职能人员评估操作手册客户.doc

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职能人员评估操作手册（客户版）博思智联管理顾问公司 2023．1．一、导言博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多记录学、经济学以及人力资源管理学专家对职位因素以及数据模型进行长期分析的基础上从事职位评估工作专家的经验基础上，附加以从事职位评估专家的公司评估经验，优化了原有的技术体系，它已由本来的基本方法发展形成了成为现在易于运用的职位评估系统，它具有可以对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。在过去几年里从90年代末到现在，职位评估受到的重视限度逐渐增长，并且得到了越来越广泛的应用。其因素重要在于：其可以在不同工作性质的部门当中相对客观和公正的比较所有职位的价值应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或公司当中真实和一致的比较所有职位的级别。。使用这套评估系统，具有方便招聘工作、有助于职位发展计划、继承计划、人员晋升、工作调整、公司发展等优点，同时为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简洁易懂的形式介绍了解释评估系统各维度的含义以及评估工作的其操作方法、注意事项，但如预需在贵公司内使用该评估系统，请一方面取得博思智联公司的批准。为保证该评估系统被对的使用，博思智联将为您提供征询和培训服务，帮助您提高公司的工作效率。 1. 关于职位评估是一种系统地测定每一岗位职位在整体组织结构中价值的技术体系。目的在于拟定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较；。职位评估的工具是《职位评估因素表》。 2. 关于职位评估的影响范围意义 n 为建立具有是公平性的工资等级提供依据 n 可以明确划分职位的级别，宏观了解职位的互相关系 n 为职位发展计划的制定奠定基础 n 有助于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行 3. 关于职能人员职位评估操作手册本《职能人员职位评估操作手册》将对职位评估的理论技术和操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作中的依据。二、职位评估操作流程没有建立职位价值体系的组织开始结束当构建公平的以职位为基础的薪酬体系时 n 建立员工发展通道体系时确认职位评估时机 N Y 评估工作准备：工作分析工作完毕（明确职位设立、职位职责） n 成立评估委员会工作分析工作完毕 n 硬件设施及资料的准备 n 明确评估的原则拟定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况， n 则向评估委员会提出调整建议及调整理由 n 由评估委员会进行协调、解决评估结果确认 N Y 已经建立职位价值体系的组织开始结束当 n 组织机构发生变化 n 组织职位增长 n 组织职位职能变动时确认职位评估时机 N Y 评估工作准备： n 工作分析工作完毕（明确职位设立、职位职责） n 成立评估委员会工作分析工作完毕 n 硬件设施及资料的准备 n 明确评估的原则拟定评估职位评估培训评估现场操作评估结果收集及汇总如发生对评估结果质疑的情况， n 则向评估委员会提出调整建议及调整理由 n 由评估委员会进行协调、解决评估结果确认 N Y 三、职位评估操作各环节关键点评估时机选择在没有职位价值体系的组织中，当组织处在以下2种状态时，最适宜进行职位评估工作构建以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时 1.1 在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处在以下3种状态时，适宜再次进行职位评估工作 n 组织机构变化 n 当组织处在以下3种状态时，适宜进行职位评估工作： n 组织职位增长 n 组织职位职能变动 2. 