致远互联协同oa系统集团管控解决方案.docx

致远协同管理平台
整体解决方案
之集团管控解决方案

北京致远互联软件股份有限公司
2024年10月3日
目 录
1 集团管控 1
1.1 概述 1
1.2 集团管控的目标需要协同支撑 3
1.3 集团管控的过程需要协同支撑 5
1.4 致远集团协同管控平台 7
1.5 协同管控机制应用介绍 8
1.5.1 议事决策机制的应用 9
1.5.2 考核评价机制的应用 13
1.5.3 内控整合机制的应用 15
1.6 管控子体系应用介绍 17
1.6.1 计划管控的应用 18
1.6.2 预算管控的应用 27
1.6.3 人力资源管控的应用 34
1.6.4 治理管控的应用 41
1.6.4.1 集团治理的应用 41
1.6.4.2 企业治理的应用 46
1.7 集团管控模式与集团信息化建设 49
1.7.1 集团管控模式与信息化管控方式 50
1.7.2 集团信息化规划几种常见类型特点 51
1.7.2.1 一元化产业集团特点 51
1.7.2.2 纵向一体化集团特点 52
1.7.2.3 横向一体化集团特点 53
1.7.2.4 投资型集团特点 54
1.7.2.5 生态圈型集团特点 55
1.7.2.6 多元化集团特点 55
1.7.3 集团信息化建设常见问题 56
1.7.4 集团信息化建设思路 57
1.8 集团协同管控平台建设价值 58

1 集团管控
1.1 概述
中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制，因而，集团型企业是企业发展壮大的必然选择。随着中国经济的快速发展，集团型企业数量日渐增多。但随着企业做大成为集团，很容易出现一些“大企业病”：企业组织结构中层级过多、内部沟通不畅、资源不能共享、成员企业战略行动不一致、不能灵活应对外部环境转变、总体效益上不能继续获得高速成长等等。要解决这个问题，获得“大而强、强而灵活、灵活而更大更强”的良性循环，需要对集团管理的意义、目标、机制上予以澄清。
中国集团企业的发展历程经历过从行政隶属关系到产权关系模式的转变。现代集团企业大都是以资产为纽带的组织关系。无论何种类型的企业集团，都是多级法人构成。集团管理是公司对公司的管理，是法人对法人的管理。集团治理就是设计法人之间的契约关系，这是对集团“宪法”的补充完善，是有效行使集团控制与宏观管理活动的基础。集团治理与企业治理是完全不同的概念，后者是集团成员企业的内部治理。

集团管控的直接目标是集团控制与宏观管理。
集团控制：成员企业都是独立法人，有各自的管理制度。集团母公司/总部对其他成员企业进行控制就是对其管理制度进行优化或再造，以达成事前可预知、事中可干预、事后可监察。流程优化或流程再造是构建集团管控制体系的关键任务。致远不仅为集团企业提供信息化的集团管控与流程咨询服务，还提供V5协同管理平台软件帮助集团企业将集团管控体系的各项制度流程合规、高效地贯彻与执行。集团企业通过此平台软件可及时、完整的掌握经营管理活动的信息依据、掌握责权人的管理行为，在应用上形成集团协同管控平台。
宏观管理：即破解“集而不团”的问题。宏观管理目标涉及集团战略协同、财务协同、人力资源协同、上下游协同、联盟协同等。集团宏观管理是一个更复杂的管理活动集合体。从组织纬度看，涉及面很广，不仅涉及各级子集团、子公司，还涉及上下游企业、政府媒体、社会公众、国际市场与政治等。从时间纬度上需考虑到当月、当季、当年的经营计划、若干年的集团战略、甚至十年以上的长周期。从任务纬度看，包括全面风险管理、重大投资决策、资源调节与配置、产业组合、对内部交易的干预等。

