价值流图学员版.pptx

1价值流图全面规划精益制造系统设计的工具 2介 绍 价 值 流 图 目 前 状 态 图 数 据 收 集 尝 试 绘 制 价 值 流 图 回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划 将 来 状 态 图 问 题 和 讨 论(如何让价值流“精益”)总 结 尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图 课程内容课程内容 1 12 23介 绍 价 值 流 图目 前 状 态 图数 据 收 集尝 试 绘 制/分 析 价 值 流 图课程内容课程内容4价值流价值流定义：价值流是一组行动。通过这组行动（包括增值部分和非增值部分），产出客户所需要的产品或服务。设 计 原 材 料 总 装 分 销 客 户 零 件 制 造 需 求 5我们要关注的价值流我们要关注的价值流 让我们集中精力关注从原材料到成品的一部分价值流 价价 值值 流流 工工 艺艺 总总 装装 工工 艺艺 焊焊 接接 工工 艺艺 冲冲 压压 成成 品品 原原 材材 料料 关注原材料关注原材料.关注成关注成品品6价值流图价值流图价值流图(VSM)：是将价值流价值流中各个元素图表化的工具。主要是图表化价值流中的工艺工艺工艺工艺、物料物料物料物料 和信息信息信息信息 的流动。Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Material HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pcs/monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days同样地，可以用价值流图来体现公司的经营和管理过程见面之后谈谈重要性n出国手续出国手续7为什么价值流图是一个重要工具为什么价值流图是一个重要工具1.它使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个的过程，如：焊接，装配等。2.使你能看到三种流动（物流、信息流、工艺流）及其关系。3.使你能看到浪费，并且能够看到浪费之外的东西浪费源。4.它使你对流程的决策透明化，使你可以对他们进行讨论。包括工厂中的很多细节都可以显示出来。5.它帮助你形成实施精益计划，在精益生产实施过程中排出优先级。6.提供一种谈论制造管理的通用语言。7.消除浪费消除浪费目目 标标 .8价值流图应用的步骤价值流图应用的步骤三大步骤：三大步骤：一一.绘绘 制制 目目 前前 状状 态态 图图 二二.分析目前状态价值流并规分析目前状态价值流并规划划将来将来状态状态Tues.&Fri.PC&LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order#times/daySteelSupplierSteelPin#pcs#daysor shiftsI II II II IStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT=2 Presses Cycle Time=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycle Time=Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=Cycle Time=TAKT=Changeover Time=Layout =10%Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventory TimeProcessing TimeTPc/t=?TAKT=WIP=WIP=WIP=X pcs/monthStd.Pack Qty.#shiftsCustomer Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Material HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pcs /monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days三三.