评估准备工作成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。委员会成员组成及工作职责说明如下：序号委员会成员典型职位工作职责备注工作阶段工作职责 1 委员会主席副总人力资源部经理评估准备评估工作的组织评估现场评估过程的监督、协调 2 评估委员各部门经理评估现场本部门职位等级的评估各部门经理互为评估委员和评估监督员 3 评估监督员各部门经理评估现场评估过程的监督和职位等级调整建议的提出 4 信息提供人职位任职者评估过程提供职位说明书和职位工作信息出现职位工作内容不清楚时提供信息 2.1 明确待评估职位并了解职位工作信息通过工作分析工作—— n 明确组织结构设立 n 明确部门职位设立 n 明确职位工作信息，涉及职位职责、产出、工作联系、任职规定等内容 2.2 掌握评估的原则 n 评估职位，而非任职者 n 评估职位现在的状态，而非过去和将来 n 评估职位对公司的相对价值管理人员评估小组共同评估 n 下属职位的评价结果也许会超过上级 n 评估结果需要在职位调整、变化后重新调整 n 不是职位非常繁忙就代表职位的价值大 n 职位评估得分不等于职位薪酬 n 评估过程中不要考虑现有的薪酬等级 2.3 设施准备及文献资料准备 n 评估工具：职能人员评估因素表、评估结果登记表 n 参考文献：职能人员职位说明书 n 评估场地设施：评估会议室、写字板 2.4 理解并熟悉评估工具理解并熟悉“职能人员职位评估因素表”中各个因素的内容，涉及因素的具体解释和各个水平的描述。（具体工具注释见评估工具说明部分） 3. 评估操作过程 3.1 明确待评估职位依据组织结构设立和部门职位设立拟定评估职位，如： n 需评估职位<150个，可以选择所有职位进行评估； n 需评估职位≥150个，可以选择标杆职位（各部门典型职位）进行评估，其它职位采用插值法解决； 3.2 评估培训 n 参与人员：公司中层及以上人员 n 培训内容：职位评估的定义、职位评估的意义和目的、职位评估工具介绍、职位评估操作方法、职位评估结果及应用 n 培训准备：培训资料、会议室、投影仪 3.3 评估现场操作 n 参与人员：公司中层及以上人员 n 角色分派：主持人（评估委员会主席或人力资源部经理）、评估委员（部门经理） n 评估操作技巧： ² 在进行评估之前，请务必充足熟悉待评估职位的工作职责、任务等基础信息，可以充足了解职位说明书为最佳； ² 评估过程中开始后，由低层到高层顺序发言； ² 评估过程中为了帮助大家理解评估工具，一方面选出某一个职位对其所有因素进行评估，另一方面再考虑到评估效率问题，按照因素的顺序进行评估，即先评估所有职位的第一个因素，再评估所有职位的第二个因素……； ² 评估过程中在此项工作开展时，请随时在记分表中记录各因素的水平数值，以便后期转换分值； ² 每个因素若具有二至三个维度，填写水平分值时按照：上横—竖—下横的顺序填写； 3.4 评估结果信息收集与汇总收集各部门职位评估结果分值，汇总并按分值大小排序。再依据以下原则进行等级划分：假如职位数量较少，将会出现比较明显的等级趋势，根据自动显示的阶梯形态划分等级假如职位数量较多，一般来说在150-400个职位之间，划分等级约在10个左右；职位数量大于500而小于800，划分等级约在16个以内；职位数量大于800，不适合采用本职位评估工具 n 每等级内最佳保证职位数量在50个以下依据公司规模拟定职位等级总数。如：评估职位数>500，划分12个以上等级；评估职位数……？； n 每等内基本保证职位数为50个左右； n 等级区间切分保证等间比值大于等内比值； 3.5 评估结果确认及调整评估结果由被评估职位的越级上级公司决策层进行最终确认，如发生对评估结果质疑的情况，则向评估委员会提出调整建议及调整理由，由评估委员会进行协调、解决。由公司决策层与评估委员会共同进行调整。在对评估结果进行调整的过程中需关注以下情况公司的战略发展倾向对职位价值的影响 n 职位的市场价值对职位内部价值的影响注：在已经建立职位价值体系后，假如有个别职位发生调整，如数量增减、职责变化等，就经验而言，采用插值法比重新进行评估效果更好。