组织结构与岗位设计管理规范.doc

组织结构设计管理规范编制： 审核： 批准： 目 录1目的12适用范围13定义说明14职责权限15具体管理规范15.1组织结构设计依据15.2组织结构设计原则25.3组织结构设计流程和内容25.3.1集团组织结构设计程序25.3.2单位组织结构设计程序25.3.3部门组织结构及岗位职责设计程序55.4组织结构日常管理107附则118引用文件及附件11组织结构设计管理规范1 目的为规范集团职能中心/部门及业务单位的组织结构、部门职能及岗位设置，建立科学的组织结构体系，进行集团化管控，以实现集团的战略规划及经营目标，并结合集团组织管理办法规定，特制定本管理规范。2 适用范围2.1 本规范适用于集团职能中心/部门及业务单位组织结构、部门职能及岗位设置管理；2.2 本规范主要内容包括组织结构设计、部门职能及岗位设置原则、方法及日常管理要求。3 定义说明3.1 组织结构：是指组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内各要素相互连接的框架，一般可用组织结构图来简单地表示，但组织结构的定义并不只是一张组织结构图，组织结构的内容包括组织结构图、组织层级、部门设计、岗位设置及部门职责、岗位职责、岗位任职资格等。目前公司的组织结构主要分为集团结构、单位结构、部门结构等。3.2 组织结构设计：主要对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分纵向的管理层次，横向的部门职能，并确定岗位设置，选择合理的组织结构形式的过程。4 职责权限4.1 集团总裁：集团组织结构的设置，单位组织结构的批准；4.2 行政总裁：负责集团及各单位组织结构设计的复核；4.3 集团人力资源中心：4.3.1 负责集团组织结构的提案及集团总部职能单位、业务单位组织结构的审核；4.3.2 负责指导、审查业务单位及职能单位的部门组织结构设计。4.4 业务单位总经理：负责本单位组织结构的设计，并批准下属部门的组织结构；4.5 业务单位人事行政部门：负责本单位下属部门组织结构审核，并适时进行指导和审查。4.6 各部门：负责本部门组织结构及岗位设置的设计和管理。5 具体管理规范5.1 组织结构设计依据5.1.1 必须符合公司的战略规划和经营目标，5.1.2 必须充分适应市场及客户需求，同时考虑公司的成长与发展；5.1.3 必须符合内控风险管理要求；5.1.4 必须符合流程的优化和运营成本的控制；5.2 组织结构设计原则5.2.1 目标原则：根据组织的战略规划来设置组织结构；5.2.2 适应创新原则：组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织结构应有一定的拓展空间；5.2.3 效率原则：效率原则是衡量任何组织结构的基础，应扁平、紧凑、高效，并相对稳定；5.2.4 有效控制原则：应注意命令统一、权责对等，以利于部门、业务单位之间的高效沟通与合作 ；5.2.5 协调一致原则：组织设置应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。5.3 组织结构设计流程和内容组织结构设计内容主要包括：集团组织结构、单位组织结构、部门组织结构。5.3.1 集团组织结构设计程序5.3.1.1 集团总裁根据集团战略规划、经营目标及集团业务要求合理设置集团职能中心/部门及业务单位； 组织结构的设计目的是保证集团整体高效的运营能力，保障战略及经营目标的实现； 集团组织结构图体现出集团职能中心/部门名称及业务单位名称。5.3.1.2 编制集团职能中心/部门及业务单位的工作职能； 单位职能内容包括单位名称、单位编码、职能概述、主要职能（5-10项）。5.3.1.3 集团人力资源中心根据集团总裁拟定的集团组织结构编制正式的审批文件，由集团董事会讨论通过，并审批。5.3.1.4 集团人力资源中心对审批通过的组织结构进行公布实施。5.3.1.5 集团组织结构模版见附件一。5.3.2 单位组织结构设计程序5.3.2.1 集团职能中心/部门及业务单位负责人根据集团组织结构中本单位的职能要求充分理解后进行详细的职能分解，进行职能部门的初步设计。5.3.2.2 部门设置原则：职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。合理的职能分解原则： 业务活动的独立性：由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动； 业务活动的可操作性：由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动； 业务流程避免重复和脱节：在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在不同部门 职责中重复列入，又要注意防止有管理业务而无部门负责执行，并能有效的将业务流程中的工作要求与设置的职能部门结合起来； 专业化分解：当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求。在职能逐级分解的同时，应该相同的职能放在同一模块，以提高职能专业化水平。例如：培训与考核分列；成本与税务分列；研发与技术支持分列等。 执行与监督、执行与审批的职能分开设立：在职能分解过程中，需要考虑将各模块中的制约职能独立出来，以保证其制约职能的独立性和公正性，形成有效的内控管理体系。5.3.2.3 业务流程设计原则： 需求原则：围绕客户的业务需求结合公司发展战略和管理特点； 基本设计原则：根据设置的部门职能为基础，设计主要业务流程； 风险控制原则：含有重要风险管理和关键控制点； 全面性原则：涵盖公司全部业务领域； 实用性原则：可操作性，便于执行，符合业务管理实际。5.3.2.4 结合部门职能及业务流程进行单位组织结构设计；组织结构的设计要遵循合理的管理幅度和管理层次，并保证职能部门的设置和单位主要业务流程的一致性和匹配性： 管理幅度是指一个管理人员能够直接有效地指挥业务的数目，高层管理者的管理幅度一般为36人，中层管理者的管理幅度一般为59人，而基层管理者的管理幅度一般为715人； 管理层次是指机构分设的自上而下或自下而上的管理阶梯； 管理幅度越小，管理层次越多； 部门设置和主要业务流程要相互调整，相互修正，能有效的明确责权分工。