制定行动计划并且实施制定行动计划并且实施!1ST1ST2ND2ND3RD3RD4TH4TH1ST1ST2ND2ND3RD3RD4TH4THEstablish TAKT&Flow in Tank AssyStamping Changeover ReductionReduce Stamping BufferMove Assy to Plant 10Establish TAKT&Flow in Sender AssyPull To Sender AssyTraining1999199920002000行行 动动 计计 划划 9价值流图价值流图所 需 工 具 ScrapManufacturing ProcessKaizen Lightning BurstOutsideSource/CustomerData BoxInventoryIo o oTruckShipmentFinishedGoods to CustomerPush ArrowSupermarketBuffer orSafety StockManual Information FlowElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSignal KanbanKanban Post徒手绘图还意味着你会将精力集中在理解流程上，而不是集中在如何进行计算机操作。价值流图的关键不在于绘制，而在于对物流和信息流的掌握程度。精力在理解流程上精力在理解流程上10使用的标准符号使用的标准符号 物物 流流 和和 工工 艺艺 流流 标标 识识 总 装C/T=30secC/O=40min3 shiftsScrap:2%500 件1 天I 生生 产产 工工 艺艺 框框 外外 单单 位位 数数 据据 栏栏 库库 存存 卡卡 车车 运运 输输 物物 料料“推推”箭箭 头头 成成 品品 至至 客客 户户11使用的标准符号使用的标准符号 信信 息息 流流 标标 识识 周 计 划 信息流 电子方 式信息流 信息 平衡生产 取料看板 生产看板 信号看板 看板存放12使用的标准符号使用的标准符号 通通 用用 标标 识识 安 全 库 存 物 料 超 市 连 续 拉 动ChangeoverUptime“攻 关”标 识 物物 料料 标标 识识谁负责价值流改善工序1工序2改善工序3客户改善价值流经理！价值流经理！价值流经理的职责1.向工厂最高管理者汇报2.能够领导跨职能部门进行改善的一线管理人员，而非一般的参谋人员3.领导绘制目前状态图和未来状态图，并负责实施规划4.监督执行多方面的改善5.每周或者每天到现场检查价值流6.将改善列为最高改善项目7.维护并定期更新实施计划8.做一个实干，追求生产效益的人9.15介 绍 价 值 流 图目 前 状 态 图数 据 收 集尝 试 绘 制/分 析 价 值 流 图课程内容课程内容16价值流层次价值流层次绘制一个产品族价值流时观察的层次，绘制一个产品族价值流时观察的层次，共四个层次整个供应链 几个工厂之间(客户和供应商)一个工厂内部(门到门)某个工艺内部 从 这 里 开 始整个价值链多个工厂一个工厂内部一个工厂内部一个工厂内部一个工厂内部某个工艺内部你可以设计和立刻着手实施的你可以设计和立刻着手实施的17一些绘图时的要点一些绘图时的要点当你沿着实际的物流和信息流流动的路线行走时，不断地收集有关于当前状态的信息。首先沿着整个门到门的价值流快速地走上一圈，使你对整个流程和各个过程之间的顺序有一个认识。在此之后。再返回到每一个过程去采集详细的信息。你应该从发货端开始向价值流的上游走，而不是从收货端开始向价值流的下游走。使用这种方法可以使你从与顾客联系最直接的过程开始，而这些过程正决定了上游各过程的步伐。使用你的秒表亲自测量。千万不要依靠那些不是你自己实测得到的、所谓的标准时间或标准信息，文件中的数字很难反映当前的实际情况，它只能反映当每道工序都运行正常时的情况，比如本年度第一次达到三分钟换模时间或者自开张以来第一次如此出色的一周等。制定未来状态图的能力就依赖于你个人所发现的实际情况，以及对所发生事件和时间的理解。(这条规律的可能的例外就是有关机器运行时间和废品率及返工率方面的数据。)即使有很多人参与到绘制价值流图的工作中来，你也应该独立完成它。你应该理解整个价值流图的含义。如果不同的人绘制不同的部分，那么将没有人能够理解整个价值流。最后，应始终坚持徒手使用铅笔绘图。在你进行当前状态分析的现场，先绘制出张草图。然后再对其进行修改和整理仍然徒手使用铅笔。一定要抵制使用计算机的诱惑。18目前状态图目前状态图步步 骤：骤：选 择 一 个 产 品 家 族 组 织 一 个 小 组 找 出 客 户 的 需 求 画 出 工 艺 流 画 出 物 流 画 出 信 息 流 计 算 产 品 生 产 总 周 期 总 结 步 骤 1:步 骤 2:步 骤 3:步 骤 4:步 骤 5:步 骤 6:步 骤 7:步 骤 8:19目前状态目前状态步 骤 1：选 择 一 个 价 值 流(产 品 族)定 义 产 品 族：产产 品品 族族 是 指 经 过 同 一 工 艺 过 程 的 类 似 产 品。