集团宏观管理活动的各阶段（调研分析、规划计划、运作实施、结果评测、改善调整）中所需要的信息与输出的信息会更多，信息来至子公司的反馈、总部自己的采集、外界机构或政府的发布等。各类信息经集团决策层研究议定后，输出新的信息至子公司与总部职能部门。大量的数据报表、汇报材料，更多的会议工作、沟通协调、流程办理，总部如何才能提高宏观管理的效率与效益？
集团企业需要一种能覆盖整个集团的战略型综合事务管理软件。这种战略性综合事务管理软件与针对具体经营管理事务的ERP系统、集团全面预算管理系统等是完全不同的两类软件。它必须具有流程管理、表单管理、报表管理、文件管理、会议管理、公文管理、公告管理等应用工具，以服务于集团企业各项宏观与微观管理活动。并且它必须能通过配置而不是软件代码开发方式即可快速而低成本地改造原有的各类应用功能、管控机制、管理模式，这才具有战略型特征。
致远V5协同管理平台就是一款相当优秀的战略型综合事务管理软件。基于V5构建的集团协同管控平台具有更好的开放性技术架构，可以集成ERP等各类信息系统。集团协同管控平台与集成整合的各类信息资源能更有力地支持集团宏观管理与决策，具有全员全域、双网合一、多级安全控制的先进技术特征。
1.2 集团管控的目标需要协同支撑
集团公司，是指以资本为联结纽带，以母子公司为主体结构，以集团章程为共同行为规范，包括母公司、子公司、参股公司及其其他成员共同组成的企业法人联合体。集团管控是出资的母公司（或受委托的管理总部）帮助子公司更好的开展经营管理、资源协调与总体价值最大化。故而，集团母公司/总部必须对子公司的管理活动进行适当的控制。
我们提出集团管控是以集团治理、集团控制与宏观管理为指导思想。控制与宏观管理的根基是治理，以此顶层设计结构延展设计诸多管控子体系。

集团总部对子公司的管控通常采用“抓两头、放中间”的管法。前面做制度输出、战略规划、计划与预算，后面做审计稽核、绩效考评。中间的“放”是放手一些、授权一些，是有具体度量的控制，而不是放弃。
由于缺乏信息技术的支持，总部与子公司业务信息不能及时对称，总部获得业务信息不完整。因此，集团总部无法对子公司事中经营活动做到及时、准确、适宜度量的预警、干涉、控制，以至子公司能有机会拥有更大的灰色权益地带。 其原因是：相比财务活动信息来说，业务活动信息的复杂性、隐蔽性、未知因素、变更因素要重许多。企业通常可以不依赖信息技术就能对事中的财务风险进行控制，但是企业很难做到对事中的业务风险进行控制。于是，灰色权益者会将“硬钻”财务管理漏洞改为“巧钻”业务管理漏洞，以达到财务层面上“所谓的”合法、合规、合理。
例如：集团总部规定子公司凡是500万以上的项目建设必须由总部进行招投标，子公司可以把一个800万的项目运作成两个“毫不相干”项目在上、下半年分开建设从而躲过总部的管控，仅从财务数据和少量的业务信息上看这两个项目确实都没有超过500万。
上述例子揭示了财务会计机制与管理会计机制的本质区别。因此，集团总部对子公司即便实施了预算管理软件，但如果缺少了较完善的业务活动信息作为预算管理软件配套的业务管控依据，缺少逻辑缜密、持续完善的管控机制，其实无法形成真正的管理会计机制。
下表的参考模型表述了集团总部对子公司就经营活动风险（仅指经济损失）的三档危害程度在事前、事中、事后对财务与业务控制力度：

在集团管控的实际操作中，集团总部对子公司就某些成本费用可以采取“轻预算重管控”、“无预算有管控”的管法，这与“抓两头、放中间”的适度授权与控制原则不矛盾。集团应该结合自己的实际情况尽量合理地节约管控成本，培养子公司的管理能动性。
通过致远的集团协同管控平台，可以快速实现并能持续、深化地完善集团企业的管理会计机制，达到以下效果：

l 完整度：掌握完善的财务信息与不断完善的业务信息，两者同步、信息对称；
l 颗粒度：掌握财务与业务的总体到具体，所有信息是一个结构化的整体；
l 连续性：掌握事前、事中、事后全过程的财务信息与业务信息；
l 流程化：应用可视化的工作流技术，流程在集团母子公司之间跨单位流转；子公司经营管理活动在母公司授权范围内可自行开展，母公司可随时监督检查其行为；子公司经营管理活动在母公司授权范围外则需手动加签、或自动流转给母公司，母公司可及时审议、审批、裁决该事项。
集团协同管控平台可将集团控制体系的各类流程、表单、文件、会议以及权责的详细定义以可视化的形式清晰呈现，对制度体系的理解、贯彻、执行给与了有效支撑。
1.3 集团管控的过程需要协同支撑
集团管控是庞大的、复杂的、体系化的、长期性的管理过程，它具有持续优化的本质特性。故而，对集团企业的息化建设也得做好打持久战的准备。不可急功急利、好高骛远的将中长期发展规划浓缩为短期建设计划，更不可将集团管控的各项机制优化与机能提升寄希望于各类管理软件预先开发的固有功能。致远V5协同管理平台具有强大的柔性，可快速实现个性化的流程管控机制、表单模版格式、报表数据结构、用户权限范围等，形成针对集团自身管理特点的真正专案化的解决方案，而非所谓“最佳实践经验”的行业通用解决方案。
集团管控的持续优化过程是PDCA的循环管理模式，每一次循环就是对原有管控体系进行优化调整，期间会产生也依赖大量的信息。致远集团协同管控平台于PDCA各过程的作用是：