四、评估工具说明五、 1. 工具注释及合用范围 n 职能人员评估工具（多维）用于评价各职位的工作特性； n 本工具合用于评价各级管理人员及各处室工作人员。 2. 职位评价要素及评价因素注释该系统将从知识技能、职位影响、监督管理、工作责任、问题解决、人际交往、工作环境七个方面理解和评估职位的关键要素。七个职位评价要素是不同职位规定的最重要因素。 2.1 知识技能要素解释知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具有的知识、技能与经验的范围和水平，同时涉及任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“知识经验”和“教育水平”两个因素，具体因素水平划分如下：教育水平知识经验 1 2 3 4 5 6 7 8 简朴技能规定专业技能规定管理技能规定专业技能规定 1 高中及以下清洁工 2 3 大学出纳 4 HR专员财务经理 5 研究生 6 首席科学家 n 知识经验， n 因素重要指职位所需具有的知识、技能与经验的范围和水平； n 因素评价水平重要从以下几个方面进行描述： ² 职位所需具有的培训经历或工作经验乃至管理经验的限度 ² 职位规定具有技能的复杂限度 ² 职位需要运用知识的复杂、进一步及纯熟限度 ² 职位对知识创新拓展的规定等； n 因素水平由低档到高级分别为重点解析： ² 简朴技能规定（水平1-2），重要指需要短期培训，规定具有的技能简朴的职位；重要指职位所需的技能具有简朴、易操作、非专业性的特性，无需培训或仅需短期培训即可掌握。 ² 专业技能规定（水平3-84），重要指需要纯熟或简朴运用专业领域知识的职位；重要描述职位所需技能所涉及的专业广度和深度。 ² 管理技能规定（水平5-8），重要指需要需要具有进一步专业领域知识，掌握复杂限度较高的技能，具有管理经验的职位；重要描述职位对专业性管理的需求限度。 n 教育水平要素描述简练、清楚，在此不做特殊说明和解释 2.2职位影响要素解释职位影响要素重要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的奉献方式及其影响范围。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“影响范围”和“奉献方式”两个因素，具体因素水平划分如下：奉献方式影响范围奉献方式 1 2 3 4 5 6 7 8 很少影响影响部门内的部分工作影响部门整体影响多个部门的工作影响到多职能领域的工作 1 支持性奉献前台 2 间接影响会计 HR经理 3 直接影响仓储处处长助理 4 销售员销售总监 5 决定性影响子公司副总集团总经理 n 影响范围要素归纳简练、清楚，在此不做特殊说明和解释影响部门内的部分工作（水平2-3），重要指影响部门内部一项或几项类似工作或不同类别工作的有效性；影响部门整体（水平4），重要指影响到部门整体的工作绩效；影响多个部门的工作（水平5-6），重要指影响跨部门项目工作或影响单一职能多部门工作有效性； n 奉献方式 n 因素指职位工作结果对组织的奉献方式； n 因素评价水平重要从工作结果对组织的奉献方式和限度两方面进行描述； n 因素水平重点解析： ² 支持性奉献（水平1），重要指后勤支持、内部服务性质的职位的奉献方式； ² 间接影响（水平2），重要指在人力资源/财务/记录/信息技术/法律等专业领域内对组织绩效产生间接公司的业绩产生影响的职位，这种影响相对来说是间接的； ² 直接影响（水平3-4），重要指直接影响组织绩效的直接增值环节职位职位的绩效可以直接对公司的业绩产生影响，如销售部门的职位； ² 决定性影响（水平5），重要指可以产生综合、跨专业领域的工作成果，并对组织绩效有决定性影响的职位其决策可以给公司带来决定性影响的职位，如从事高层管理的职位。