5.3.2.5 单位组织结构及部门职能设计流程图：图一 单位组织结构及部门职能设计流程图5.3.2.6 部门职能编制说明： 部门职能概述：主要是概括该部门对组织的贡献和设立的意义，以表示该部门存在的目的和价值。 可套用句式：为了目标，达成结果，在限制下或（在范围内），做事。 例如：人力资源部的部门目的：为了实现公司战略发展目标，在相关劳动法规的限制内，科学、全面地规划、调配、发展公司人力资源，进行人力资源的综合管理与开发。 部门职能描述规范：所有职责内容均须用精简的词组概述，并按照重要程度依次列出。具体描述一般可以表现为：管理、工作、建设、宣传、推广、制定与执行、计划、调查与分析、服务5.3.2.7 单位组织结构及部门职能模版见附件二。5.3.3 部门组织结构及岗位职责设计程序5.3.3.1 部门负责人充分理解部门概述和主要职能，并对关键职能进行梳理与归类，并初步拟定部门岗位设置；5.3.3.2 在确定关键部门职能的基础上分析公司所有主要业务流程中要求本部门执行的相关部分，分解和编制具体工作流程和要求并形成相关作业指引，同时根据具体工作流程和要求设置修正所需要的岗位，进行岗位设置；或设置科室/车间。 岗位设置的依据： 必须符合公司及部门的工作流程的需求； 必须符合公司经营效率的需求和流程的高效； 岗位设置原则： 任务目标原则：以事为中心，因事设岗，因岗配人，明确任务目标的原则； 明确责任原则：建立严格的目标责任制，避免职能重叠和无人负责现象； 合理分工协作的原则：遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量， 负荷饱满； 责权利相对应的原则：应责任明确，权责恰当，利益合理； 岗位设置的内容： 岗位名称、所属部门、岗位编号、岗位职责、任职资格以及培训要求等。 岗位设置的内容以岗位说明书的形式呈现。 岗位职责编写要求：l 岗位职责是对某一岗位的描述，不是任职者的现在工作内容及素质情况；l 岗位职责不局限于现状，着眼于组织设定岗位需要；l 岗位职责主要针对岗位而不是人；5.3.3.3 岗位说明书编写说明（1） 岗位基本信息：与岗位相关的信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。包含内容有：岗位名称、岗位编号、所在部门、直属团队、职务类别。实例如表1：表1 岗位相关的信息岗位名称员工关系专员岗位编号3WIN-BU1-PA-04-01所在部门人事行政部直属团队/职务类别高层职务 职员职务（管理） 职员职务（技术） 工人职务说明： 岗位编号定义：单位名称缩写-部门名称缩写-岗位类别-岗位编号，其中：岗位类别主要根据组织结构 图自上而下进行编号，如某一部门，经理的岗位类别为01、总管为02、主管为03,岗位编号自01始。 直属团队：主要指部门级下面二级机构，如的工序或班组，没有的则不予填写； 职务类别：是按照职务体系设置，分为高层职务、职员职务（管理系列）、职员职务（技术系列）、工人职务4个类别。（2） 工作关系：主要指该岗位的直接上下级（在组织的位置）和对内对外联系的主要机构和部门（内外部客户关系）。（3） 岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的价值和作用。描述规范： 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：工作行动+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的 岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程实例：人力资源经理岗位设置目的根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障。（4） 岗位职责：主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 岗位职责基本特征： 完备性：该岗位所要取得的所有关键成果； 成果导向：以成果为导向，而非以过程为导向； 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作内容； 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠； 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。 具体职责描述规则要求： 必须采用“动词+名词+目标” 或者“工作依据动词名词目标”的书写格式； 必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确 的数量； 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语； 当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述； 按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面。按负责程度区分一般全 权负责的职责写在前面，协助负责位于后面。 具体职责内容不超过10条，不少于3条；每条职责描述不超过50字。 