l 设计阶段 – 对集团管控的机制建设与机能改善工作进行可视化的管理与推进，对各项程序流程、文件模版、表单表格、数据报表进行设计、评估、审议、发布，高效便捷地组织人员、沟通交流、协作协调、会议工作、事项提醒等。
l 执行阶段 – 通过电脑、手机、平板等电子终端设备及时地申报、审议、审批、监督各项管理活动，系统服务器对批示回复、决议决定进行安全存储做到可留痕、抗抵赖，提供穿透查阅、关联查阅、参照查阅等技术对决策活动提供有力的支持。
l 检查阶段 – 自动呈现与汇总各种程序流程、表单表格、数据报表、会议工作及其他信息系统的相关信息，有效地支持合规审计、效益评审。
l 总结阶段 – 对管理机制的缺陷、管理机能的不足开展调查取证、协作协调、会议讨论、目标制定等活动，总结报告及相关信息依据可输出至下一轮循环。
集团管控体系由若干个子体系有机联接为一体。大量的信息需要在各个子体系之间进行传递、接收、同步、关联、汇总、分发…
很显然，若不采用信息技术配合集团管控体系的设计、宣贯、执行、检查、总结、改善等活动。那么，这项巨大而持续性的管理建设工程是很难及时、有效地落地执行，势必会大量地消耗各级管理人员的时间与精力用于信息收集、信息整理、信息传递上，实质是对企业经济成本的严重浪费。
1.4 致远集团协同管控平台
致远V5集团协同管控平台应用架构图如下：

l 平台可提供给集团成员企业、伙伴企业、客户使用。各方可以通过电脑或移动终端（智能手机、平板等）访问平台，可以为用户灵活设定各类门户空间，将相关的工作事项、业务管理、查询统计报表等到纳入到各门户空间中。门户空间的排版布局、VI风格、栏目频道、功能菜单等均可以自定义配置。
l 集团基础数据支持大型的多级集团组织架构。提供集团组织结构、集团成员企业之间的访问权限、集团基准岗、集团职务级别、集团内的兼职授权、集团成员企业的部门调整、集团工作组、外部合作/联盟企业及其相关人员等功能信息，以满足集团内外多样化的组织管理需求。
l 协同管控工具是各类协同软件技术，例如：文件报告、管理表单、数据报表、管控流程、协作流程、会议管理、电子公文、内外公告、即时沟通、电子邮件、消息提醒、应用日志等。其中，管控流程与协作流程是基于刚柔并济特性的二元化工作流技术（获得国家专利），其他工具技术可与二元化流程管理技术连接互通。
l 协同管控机制是通过协同管控工具的各类参数、控制开关等进行组合配置。例如：指挥反馈机制的流程发起人的操作可设定“交办”、“通知”等；受理人的操作可设定为“经办”、“反馈”等；请示报告机制的流程发起人的操作可设定为“申请”、“汇报”等，受理人的操作可设定为“审批”、“批示”等。协同管控的流程机制会启动有关会议、传递有关文件报告、形成有关数据报表、发布有关公告等。
l 管控子体系模块，以战略管控为总指导，密切相关的是计划管控与预算管控。其他管控子体系模块围绕战略、计划、预算的相关专题延伸。管控子体系内包括了相关的规章制度、文件报告、管控流程、管理表单、数据报表等。管控子体系之间在具体管控要素上可以灵活地进行有机连接，整体形成为集团管控体系。
l CIP协同集成平台是与集团管控平台配套的集成开发框架层，用于将各类信息系统与协同管理平台做集成。通过其中的流程管控引擎、数据交换引擎与其他各类信息系统实现一体化的流程管控、业务数据与财务数据整合、报表集成、文档集成、消息集成等。如此，可将其他信息系统中的财务数据、业务数据等信息同步到协同管理平台中。这些财务数据、业务数据会呈现在协同工具生成的相关表单模版中，结合流程管控实现对财务活动、业务活动进行系统完全自动化的“强管控”模式或者由人工干预的“弱管控”模式。
1.5 协同管控机制应用介绍
协同管控机制不限于集团协同管控平台应用框架图所示的八类管控机制。通过相关的协同管控工具组合配置与应用还可以构成内控整合机制（将集团总部与子公司内控体系进行有机的连接，从而形成集团内控体系）、创优改进机制等。

