：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住4点：
a：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
b：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
c：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
d：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
2：强化员工认同
a：充分利用一切宣传工具和手段      b：树立榜样人物      c：培训教育
3：提炼定格
a:精心分析：详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。
b：全面归纳：删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。
c：精炼定格
4：巩固落实: a：建立必要的制度     b：领导率先垂范
5：丰富发展
十二、组织变革
1） 组织变革的动因：
1：外部环境：宏观社会经济环境变化、科技进步影响、资源变化影响、竞争观念变化
2：内部环境：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求
2）组织变革的类型、目标和内容：
类型：战略型、结构性、流程主导性、以人为中心的变革
目标：使组织、管理者、员工更具环境实用性
内容：对人员、对技术和任务、对结构
3）组织变革的过程和程序
过程：解冻——变革——冻结
程序：1：通过组织诊断，发现变革征兆 2：分析变革因素，制定修订方案
3：选择正确方案，实施变革计划 4：评价变革效果，及时反馈
4）组织变革的阻力
个人阻力：利益和心理上的影响
团体阻力：组织结构变动和人际关系调整的影响
消除阻力的对策：
1：客观分析组织变革的推力和阻力强弱 2：创新组织文化 3：创新策略方法和手段

第四部分 领导
一、领导和管理的关系
1）领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1：领导者必须有部下或追随者    2：领导者拥有影响追随者的能力
3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
2）领导的作用（指挥、协调、激励）
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
3）领导者和管理者的区别：
1：范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。
2：作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。
3：层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。
二、理想的管理者和管理团体
1）领导者素质及条件（思想、业务、身体素质）
思想素质：有强烈的事业心，责任感，创业精神。
业务素质：包括知识和业务技能方面
知识：1：懂得市场经济基本原理2：懂得管理基本原理、方法和各项专业管理基本知识
3：懂得生产技术和有关的自然科学、技术科学的基本知识，熟知行业发展方向
4：懂得政治思想工作、心理学和人才学5：应熟练应用计算机、信息管理系统和网络
业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力 2：决策能力    3：组织指挥和控制的能力
4：沟通，协调企业内外各种关系的能力   5：不断探索和创新的能力 6：知人善任的能力
2）经济全球化对企业领导指出的新要求：建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习
3）管理集体的构成（年龄、知识、能力、专业结构）
三、领导方式的基本类型
专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行
民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策
放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
四、领导方式的连续统一体理论
从1到7经理权力运用程度递减，下属自由空间递增
1：经理作出并宣布决策        2：经理“销售”决策 3：经理提出计划并允许提出问题
4：经理提出可以修改的暂定的计划 5：经理提出问题，征求建议，作出决策
6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权
五、管理方格论
该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格