（以产品通过下游工艺过程时经过相同的加工步骤和使用相同的加工设备为识别基础）找 出 顾 客 感 兴 趣 的 产 品 并 列 出 零 件 号。20目前状态图目前状态图步 骤 2：组 织 小 组选 择 熟 悉 产 品 的 人 员 培 训 小 组 成 员指 定 负 责 人 (通常是生产经理)跨部门小组生产部 物流 维修 管理层 产品工程 工业工程导师 21目前状态图目前状态图步 骤 3:找 出 客 户 需 求需 求 计 划 (月/周 的 预 测)需 求 历 史 需 求 情 况(产 品 变 化,新 品 计 划 等 等)大 大 汽 车 公 司 Demand/month:Part A=Part B=Part C=#of shifts=22目前状态图目前状态图步 骤 4：画 出 工 艺 流 总 装 冲 压ABC 公 司.Cycle=45 secC/Over=5 min.2 Shifts2%ScrapCycle=2 secC/Over=90 min.1 Shifts10%Scrap 生生 产产 工工 艺艺-供供 应应 商商-客客 户户（从从 右右 往往 左左 读）读）生产控制部门 数据框中应注意数据框中应注意数据框中应注意数据框中应注意下列典型数据下列典型数据下列典型数据下列典型数据单件生产周期单件生产周期换型调整时间换型调整时间UPTIMEFTQ生产批次间隔生产批次间隔操作者数量操作者数量包装大小包装大小大 大 汽 车 公 司 Demand/month:Part A=Part B=Part C=#of shifts=23目前状态图目前状态图步 骤 5：画 出 物 流 总 装 冲 压ABC 公 司.IMon.+Wed.IIMon.+Wed.Cycle=45 secC/Over=5 min.2 Shifts2%ScrapCycle=2 secC/Over=90 min.1 Shifts10%Scrap3 天天20,000 件 每 月 钢 卷5 天天2 天天 物物 料料 采采 取取“推推 动动”方方 式式 库库 存存 卡卡 车车 运运 送送大大汽车公司 Demand/month:Part A=Part B=Part C=#of shifts=24目前状态图目前状态图步 骤 6：画 出 信 息 流 总 装冲 压ABC 公 司IMon.+Wed.IIMon.+Wed.上 海 大 大 汽 车 公 司 20,000 件 每 月 钢 卷 日日 生生 产产 计计 划划 生 产 控 制 电 脑 电电 子子 信信 息息 传传 输输日计划/周计划 周，月 计 划Cycle=45 secC/Over=5 min.2 Shifts2%ScrapCycle=2 secC/Over=90 min.1 Shifts10%Scrap25目前状态图目前状态图步 骤 7：计 算 产 品 生 产 总 周 期AssemblyStampingABC 公 司.IMon.+Wed.IIMon.+Wed.上 海 大 大 汽 车 公 司20,000 件 每 月钢卷 日日 生生 产产 计计 划划 生 产 控 制日/周 周/月 计 划3 天天5 天天4 分分 钟钟8 分分 钟钟2 天天10 天天0.01 天天=0.1%增 值Cycle=45 secC/Over=5 min.2 Shifts2%ScrapCycle=2 secC/Over=90 min.1 Shifts10%Scrap26目前状态图目前状态图步 骤 8：总 结整 理 并 用 标 准 的 标 识 作 图 记 录 下 作 图 过 程 中 发 现 的 问 题IDiesDie RoomReceivingDie RoomShipping(Remove fromScheduleBoard)Die BenchIDies2 shifts12 shiftsSchedule Board(Forecast)Fork TruckPress Room27介 绍 价 值 流 图目 前 状 态 图数 据 收 集尝 试 绘 制/分 析 价 值 流 图课程内容课程内容28数据收集数据收集所 需 收 集 的 数 据收货及出货计划每个工艺的包装和生产标准客户需求生产作息时间表库存点，位置以及数量运营模式（班次，工作制度等等）q在线库存 q加班情况q循环时间q每个工艺的产品变化q批量q换型时间q换型频率q废品q返工q停机29数据收集数据收集按按 照照 工工 厂厂 ，工，工 艺艺 ，产产 品品 以以 及及 运运 营营 实际实际 情情 况况 填填 写写 数数 据据 栏。