下面，我们介绍几个协同管控机制在集团协同管控平台中的应用效果。
1.5.1 议事决策机制的应用
议事决策机制是集团管控的必要机制。在集团管控的战略层、战术层、作业层就综合议题、职能议题、专项类议题、常规类议题等有不同的议事决策程序，会议召集、会议召开、会议决策流程、会议决策报告等是这些程序中必要的管控工具。此外，这些程序还可能涉及到公文转达、内部公告、外部公告等可选的管控工具。贯通集团组织上下层级中一系列议事决议程序构成了集团的议事决策机制。

议事决议机制与其他管控机制在集团管控体系的具体管控要素上互相配合。例如：对重要领导干部的阶段工作或重大事项上与指挥反馈机制、考核评价机制紧密结合。集团管控体系中相关的管控要素在组织纬度上是领导干部岗位/部门/公司等；在时间纬度上是年度/半年度/季度等阶段周期；在任务目标纬度上是该阶段周期的经营目标、管理目标等。
首先，侧重介绍集团协同管控平台中【会议管理】于议事决策机制中的应用效果。
例如：集团公司管理层的各项会议如下图所示：

除了上述管理层的各项会议，【会议管理】还可用于公司年度股东（大）会、临时股东（大）会、董事会会议、监事会会议、专家委员会会议等会议。具体会议活动有人员召集、正式召开、会议纪要发布等。
集团协同管控平台可预设各项会议的内容模版;可结合文件管理流程实现会前、会后的相关工作（例如：会议前期准备工作流程，可预告相关参会人员、委托律师，统计可参会人员，以确定会议是否能如期、合规地召开）;可以多种方式提前通知参会人员：流程提醒、短信提醒、手机APP提醒、微信协同提醒、电子邮件提醒等。

会议正式通知发出后，可查看与会人员是否收到通知、是否参加会议。

提供会议日程管理，系统可识别与提示参会人员是否有会议冲突。

提供会议室管理，系统可提示会议室已被其他会议占用。

会议纪要可进一步通过公文（即红头文件）形式进行流程转发，以强化行政力度。【公文管理】包括从拟文到签发的发文流程、从签收到办阅的收文流程、集团内公文交换、公文触发会议的召开、会议纪要转为公文等功能。

会议内容可进一步以公告的形式进行发布。【公告管理】可分为集团内部公告、企业内部公告、集团外部公告。集团管控体系的实操过程中，集团公告、企业公告是一种常用的管控工具。通过集团内部公告、企业内部公告的发布加强制度章程、决议决定的影响力、贯彻力。

集团外部公告常用于组织宣传、要事发布、信息公布等活动。集团管控平台可与集团官网进行信息传递与流程管控的一体化应用，通过内部流程审核自动将公告发布至社会公众。

1.5.2 考核评价机制的应用
考核评价机制以管控流程、管理表单、数据报表、报告文件、会议管理为主要管控工具。下图示例了某集团考核评价机制的总体流程：

【管控流程】与【管理表单】是集团管控体系中最常用的管控工具。通过自定义的各类表单模版、自定义的流程设计实现数字化、规范化、流程化的管控方式。
例如：高管绩效考核流程的管理制度参见下图所示。

在集团协同管控平台中实施上述管理表格与流程，如下图所示。红圈内是相关的考核依据，来至财务、薪酬绩效委员会的其他管理流程以及总裁助理编制的目标数据分析及任务达成报告。

集团协同管控平台的流程管理可与其他相关的管理流程、管理表单、制度文件、会议管理等形成一体化，如此可组成完整结构的管控子体系。二元化流程管理技术有诸多优秀的实用特性，例如：由系统自动或人工操作进行流程整合、流程由系统自动或人工操作而发起等。
1.5.3 内控整合机制的应用
内控整合机制的作用是集团总部/母公司对子公司的内控体系做控制。在集团管控体系中，内控与控制是两个不同的概念：
l 内控（即企业内部控制）是个法律专有名词，财政部、证监会等中央五部委对此有明文硬性规定。企业建设内控体系必须以《内控手册》为核心和必备成果。集团母公司、各子公司均可建设自己的内控机制。
l 控制是指集团母公司对子公司的掌控、制约、指导、统筹等管理行为。集团母公司/总部将控制目标、规则、技巧、工具对接到各子公司的内控体系中，形成集团内控体系。
对集团内控体系的建设，可能会带动两项前置活动：
l 集团治理体系的优化。例如：在有些集团因为先有子公司、再有母公司；或者通过合资、兼并、拆分等，集团成立了新的子公司。
l 集团总部/母公司的职能调整及集团总部/母公司内控体系的优化。
基于集团治理体系与集团总部/母公司内控体系，下面进一步细化落实对子公司内控机制的接入、整合与控制。在集团协同管控平台上的建设步骤是：
l 梳理子公司的内控流程，设计集团总部对子公司内控体系的对接点；
l 将母公司的部门、岗位、职责、职权对接置入到子公司的内控流程。
集团总公司对子公司的相关内控流程做控制
实施内控整合前的子公司内控流程
实施内控整合后的变化
内控手册：采购-付款业务活动的内控制度流程