前台影响范围 1 对组织运营有效性基本没有影响奉献方式 1 属于行政支持性奉献会计影响范围 2 影响财务部门会计事务工作的有效性奉献方式 2 在财务领域内对组织绩效有间接影响销售员影响范围 2 影响销售部门产品销售工作的有效性奉献方式 4 直接影响组织绩效中销售环节工作的有效性仓储处处长助理影响范围 3 影响仓储部门外购件库存、底盘库存工作的有效性奉献方式 3 在仓储专业领域内直接影响组织绩效 HR经理影响范围 4 影响到HR部门整体工作的有效性奉献方式 2 在HR专业领域对组织绩效有间接影响销售总监影响范围 6 影响到公司销售业务领域内多部门工作的有效性奉献方式 4 在销售环节的工作中直接影响组织绩效集团总经理影响范围 8 产生全组织范围的影响奉献方式 5 产出综合、跨专业领域的工作成果，对组织绩效有决定性影响 2.3监督管理要素解释监督管理要素重要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“监督职责”和“下属人数”两个因素，具体因素水平划分如下：下属人数监督职责 1 2 3 4 5 6 7 没有监督职责专项业务监督职责微观（业务及人员）管理职责宏观（整体运营）管理职责 1 无下属销售员设备管理员 2 20人以下 3 HR经理 4 5 100人以下 6 生产副总 7 100人以上 8 子公司经理总经理 n 监督职责 n 因素评估职位在管理深度和广度上所负有的责任； n 因素评价水平重要从职位管理深度和管理幅度进行描述； n 因素水平重点解析： ² 没有监督职责（水平1），重要指没有人员监督、管理的职责没有人员监督和管理职责的基层员工职位； ² 专项业务监督职责（水平2），指职位对部门内外的专项某项或某几项专项业务实行负有监督管理责任，重要负责本部门及其它部门在此项业务范围内的常规检查和技术指导、指导别人的工作，如：负责所有生产处室和生产车间设备管理工作的设备管理员职位； ² 微观（业务及人员）管理职责（水平3-5），重要指指职位的管理方式是直接或通过下属进行管理，管理对象是对基层员工或或职能/业务群体一个（几个）职能／业务群体的工作活动实行管理，如：公司中层管理职位； ² 宏观（整体运营）管理职责（水平6-7），指职位的管理对象是一个或多个具有多项职能的运营单位或战略机构，管理方式是直接对组织的整体运营实行决策性管理，如：公司决策层管理职位； n 下属人数要素归纳简练、清楚，在此不做特殊说明和解释 2.4工作责任要素解释工作责任要素重要考察任职者所在职位承担工作的受控限度和承担责任的领域。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“工作范围”和“独立性”两个因素，具体因素水平划分如下：独立性工作范围 1 2 3 4 5 6 7 8 9 部门内部工作跨部门工作一个（或多个）组织的工作 1 工作程序受控文秘 2 3 依常规、政策或战略工作，结果受控工艺组长 4 HR经理 5 生产副总 6 依公司或董事会目的工作，受集团控制总经理 7 n 工作范围， n 因素评估职位承担工作的责任领域大小。 n 因素评价水平重要从职位承担工作的责任领域范围进行描述； n 因素水平重点解析： ² 部门内部工作（水平1-4），重要指工作范围为部门内部的职位，承担的工作重要分为：反复性或操作性的工作（如：前台职位）、内容相似的工作（如：秘书职位）、内容不同的工作（如：负责几种不同工艺项目的工艺组长职位）和部门整体工作（如：部门经理职位）； ² 跨部门工作（水平5-6），重要指职位的工作范围是一个职能/业务领域内的多个部门或跨职能领域的所有部门，如：负责一个或几个业务模块总体运营的副总职位； ² 一个（或多个）组织的工作（水平7-9），重要指职位需要全面负责一个或多个运营单位乃至整个组织的管理； n 独立性 n 因素重要评估职位完毕工作的独立性； n 因素评价水平重要从完毕工作的受控限度进行描述； n 因素水平重点解析： ² 工作程序受控（水平1-2），重要指职位工作的操作方法或程序明确，并在工作程序上受控的职位，如：文秘职位； ² 依常规、方针政策或组织战略工作，结果受控（水平3-5），重要指职位任职者参照常规方法、政策方针和宏观组织战略目的独立进行具有较高自由度的工作，工作结果受控的部门主管、经理和副总职位； ² 依公司或董事会目的工作，受集团控制（水平6-7），重要指职位任职者依据公司或董事会目的进行完全独立的工作，在目的范围内受集团控制的组织决策层职位； 2.5问题解决要素解释问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂限度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性规定。