栏。数 据 栏 q数数 据据 栏栏 尾尾 端端 保保 持持 开开 口口 状状 态态 ，以以 便便 加加 入入 新新 的的 所所 需需 数数 据。据。30课程内容课程内容介 绍 价 值 流 图目 前 状 态 图数 据 收 集尝 试 绘 制/分 析 价 值 流 图3132价值流实例分析价值流实例分析OPEL客 户 节 拍:6.2 SEC年 产 量：2.1 million集 散 中 心 西 班 牙 集 散 中 心 德 国 钢 卷 供 应 商 生 产 控 制 4 周 海 运 两 周 一 次 总 装 C/T#PeopleFTQ C/O4.8 sec27720 Uptime95%10 minLot size135分 总 装 C/T#PeopleFTQ C/O6 sec6210 Uptime95%5 minLot size35粘 结 C/T#PeopleFTQ C/O6 sec622,000 Uptime85%0Lot size35磷 化 C/T#PeopleFTQ C/O3.6 sec21600 Uptime95%0Lot size200焊 接 C/T#PeopleFTQ C/O4 sec42400 Uptime75%5 hrsLot size1920冲 压 C/T#PeopleFTQ C/O4 sec6800 Uptime85%30 minLot size1 coil日 生 产 计 划 降降 低低 50%50%成成 品品 库库 存存 降低降低 80%80%焊焊接换型接换型 改变钢卷改变钢卷设计设计 实实 施施 拉拉 动动 系系 统统 FTQ 降 低 为 1000连 接 磨 床 和 粘 结 炉 改 进总 装 线 布 局 改 进 悬 臂 设 计 I I6 daysI I0.6 daysI I2 daysI I5 daysI I4 daysI I2.5 daysI I7 days72 sec12 sec21 min41 min4 sec2 sec 海 外 供 应 商 生生 产产 周周 期期 27.2 day27.2 day冲压换型10分钟 改 进 焊 接 夹 具 Peen单 元 安 装 防 错 装 置 6 6 月月 日日 汇汇 报报 Supplier milkrun安 装 传 感 器 换换 型型 时时 间间 ：4 4 hourshours33请记住！试着去画一些价值流图，你将学会从精益生产的角度去观察你的工厂。请时刻记住：请时刻记住：使自己精益起来的方法不是使自己精益起来的方法不是“绘制价值流绘制价值流图图”，它仅仅只是一种技术。真正重要的，它仅仅只是一种技术。真正重要的是实施增加价值的流程。为了创造出这种是实施增加价值的流程。为了创造出这种流程，你需要对流程有一个全景的认识。流程，你需要对流程有一个全景的认识。价值流图有助于你观察，并集中于一个理价值流图有助于你观察，并集中于一个理想的、至少是改进的状态。想的、至少是改进的状态。34课程内容课程内容 2 2介 绍 价 值 流 图 目 前 状 态 图 数 据 收 集 尝 试 绘 制 价 值 流 图 回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划 将 来 状 态 图 问 题和讨论(如何让价值流“精益”)总 结 尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图 1 135回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划将 来 状 态 图问 题 和 讨 论(如何让价值流“精益”)总 结尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图课程内容课程内容 36记住很多精益生产的实施方法都是“七种浪费”的天敌。而你要做的是发现浪费，然后通过设计未来状态图去消灭价值流中产生浪费的根源。37规划将来状态规划将来状态 将来状态图-你计划如何运行你的工厂。将来状态图也是精益生产实施计划的蓝图和大纲。