书写格式：书写格式内容：行动或角色+具体对象（工作内容）+职责目标（成果），参考示例说明：见表2表2 书写格式内容参考示例说明行动或角色（动词）具体对象职责目标（成果）组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平组织拟订、修改和实施公司的人力资源需求计划使公司员工队伍结构合理，素质优良组织拟订、修改和实施公司薪酬制度及经营者年度薪酬管理办法达到激励和约束经营者的目的核定控股子公司的工资计划监督其收入分配的程序审核控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况以控制公司系统员工总量和素质结构组织公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续以提高管理人员的素质和能力 职责描述动词参考见表3：表3 职责描述动词参考序号职责项目动词参考1对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查2针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结3某项工作（上级）主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督4思考行为研究、分析、评估、发展、建议、参与5直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管6上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划（5） 时间比例及负责程度：完成某一项工作所需要的时间及对该项工作的责任度，负全部责任或协助进行。一般情况下，高层职务或职员职务的岗位人员时间比例以周、月为单位进行；工人职务的岗位人员时间比例以天、小时为单位进行。（6） 绩效标准：本标准仅作为绩效方面的基础信息；而实际的绩效标准来源于实际工作中组织及部门绩效标准的分解（具有变动性）。 绩效标准类型：正向标准、反向标准。 正向的绩效标准：从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；适用于那些从正向角度易于衡量的岗位职责； 反向的绩效标准：从反面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率、 投诉率等；适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的岗位职责； 绩效标准筛选标准： 关键性：即绩效标准对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。 可操作性：即绩效标准是否可以转化为实际能够衡量的标准。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。 可控性：即该业绩标准受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩标准的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。 上级岗位的认可：业绩标准的选取还必须得到该岗位的上级的认可。 （7） 任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，并作为人员招聘的主要依据。其内容包括： 教育水平：完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低，也不是条件 越多越好，一般学历要求不得超过2个跨度。 专业背景：本岗位必须具备的相关专业要求与背景； 工作经验：任职者的工作经历，工作经验的年限和工作经验的类型； 能力/知识要求：履行本岗位职责不可或缺的专业知识、能力要求，管理人员还包括管理基础知识。 操作技能：是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用，含通用技能和专业技能。 个性特征：适合本岗位最佳人员的性格特征。 性别：担任本岗位的最佳性别，男、女或无限制。（8） 培训要求：履行岗位职责及未来提升发展所需要进行的培训、学习内容。包括基础培训及发展培训。其中： 基础培训：主要指完成本岗位工作必须进行的一般性培训内容与课程。 发展培训：为进行技能提升与职业发展所进行的学习性培训。5.3.3.4 对部门的关键职能进行组合，参考组织结构设计原则，合理设置管理幅度和管理层次，确定部门组织结构。5.3.3.5 部门组织结构及岗位职责设计流程图：图二 部门组织结构及岗位职责设计流程图5.3.3.6 组织结构设计审批程序见表4：表4 组织结构设计审批程序管理项目下属经营单位总部职能单位行政总裁总裁业务部门人事行政部总经理职能单位人力资源与行政中心集团组织结构提案审核（3个工作日）批准（3个工作日）单位组织结构提案提案审核（2个工作日）复核（2个工作日）批准（2个工作日）集团职能中心/部门组织结构及岗位职责提案审核（2个工作日）复核（2个工作日）批准（2个工作日）业务单位部门组织结构及岗位职责提案审核（2个工作日）批准（2个工作日）备案（3个工作日）5.3.3.7 部门组织结构及岗位职责模版见附件三。5.4 组织结构日常管理5.4.1 组织结构设计及调整：5.4.1.1 符合公司组织机构设置的原则同时兼顾公司发展需要；5.4.1.2 组织结构调整内容主要有：组织结构图的调整、职责的变更（职责的新增、职责的减少）、部门的增设/减少、岗位的增设/减少等，都必须按照程序进行批准后发布实施；5.4.1.3 程序说明： 组织结构遇大幅度设计及调整时，附属部门职责、岗位说明书均需做相应调整。 一般组织结构图需含括：部门名称、岗位名称，并附属部门职责及岗位说明书： 审批部门审批时主要看组织变革是否：有利于强化责任；有利于简化工作流程；有利于提高效率和降低成本；有利于信息的交流；有利于培养人才。 当组织中局部小的结构进行变更时，可不用调整整体的结构，仅需对局部的结构行调 进整即可。 组织结构图的审批程序及颁布方式按照集团组织管理办法进行。6 组织结构一经发布实施，任何部门不得以任何理由私自更改，私设部门、岗位，一经发现人事部门给予相关部门负责人提出立即改正要求，并视情节轻重决定是否提出行政处罚。如人事部门没有有效检查监管，集团人力资源中心将立即向相关单位负责人提出改正要求并责令对应人事部门进行检讨，并视情节轻重决定是否向集团总裁提出行政处罚。7 附则7.1 本规范由集团人力资源中心拟订，其解释权与修订权归属集团人力资源中心。7.2 本规范自发布之日起实施，原有与本规范相抵触的规定均以本规范为准。8 引用文件及附件8.1 引用文件8.1.1集团组织管理办法8.2 附件8.2.1附件一集团组织结构8.2.2附件二单位组织结构8.2.3附件三部门组织结构