l 流程中将包括集团总部采购中心、采购总监、财务中心、财务总监、合同部等节点
l 流程判断条件将依照采购品分类、单次采购金额、月度采购预算等信息做控制条件
l 达成子公司与母公司的采购责权的可量化界线，对子公司采购业务的风险做防范控制
内控手册：销售业务的内控制度流程

l 流程中将包括集团总部营销中心、营销总监、财务中心、财务总监、合同部等节点
l 流程判断条件将依照产品服务分类、销售合同金额、客户信用等信息做控制条件
l 达成子公司与母公司的销售责权的可量化界线，对子公司销售业务的风险做防范控制
内控手册： 费用支出业务的内控制度流程

l 流程中将包括集团总部预算中心、计划预算经理、财务中心、财务经理等节点
l 流程判断条件将依照业务计划、费用预算、借款台帐等信息做控制条件
l 达成子公司与母公司的费用支出责权的可量化界线，对子公司财务活动的风险做防范控制
1.6 管控子体系应用介绍
集团管控子体系是对某种专题方向/职能方向的具体管控方案，它的内部结构以管控流程、管理表单、数据表报、报告文件等为基本管控工具，配套的还有规章制度、会议、内外公告等管控工具。管控子体系具有流程化、逻辑化、可量化的特点，管控子体系之间有相应的结合点。集团管控子体系含集团总部层面和子公司层面的内容，集团总部将子公司层面的内容输出给子公司；或者集团总部改造子公司的管控子体系，使集团总部可对接到子公司的管控子体系。
将管控子体系进行信息化执行，对软件的要求是其核心架构必须是管控流程。传统的企业管理软件其核心架构是数据管理，而流程管理作为次要的辅助手段，甚至没有真真的流程管理技术。故而，传统的企业管理软件无法与管控子体系的紧密配合。传统的企业管理软件的具体问题是：
l 主要用于财务类核算，且管控模式调整、管控颗粒度调整有所不足；
l 所谓财务业务一体化的管理软件，依旧以财务类核算为主，附带一些固化的业务类核算功能，业务模式调整、管控颗粒度调整明显不足；
l 最大缺失是流程管控的技术特性，比如：刚性的流程管控、柔性流程管控、刚柔结合的流程管控；
l 决策支持以数据类信息为参照依据，非数据类信息不是其关注的依据；
l 关注计算机对数据的正确运算，不能融合人在管理控制活动中的应变智慧、创新能力；
l 将它们与集团管控体系做对照：这些软件只能对接到个别管控子体系上，并且通常限制在集团子公司层面的微观事务的数据管理而已。参见下图所示：我们能看到这些软件与集团管控体系的红色财务信息对接点、绿色业务信息对接点。

许多集团对信息化建设提出了打通信息孤岛、实现信息集成的要求。但是，很少有IT专家同时又具备集团管理咨询专家的经验能从集团管控的根本法理、商理上对集团信息化做出具有管控功效的IT规划，结果通常只是以数据管理为主的IT规划。（注：还不是完整的业务与财务的信息管理，只是财务数据管理带些业务信息管理）
在中国，管理咨询行业与管理软件行业在管理格局、管理的认知上有很大的差距。传统管理软件对集团管控的支撑作用远远达不到专业管理咨询的希望。致远集团管控平台与传统的企业管理软件完全不同，平台软件的设计定位正是为解决这一难题。
1.6.1 计划管控的应用
计划管控子体系与战略管控子体系密切结合，并且与预算管控子体系共同服务于战略管控子体系。

在具体介绍计划管控的应用之前，我们先从计划管控的前置模块（即战略管控）做简要介绍。战略管控子体系是其他管控子体系的总指导，内容包含诸多子模块，其框架要点更具有综合性：
1. 总部与子公司一起制定集团战略
2. 总部承担集团战略的组织实施工作、资本运作、产业组合、横向战略以及集团、总部、子公司的能力建设
3. 总部对子公司战略规划的干预与指导
l 子公司产业方向，业务类别，地域分布，发展方式；
l 子公司战略规划，业务目标，产业目标，其他目标；
l 组织层次，经营计划，资源配置；
l 子公司重要举措，风险和应对措施；
l 子公司重大战略调整和管理调整；
l 包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理；
4. 战略管理---战略绩效管理
战略管控的主线是对战略规划的分解执行。战略规划在时间纬度、组织纬度、目标内容纬度形成了三维模型。计划与预算是战略规划的两个细分颗粒度的专题职能，同样具有三维模型的特征。计划与预算再细分下去就是细分计划、具体任务及其预算，如：某业务管理任务、某财务管理任务、某人力资源管理任务及其相关预算。

