绩效分析新版.doc

绩效分析报告
一、绩效成绩
9月份绩效考核评定，人力部与各个部门的负责人进行了有效的面谈。考核结果客观公正。分数如下：

二、考核结果分析：      
1、公司层面：之前公司没有进行过系统的管理体系建设，在绩效考核0基础的情况下推动有很大的阻力。公司目标不清晰，有清晰目标的例如装机指标9月指标制定不科学，完成率较低。
2、以上各部门考核分分布情况来看，考核结果有一定的差异，基本反映个人工作之绩效, 绩效指标优化仍需继续完善与加强。
3、财务部：初稿中工作描述不够清晰，没有量化的数据。经过沟通尽可能将工作量化描述。作为财务工作人员要提高数据敏锐度。涉及到的机密工作和关联公司工作请另外单独汇报给上级。预算控制率、费用环比降低率、财务处理及时性必须作为关键指标。
4、产品部：产品9月份工作强度大，加入了很多临时性项目。产品和技术在测试和上线验证的时间紧、有盲区，导致上线后个别功能不能使用。绩效考核需要直接上级（刘永祥）对测试和产品相关岗位评定结果。改进措施要增加测试设备。
5、技术部：上线质量标准---产品质量保证体系和测试周报告  ；时间节点标准----开发规划及周期进度表
三、考核结果体现的问题与改善建议
问题：      
1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的      
2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。
3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，结果性指标过少，过程性指标过多。 
4、各部门对公司经营发展计划不明确不能有效的分解目标。 
改善方法：      
1、考核者由部门负责人担任，考核结果评估先有绩效小组面谈部门负责人，再逐级面谈。过程中强调评分态度的认真、公正；
2、要逐步和各部门考核管理岗逐步沟通改变绩效思维。要遵守公平、公开、公正的原则。   
3、尽量减少日常常规的工作列入绩效考核指标中。
4、公司高管在公司会议上要多给员工宣导公司发展进程。   
四、考核过程中出现的问题与建议    
 问题：
1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是在变相扣员工工工资。
2、 考核成绩都是100+。客服部将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩都是100+，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。      
3、 公司原有薪酬没有绩效薪酬结构部分，推行绩效的同时在原有工资不动的情况下，分出一部分作为绩效工资。此时没有事先知告员工，员工有抵触情绪。由此引发部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。
改善方法：      
1、 完善《绩效考核方案》：明确绩效考核的指标是岗位工作指标，有些本职工作以外的工作不在指标范围内；日常工作不在指标范围内。
2、 组建绩效考核小组，崔总担任组长，部门负责人和人资主管担任小组成员。 
五、考核激励    
问题：员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。    
 建议：考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。      
 六、绩效面谈      
绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，直接协同部门经理参与员工的面谈。   
在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效沟通通道，面谈后对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续。   
小结 
总体来说，本次绩效考核存在不够完美的地方。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，在短期内实现绩效管理的快速提升稍有难度，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。