38课程内容课程内容回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划将 来 状 态 图问 题 和 讨 论(如何让价值流“精益”)总 结尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图39将来状态图将来状态图步 骤7步 骤 1:确 认 客 户 需 求 步 骤 2:画 出 将 来 状 态 工 艺 流步 骤 3:画 出 将 来 状 态 物 流 步 骤 4:画 出 将 来 状 态 信 息 流步 骤 5:计 算 产 品 生 产 总 周 期步 骤 6:总 结 步 骤 7:制制 定定 实实 施施 计计 划划 40将来状态图将来状态图步 骤 7：制 定 实 施 计 划目 前 状 态 将 来 状 态 Inj:Molding2SenderAssy2MSSAssyPlants7Stamping10TankAssy4Perform to TAKT&Pitch.Produce to OrderLoad Leveling and PullZone Maintenance&Fast ResponseLabelsLevelABABA.Stagingby Truckcardbycard(Pitch=14 Units)1ST1ST2ND2ND3RD3RD4TH4TH1ST1ST2ND2ND3RD3RD4TH4THEstablish TAKT&Flow in Tank AssyStamping Changeover ReductionReduce Stamping BufferMove Assy to Plant 10Establish TAKT&Flow in Sender AssyPull To Sender AssyTraining1999199920002000ActivityActivity Inj:Molding2SenderAssy2MSSTankAssyStampingFuel PumpAssyI II II II II II IAssyPlants212104Cycle-Time Driven.Batches.ChangeOverChangeOverNo FlowAttendanceNo FlowUptimeItemItemCurrentCurrentTargetTargetTotal product cycle timeParts/Person HourDelivery PerformanceInventory(days)OvertimeUptimeMETRICSMETRICS41课程内容课程内容回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划将 来 状 态 图问 题 和 讨 论(如何让价值流“精益”)总 结尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图如何让你的价值流更精益7大准则准则1：按照节拍时间生产准则2：尽可能创建连续流准则3：在连续流无法向上游扩展时，建立一个超市 来控制生产准则4：下达订单到一个点准则5：在定拍工序，均衡地安排生产多种产品准则6：持续地向低昂拍工序下达小批量的生产指令准则7：在定拍工序的上游工序，建立“每天生产每种零件”的能力。设计未来状态图的8大关键问题1.客户需求的节拍时间是多少？2.建立一个成品仓库，还是直接发运？3.那里可以实现连续流？4.那里可以应用超市与拉动系统5.哪一个工序是工艺过程中的定拍工序？6.如何在定拍工序里，均衡生产不同的产品？7.在定拍工序生产与提取的批量是多少？8.为了实现“流动”的未来状态，必须实施哪些设备与工艺方面的改进？44有关未来状态的关键问题-需求需求节拍时间是多少?应根据最接近顾客的下游过程的可用工作时间来计算。你准备建立一个由顾客拉动的成品超级市场还是将生产的成品直接交付运输?45将成品送往超级市场&将成品直接交付运输46有关未来状态的关键问题-物流什么地方可以使用连续流进行加工?什么地方需要使用超级市场拉动系统来控制上游过程的生产?47有关未来状态的关键问题-信息流你准备在生产链上的哪一点来安排生产?在步调决定过程，你准备如何平衡不同产品的生产?在步调决定过程，你发布生产计划和提取加工成品的单位量是多少?48有关未来状态的关键问题支持性改进如果按照你绘制的未来状态图来实施的话，价值流中的哪些过程需要进行改进49问题和讨论问题和讨论什么是客户需求节拍？在哪里能够实现连续生产?为了保证工艺平衡和控制生产，在哪里需要使用超市？哪一点是工厂的“节拍控制器”哪些工艺必需/可以作改进以改善工厂的价值流？50问题和讨论问题和讨论什 么 是 客 户 需 求 节 拍(Takt Time)？Takt Time：客 户 需 求 所 对 应 的 生 产 每 件 成 品 的 节 拍每每 班班 的的 可可 运运 行行 时时 间间 对对 应应 的的 客客 户户 平平 均均 每每 班班 需需 求求 27,000 秒秒 460件件=59秒秒 51问题和讨论问题和讨论如 何 计 算 Takt Time?1.1.获取相关工艺客户需求的数据获取相关工艺客户需求的数据 2.2.