PDCA循环管理是企业发展战略、战略计划、年度/半年度/季度经营计划、各类经营管理任务的通用管理模型。下面，我们介绍计划层级与任务层级的协同管控应用。

计划管理大体可分为三种类型：第一种是项目型的计划，例如：跨度两、三年的某重大投资建设项目的战略计划；上半年要完成集团协同管控平台的IT建设项目计划。第二种是非项目型的计划（我们称之为要事计划），例如：本年的产品销售计划、本季度的材料采购计划、本月的人力资源招聘计划等。任务是计划的具体内容，我们统称为项目任务计划、要事任务计划。第三种是工作落实到个人层面，就是更具体的日常任务计划。

三种任务计划在执行过程中的管控要点有明显区别：

项目任务计划的开端——始于立项
项目立项审批完成后，相关的项目信息自动保存，之后相关部门（如运营管理部门）即可编制项目任务的相关计划了。

项目任务计划的编制——分级细化
一个项目进行的时间可能较长，数年也正常，因此项目任务计划有必要分级。系统中可分为两级（可根据需要扩展），运营管理部门在项目信息中直接录入项目一级任务，系统将自动创建项目一级任务的记录。

项目任务计划的审批——审定后即生效
项目任务计划编制完成，提交经营决策层进行审批，审批完成后，预估开始、完成日期将转化为计划开始、完成日期，相关的责任部门、责任人都须按审定的项目任务计划开始、完成日期来安排所承担的与项目相关的工作。

要事任务计划的编制
要事任务计划由各部门按照单位的经营发展目标要求自行制定，视管理需要可按年、半年、季度来分别制定各个时间段内的要事任务计划；要事任务计划在经过审批后，系统将自动创建要事任务的记录，由部门落实执行。

日常工作任务的编制
日常工作任务由员工个人根据岗位工作的情况自行编制，随时可以修改也无需提交审批，相关内容可供填写月、周工作计划时调用。

任务计划的周期性执行——月工作计划
通常任务计划执行可按月、按周进行，执行时可直接读取已经过审批的项目任务计划和要事任务计划，月、周结束时执行人须对执行情况进行总结，系统将自动记录完成情况。

在月工作计划中，日期段、主送、抄送等信息已由系统自动填写（须填好日常工作任务），使用者从项目任务计划、要事任务计划列表中选择在本月应落实的内容（系统会自动按管理要求筛选好），并做好本月的工作计划。运营管理部门、有关领导审阅后即按此执行。

任务计划的周期性执行——周工作计划
根据管理要求的不同，工作计划也可按周来执行。在周工作计划中，日期段、主送、抄送等信息也由系统自动填写（须填好日常工作任务），使用者从项目任务计划、要事任务计划列表中选择在本月应落实的内容（系统会自动按管理要求筛选好），做好本周的工作计划；这周结束，即对工作进行总结并反馈。

任务计划的监督检查——绩效的融入
月工作计划已同绩效进行了结合，若只使用周工作计划，则可以每月根据周工作计划的执行情况进行绩效的评核（系统可自动发起流程）。对于项目任务计划，当完成时系统可以自动根据其实际进行情况计算相关绩效并发送给相关人员。

任务计划的调整优化——计划适应实际
计划不能赶不上实际变化，当实际情况发生改变时，计划就要进行相应地调整。项目任务计划与要事任务计划可能会取消、暂停、延期等情况，调整后计划的执行也相应调整，取消、暂停的任务将不再可选。

任务计划管理空间——管理图表列表显示
在任务计划管理的空间中，相关的管理信息数据、统计图表在一个页面中展现，管理者可方便地随时查看相关内容，并且不同的管理者关注点不同所看到的内容也不同。

任务计划协同管控的应用价值
对任务务计划的协同管控是对集团战略具体落地的执行工具。预算管控与计划管控同步配合，成为集团战略管控的双引擎。

1.6.2 预算管控的应用
预算管控体系是财务管控体系的专题板块。因此，需对财务管控体系做总体理解。财务管控体系的框架要点如下：
l 集团财务战略：融资战略，投资战略，盈余分配；
l 协助子公司建立统一的财务制度；
l 集团预算管理体系建立，总部统筹其运作；
l 建立融资管理体系，总部统筹其运作；
l 建立投资管理体系，总部统筹其运作管理；
l 建立资金管理体系，总部统筹资金管理运作；
l 建立资产管理体系，总部统筹资产结构和资产经营管理；
l 对子公司进行财务人员派驻管理；
l 子公司财务管理工作的咨询与制度整合，能力培养；
l 对子公司成本，费用等支出性科目的重点管理。
首先，集团总部需设计财务制度的框架结构，可参见下图所示：