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“创新性”和“复杂性”两个因素，具体因素水平划分如下：创新性复杂性 1 2 3 4 5 6 7 简朴或规律性任务复杂多变的任务高度复杂且独特的任务 1 无创新前台出纳 2 改善现有方法 3 HR专员 4 创建新方法售后服务主任 5 销售部门经理 6 进行新发明技术副总 7 n 复杂性， n 因素评估职位工作的复杂限度和分析问题情境并做出结论的困难度； n 因素评价水平重要从所面临问题的本质、数量、多样性、复杂限度进行描述； n 因素水平重点解析： ² 简朴或规律性任务（水平1-3），重要指职位工作承担的任务清楚、任务操作程序清楚，完毕任务需要做出简朴判断或找出解决问题的规律，如：前台、出纳等操作性较强的职位； ² 复杂多变的任务（水平4-6），重要指职位面临的问题和情境总在变化或复杂多样，解决问题需要进行较复杂的分析推理，以便做出分析、判断和决策，如：销售部门经理、技术副总等管理策划性职位； ² 高度复杂且独特的任务（水平7），重要指职位面临的问题通常是独特的，没有先例可以借鉴，需要完全独立的、进一步的思考分析以做出判断决策； n 创新性 n 因素重要评估职位的创新性规定； n 因素评价水平重要从创新限度和创新成果对组织的影响限度进行描述； n 因素水平重点解析： ² 无创新（水平1），重要指职位工作无须发明且无须改善，一切按照已有的明确规定进行操作，如：前台职位； ² 改善现有方法（水平2-3），重要指职位工作需要任职者基于现行的操作办法进行一般性或较大幅度地改善，如：HR专员职位； ² 创建新方法（水平4-5），重要指职位工作的完毕需要创建新的方法和技术，并且这些新的方法、技术对组织运营会产生一定影响，如：需要创建新的营销策略和方法，并将对组织营销环节工作产生影响的销售部门经理职位； ² 进行新发明（水平6-7），重要指职位工作的完毕需要进行高度创新性的精深发明，且发明成果对组织内外将产生广泛、深远的影响，如：需要不断在技术上有所创新乃至发明的技术副总职位； 2.6人际交往要素解释人际交往要素重要评估职位在必须同别人交往时的方式和限度、层次。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“沟通目的”、“沟通频率”和“沟通范围”三个因素，具体因素水平划分如下：沟通频率沟通目的 1 2 3 礼节性的规定通过沟通施加影响有重大影响的谈判 1 少量、难度低的沟通技术员 2 定期/不定期地有一定难度的沟通 HR专员 3 沟通是该职位本质的一部分销售人员合资谈判专员沟通范围内部外部内部外部内部外部 1 2 1 2 1 2 n 本要素描述简练、清楚，在此不做特殊说明和解释。 2.7工作环境要素解释工作环境要素是考察任职者的工作环境对身体或心理所导致影响的限度。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“出差频率” 、“加班频率”和“环境危害”三个因素，具体因素水平划分如下：出差频率加班频率 1 2 3 一般（0-2天/月）中档（3-7天/月）频繁（7天以上/月） 1 一般（0-1小时/天）出纳 2 中档（1-3小时/天）涂装车间主任 3 频繁（3小时以上/天）销售人员环境危害没有/轻微中档严重没有/轻微中档严重没有/轻微中档严重 1 2 3 1 2 3 1 2 3 n 本要素描述简练、清楚，在此不做特殊说明和解释。 3. 职位评价要素的权数和评价因素的分值职能人员评估系统实行因素打分制，系统评价要素的权数设定和评价因素分值设定是一些人力资源专家和记录学专家共同讨论拟定的，专家们定期召开会议，分析所定分数的合理性，并对系统的进一步发展进行讨论。

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