计算工厂的可运行时间计算工厂的可运行时间 可运行时间=(有效时间)-(计划非生产时间)有效时间=(每班运行时间)-(休息，用餐)3.3.计计 算算 ：可可 运运 行行 时时 间间 Takt Time=Takt Time=客客 户户 需需 求求 52问题和讨论问题和讨论成 品 控 制：成 品 直 接 发 运 还 是 建 立 成 品 库 存？必必 需需 将将 各各 种种 变变 化化 因因 素素 控控 制制 到到 最最 小小 ，以以 控控 制制 成成 品品 的的 积积 压压 ！消除浪费消除浪费保保 护护 层层 ：生 产 厂 至 客 户 成成 品品 超超 市市 保 护 客 户 -工 艺 状 态 不 稳 定 等 等 因 素 保 护 自 己-需 求，环 境 发 生 保 护 等 等 因 素 53问题和讨论问题和讨论哪里可以使用连续流动的过程?(批量生产过程 vs.连续流动生产批量生产过程过过 程程“A”过过 程程“B”过过 程程“C”II总计耗时:60 分钟过过 程程“A”过过 程程“B”过过 程程“C”连续流动过程（单件流)总计耗时:01 分钟54问题和讨论问题和讨论在 哪 里 能 够 实 现 连 续 生 产?(批 量 vs.连 续 流)批 量 连 续 流 (单 件 流)ProcessProcess“A A”ProcessProcess“B B”ProcessProcess“C C”ProcessProcess“A A”ProcessProcess“B B”ProcessProcess“C C”I II I所 需 时 间 60 Minutes所 需 时 间 3 Minute55问题和讨论问题和讨论在 哪 里 能 够 实 现 连 续 生 产?对 应 两 个 目 前 分 离 的 工 艺，是 把 它 们 耦 合 在 一 起 还 是 在 在 其 间 建 立 超 市 库 存？对 应 上 述 问 题，必 需 考 虑 以 下 因 素：循 环 时 间 是 否 匹 配 设 备 开 工 率 以 及 停 机 时 间(工 艺 耦 合 会 引 起 上 述 因 素 的 放 大)设 备 投 资 工 艺 弹 性56问题和讨论问题和讨论为 了 保 证 工 艺 平 衡 和 控 制 生 产，在 哪 里 需 要 使 用 超 市 以 及 拉 动 系 统？原则上，一旦工艺分离，就必需以拉动形式把前后道工艺连接起来。或者，以先进先出(FIFO)方式连接工艺 FIFO 方式更强调库存数量的控制，对工艺的要求也比超市拉动系统的要求高运用 FIFO 方式，库存数量必需可以方便地目视化管理-无需实地去数或计划FIFOFIFO57问题和讨论问题和讨论在 生 产 环 节 的 哪 一 点 来 启 动 生 产？哪 一 点 是 工 厂 的“节 拍 控 制 器”一 般 来 说，生 产 控 制 点 安 排 在 最 后 一 道 工 艺。除 非，某 道 工 艺 通 过 FIFO 方 式 和 末 道 工 艺 相 连 接FIFOFIFO总 装 焊 接 生 产 控 制 oxox“节节 拍拍 控控 制制 器器 ”工工 艺艺 58问题和讨论问题和讨论如 何 均 衡 化“节 拍 控 制 器”的 生 产？必 需 考 虑 均 衡 所 有 产 品 的 总 体 产 量 以 及 均 衡 各 个 型 号 产 品 的 生 产(混 型 生 产)均 衡 化 生 产 是 精 益 生 产 的 基 本 要 求 和 基 石，也 是 运 营 管 理 有 效 性 的 前 提 条 件.时 间 工 作 量 没 有 均 衡 化 工 作 量 时 间 均 衡 化 以 后 59问题和讨论问题和讨论如 何 均 衡 化“节 拍 控 制 器”的 生 产？要 做 到 均 衡 生 产，首 先 要 做 到 混 型 生 产.Fri.Part DPart CPart A&BPart DPart DMon.Tue.Wed.Thu传 统 方 式 的 生 产 计 划 Daily ProductionMon 4370 Part DTue 4370 Part DWed 4370 Part DThu 4370 Part CFri 3277 B 1092 A均 衡 化 的 生 产 计 划 Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.Part APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DDaily ProductionPart A 218Part B 655Part C 874Part D 262260问题和讨论问题和讨论如 何 均 衡 化“节 拍 控 制 器”的 生 产？