然后，梳理各类财务报表。下图为某集团的财务报表示例：

继而，建立集团财务管控的流程模型。依下图所示的模型，财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源（资金与财务信息）。

在集团财务管控的实操过程，预算管理（甚至为全面预算管理）是一个极其重要的管控手段。全面预算管理是极为复杂、最具个性的管理建设工程。我们通常不建议集团对所有成员企业一次性彻底实施全面预算管理体系。我们建议先期实施管理费用预算管控与销售费用预算管控，以快速建立集团预算管控的根基与实操经验的积累。之后可以进一步推动现金预算、专项预算、销售预算等建设。
下面，我们示例费用预算管控的协同应用，其过程的可分为四个环节：

其中，预算科目、预算指标与费用控制的具体管控细则在不同企业有明显的差异，需在集团协同管控平台上进行专案化设计。下图示意一种简化的通用框架：

费用管理的预算指标定义
集团企业可以有不同的预算科目结构。预算科目的结构可以与企业财会科目的结构相同或者不相同。在集团协同管控平台上，预算科目可根据管理需求进行自定义，至少可按三级（或更多级）进行划分。

费用管理的预算指标定义
有了预算科目，各个部门就可以根据科目来定义各自的预算指标。

费用管理的预算指标录入
费用指标的金额可批量一次或多次录入。年度、季度、月度的预算指标可以分别按年度、按季度、按月度直接录入；季度和月度的预算指标还可以录入年度金额后按季度或按月度进行分摊，如此减少录入数量。录入后，预算金额将存储到费用预算明细指标中。

费用管理的预算指标审批
预算指标录入完成后，费用预算一级、二级指标的金额自动汇总生成，录入人发起审批时，费用预算一级、二级将分别列表显示，根据需要上传明细指标清单，审批者能容易地看到各级指标的预算金额及其相互之间的分配、对应等关系。

费用管理的预算指标调整
费用预算在使用过程，如果出现不敷使用的情况，可以根据实际情况申请调整预算指标的预算金额，完成审批后，相关指标的金额将随之增减。

费用管理的报销与付款
设立费用预算指标的目的就是为了管理费用的使用与支出，防止超预算指标费用的发生，同时便于费用按照财务科目进行分类统计。这彻底改变人工翻看预算情况表和报销单据，挨个查询的状况，在报销与付款数量多的业单位，节省的时间和精力相当可观，质量也更好。

除了防止超预算指标费用的发生之外，费用管理的单据在细节的处理、智能化程度、打印的方便等地方都可圈可点。

费用管理的空间
费用管理的空间针对不同的人员分别设置，在一个页面上输出并呈现管理者所需的数据。他们可以方便地快速浏览到各自需要掌握的数据和希望看到的图表，使管理变得更加直观。

费用预算协同管控的应用价值——减少费用就是增加利润
Ø 预算控制行之有效，细化和深化了对资金的管控。
Ø 费用预算的效率与质量得以提高，费用使用情况更加透明，方便查询。
Ø 费用报销与支出的审批质量与效率大幅提高，降低人力成本。
Ø 方便财务核算，降低财务管理，实现集团企业资金的合理利用。
Ø 通过系统可及时、准确地了解费用的预算、使用情况，从而加强监管。
费用预算管控是集团全面预算管理的基础内容。费用的预算管理虽然局限在财务管理的层面，但财务预算是集团全面预算管理的重要构成。全面预算管理的内容还包括资本预算、经营预算（销售预算、生产预算、采购预算、人力预算等）。费用管理的良好推行，是集团企业迈向全面预算管理的开端。
1.6.3 人力资源管控的应用
集团人力资源管控目标分为两个衔接层面。一是以集团总部的角度对子公司高管、核心人才的人力资源管理目标。二是从企业的角度（包括总部公司、子公司）对各级干部、员工的人力资源管理目标。
Ø 总部对子公司的人力资源管控框架要点如下：
Ø 总部改造 — 总部人员职业发展与绩效，薪酬管理体系
Ø 子公司改造 — 子公司高管层职业发展与绩效，薪酬管理
Ø 发展型人力资源规划
Ø 外派人员管理与激励
Ø 总部，子公司接班人管理体系
Ø 集团学习型董事会
Ø 集团管理学院
Ø 集团薪酬与绩效管理
Ø 制度输出与总部咨询功能
从集团总部的角度，不会关注劳动合同、考勤（加班、请休假）等一般人事活动。下面示例集团人力资源管控的一些关键的协同应用：
学习培训
开展学习培训是集团对领导干部培养、关键人才培养的重要培训方式。企业对员工也会开展相关学习培训工作。学习培训需要从人力资源战略出发，进行体系设计、课程设计、培训计划管理、培训考试考核等。
例如：学习培训的申请流程、申请记录存档。

例如：建立集团或企业的学习中心、知识库、在线课堂等。

例如：培训学习调查

例如：培训学习交流讨论

绩效管理
集团对子公高管采用KPI绩效考核，建立符合集团总体战略与子公司战略的KPI库。对绩效评价可融合多种方式，例如：工作定性评核、360综合评价、绩效结果评价等。

集团人力资源空空间
人力资源数据在空间页面中直观呈现，随时可掌握子公司人力资源状况。例如：子公司专业人才分布情况、流失率；储备领导干部的各项考评考核情况；子公司各部门人员情况等。

从企业人力资源管理视角出发，还包括更多的人事管理事务。

人员招聘配置
管理流程贯通从人员需求到面试到入职的各环节。

劳动关系管理
详细的员工档案，清晰的劳动关系。

劳动关系细致处理，法律文本同步生成。

薪酬福利管理
薪资调整有理有据，工资制表在线飞速完成。

日常考勤管理
提醒明确，记录清晰，切实落实企业的考勤制度。

集团协同管控平台的人力资源管控应用包括六个子体系：
Ø 招聘配置体系：需求配置有切实依据、面试招聘有意见震荡、后备人才能方便查阅…
Ø 培训开发体系：员工受训情况明晰在案、员工在组织中的发展详情使开发客观…
Ø 薪资福利体系：薪资标准与职位权责对等、福利与薪资标准配合、发放与绩效结果结合…
Ø 绩效评价体系：关键绩效（KPI）考核、工作定性评核、360综合评价、绩效结果应用…
Ø 考勤纪律体系：考勤信息记录、加班与调休关联、假期限额控制、薪资绩效与考勤结合…
Ø 文化建设体系：组织的新闻与信息推送、员工对事务的讨论、员工意见与舆情调查…
人力资源协同管控的应用价值：
强大的基石：平台人人可用、人人会用，上手操作简单、群众基础良好，提供给员工作为自助式人力资源服务。
完整的痕迹：完整的工作流和审批过程，使管理的痕迹链条完整，如此真正能将制度规定成为管控措施。
精准的数据：随痕迹而生的数据有理有据、清晰准确，可以直接方便的利用。
1.6.4 治理管控的应用
治理管控体系有两个层面：（1）集团治理（2）企业治理。
集团治理的特征来源于“有组织的市场”、“有市场的组织”这种复杂的企业间关系产生的复杂的交易形式。是在单个企业治理基础之上形成的，旨在协调企业间关系、更好实现企业间交易的制度安排。
因此，集团治理的边界已经超越了法人边界，母公司的意志不仅可以在子公司的行为中得到体现，同时还可以对关联公司施以影响，是在不同治理主体之间的权利、责任的配置。因此，在集团治理中的主体、客体都是“法人”，承担的是一种“法人”间的“说明责任”，而非一般的企业治理中的自然人意义上的主体与客体。这也是“揭开法人面纱”的立法基础。
1.6.4.1 集团治理的应用
集团治理是集团管控的基础，通过集团治理的成效形成其他管控体系建设与实施的保障机制。在集团协同管控平台中通过【集团组织管理】功能配置集团治理结构。可设置集团、母公司、总部、各子公司等。支持任意多级的集团企业层次结构。

通常，集团治理结构与集团实际成员企业名录相同。在集团管实操中，某些集团治理结构与集团成员实际企业名录不一致。集团可定义虚拟的集团总部，或将受委托管理的外部机构纳入到集团治理结构中，成为集团总部。在这些较特殊的模式下，集团的投资母公司相对于被投资的子公司是隐身的，甚至并不出现在集团治理结构中。通过访问权限设置可以集团成员企业之间的相对隐身。

总之，集团成员企业之间的投资关系仅仅是法务层面的组织关系。而集团管控是为了澄清与解决集团成员企业之间的经营管理关系，两者不可混淆。
集团母公司或集团总部代表整个集团对全体成员企业形使整体经营管理的责权。集团总部部门职责的本质是参与各个管控子体系。

集团治理主要采用制度章程、管控流程、会议、报告等协同管控工具。
例如：（1）重大事项控制流程

例如：