要 做 到 混 型 生 产，首 先 要 做 到 小 批 量 生 产 混 型 生 产 和 小 批 量 生 产 都 要 求 快 速 换 型 能 力如 何 均 衡 化“节 拍 控 制 器”的 生 产？生 产 均 衡 板 是 一 种 行 之 有 效 的 生 产 信 息 沟通 方 法。哪 些 工 艺 必 需/可 以 作 改 进 以 改 善 工 厂 的 价 值 流？这 一 步 是 改 善 价 值 流 成 果与 否 的 关 键做 更 细 化 的 价 值 流 分 析 以 发 现 问 题-后 面 会 提 到首 先 可 以 运 用 在 新 设 计 和 计 划 购 买 得 设 备 以 及 工 艺 上原 则 是 简 化，合 并 以 及 取 消61课程内容课程内容回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划将 来 状 态 图问 题 和 讨 论(如何让价值流“精益”)总 结尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图62价值流图析应用的常见错误1.选错跟踪对象2.纸上谈兵3.道听途说4.重复计算时间5.产品族(系列)混淆不清。63改进价值流是管理层的任务管理层需要花时间学习这些内容学到自己可以教别人的程度上。然后他们就实际向别人传授这些内容。这种传授不仅在教室中(这只是一个场所)，而且在他们与员工的实际交流中。在从首席执行官到车间主管的各个管理层次中，经理们的言辞和行动都应推动创造一种精益的价值流。如果这种工作仅限于每周员工会议上的几分钟的话，那么它将无法正常工作。它应该是日常活动的一部分。64改进价值流是管理层的任务改进价值流主要是管理层的任务。管理层应该理解它们的责任是看见整个价值流，为未来开发一个改进的、精益的价值流，并将此价值流变为现实。你可以要求一线工人消除浪费，但是只有管理层才有整个价值流的概念(尽管价值流被各个部门所割裂)。连续努力以消除过量生产。如果你消除了过量生产，你将会得到较好的价值流。一定要相信精益原则可以适用你的工厂，并愿意尝试、失败和学习。65改进价值流是管理层的任务你需要一种方法来使员工主动追随你的领导，而不是总是等着你去领导他们。开始时，通过将你的组织集中在相对数量较小的几个特定的目标上(比如使用价值流图进行管理)，你将会发现这个过程与政策部署相象。最终，你需要演变到政策管理。这是一种更加动态的过程。在其中，组织的较低层次不仅应该参与到政策实施过程中去，而且应该参与到政策制定过程中去。随着精益组织的成熟，你将会发现政策逐步产生于组织之间的相互作用，而不仅仅是从上到下的布置。66改进价值流是管理层的任务“与运作紧密相连的支持”，而不是“自我指导的工作团队”。与运作紧密相连的支持是指：1)所有的“非直接”运作都被看成是对直接运作的“支持”；2)运作支持工作必须与直接增值运作的节拍时间和时间间距紧紧相连。如果我们要求操作员按照节拍时间进行生产，这就需要我们能够在节拍时间框架中进行管理。比如，问问你自己，“我的支持性组织(保养部门等)能否在节拍时间之内对生产运作面临的问题作出响应?”如果回答是“不能”(大多数情况都是这样)，那么你的组织尚不能适应按照节拍进行的生产。67改进价值流是管理层的任务确保你的精益生产促进团队就在工作现场，领导变革，支持使用“传授性”方法解决问题，同时又对组织和顾客的真正需求给以足够的重视。确保精益生产促进团队帮助所有的职能部门而不仅仅是制造部门。68改进价值流是管理层的任务开发精益价值流时，必须考虑对人的尊敬。但对人的尊重不应该是“对旧习惯的尊敬”。开发精益价值流是一件艰苦的工作，你经常进两步退一步。开发精益价值流意味着将浪费源暴露出来，意味着所有职能部门中的人都必须改变习惯。我们相信，不管是管理人员还是普通雇员，每个人都在实施精益生产中扮演一定的角色，而且每个人都能从中获益。这些获益来自于很多方面：公司竞争力的增强、更好的工作环境、管理层与雇员之间更高的相互信任、在为顾客服务中获得一种成就感。69总结总结阐 述 价 值 流 图 的 概 念 绘 制 目 前 状 态 的 价 值 流 图绘 制 未 来 状 态 的 价 值 流 图 以 及 制 定 行 动 计 划70总结总结聪 明 的 方 法 首 先 是 观 察 -有 必 要 到 现 场 去 实 地 观 察，用 价 值 流 的 概 念 观 察。你 会 发 现 浪 费持 之 以 恒.周 期 性 地 使 用 价 值 流 图 方 法 去 改 进。今 天 的 将 来 状 态 图 就 是 明 天 的 目 前 状 态 图-精 益 生 产 和 持 续 改 进 的 真 正 内 涵