公司软件项目管理规范.docx

公司软件项目管理规范V1.0文件状态：文件标识：QD-RJ-AOO-OO草稿当前版本：1.0J正式发布作 者：王重正在修改完成日期：2010年7月15日在整个项目实施过程中，测试工作将伴随项目实施的全过程。在概要设计阶段，测试小组将根据最终明确的用户需求编写系统测试大纲、翻腻比划、 测腻剧独。在概要设计完成后，测试小组将根据概要设计说明书编制集成测试用例；在详细设计完成后，测试小组将根据详细设计说明书编制单元测试用例；在编码实现过程中，开发人员和测试人员将先后进行单元测试、集成测试在系统测试阶段，测试人员进行系统测试、功能测试、性能测试、安装测试、业务流程 测试。在项目交付过程中，测试人员和客户方人员还需要进行验收测试。1.3.3.测试工具在项目实施过程中，测试管理工具使用的是TestDirector7.6,性能测试工具将使用LoadRunner8. 0。1）测试管理工具TestDirector7.6简介TestDirector它是Mercury Interactive公司推出的基于WEB的测试管理工具，无论是通过Internet还是通过Intranet都可以以基于Web的方式来访问TestDirector0TestDirector能够让用户系统地控制整个测试过程，并创建整个测试工作流的框架和 基础，使整个测试管理过程变得更为简单和有组织。TestDirector能够帮助用户维护一个测试工程数据库，并且能够覆盖用户的应用程序 功能性的各个方面。在项目的工程中的每一个测试点都对应着一个指定的测试需求。 TestDirector还为用户提供了直观和有效的方式来计划和执行测试集、收集测试结果并分 析数据。TestDirector还专门提供了一个完善的缺陷跟踪系统，它能够让用户跟踪缺陷从产生 到最终解决的全过程。TestDirector通过与用户的邮件系统相关联，缺陷跟踪的相关信息 就可以被整个应用开发组，QA ,客户支持，负责信息系统的人员所共享。TestDirector 提供了与Mercury Interactive 公司的测试工具（WinRunner, LoadRunner, QuickTest Professional, Astra QuickTest, QuickTest Professional for MySAP. com Windows Cl ient, Astra LoadTest, XRunner, Visual API and Visual API-XV、第三方或 者自主开发的测试工具、需求和配置管理工具、建模工具的整合功能。TestDirector能够与 这些测试工具很好的无缝链接，为用户提供的全套解决方案选择来进行全部自动化的应用测 试。TestDirector会指导用户进行需求定义、测试计划、测试执行和缺陷跟踪，即整个测 试过程的各个阶段。通过整合所有的任务到应用程序测试中来确保你的客户收到更高质量的产品。2）性能测试工具LoadRunner8.0简介LR: LoadRunner是一种预测系统行为和性能的工业级标准性能测试负载测试工具。通 过以模拟上千万用户实施并发负载及实时性能监测的方式来确认和查找问题，LoadRunnor 能够对整个企业架构进行测试。通过使用LoadRunner,企业能最大限度地缩短测试时间， 优化性能和加速应用系统的发布周期。Mercury Interactive的LoadRunner能让企业保护自己的收入来源，无需购置额外硬 件而最大限度地利用现有的IT资源，并确保终端用户在应用系统的各个环节中对其测试应 用的质量，可靠性和可扩展性都有良好的评价。LoadRunner是一种适用于各种体系架构的负载测试工具，它能预测系统行为并优化系 统性能。LoadRunner的测试对象是整个企业的系统，它通过模拟实际用户的操作行为和实 行实时性能监测，来帮助用户更快的查找和发现问题。此外，LoadRunner能支持广泛的协 议和技术，为用户的特殊环境提供特殊的解决方案。1.3.4.系统测试流程项目实施过程中，系统测试流程如下所示:1）明确测试内容、测试标准及测试风险评估和避免措施2）设计测试用例和数据3）准备测试环境4）测试执行，监控测试结果和改进测试过程5）测试总结及缺陷跟踪，分析测试结果，给出测试报告，确定系统的可用性，对于测I 试发现的缺陷进行跟踪，确保缺陷最终被消除。对于每-次测试，都需要形成测试报告，作为测试成果提交项目经理。135.测试缺陷定义根据国家的相关标准及金ft顶尖的质量管理体系，项目缺陷严重等级共分为五级，具体如下：缺陷分类缺陷说明备注一级缺陷Low功能建议操作建议校验建议说明建议建议性的改进要求二级缺陷Medium操作界面错误打印内容、格式错误 删除操作未给出提示 长时操作未给出提示 界面不规范使操作者不方便或遇到麻烦，但不影响执行工作功能的实现三级缺陷High一般性的错误或功能实现有不完美处影响系统要求或基本功能的实现，但存在合理的更正办法（重新安装或重新启动软件不属于更正办法四级缺陷Very high被测试功能不能正常实现软件错误导致数据丢失用户需求未实现数据库发生死锁数据库的表、缺省值未加完整性等约束条件数据库连接错误数据库中的表有过多的空字段由开发人员分析原因并写出问题说明和解决办法；必须立即修改。五级缺陷Urgent导致系统崩溃；导致程序模块丢失； 业务流程出现断点； 内存泄漏；导致死机。由开发人员分析原因并写出问题说明和解决办法；必须立即修改。1.3.6.测试标准测试标准包括进行测试的标准、测试通过的标准以及中止测试（不通过）的标准。1）测试进入的标准测试计划经评审通过后；测试用例经评审通过后：申请测试提交单审核通过;测试环境通过环境检查表验证；2）测试通过的标准：测试用例执行率达到100%缺陷修复率不低于90%； 系统遗留的4、5级缺陷数为0；3）测试中止（不通过）的标准：近半数以上测试用例无法执行；5级缺陷开发人员不能解决；1.4.项目过程控制根据项目里程碑定义和项目进度计划，在项目执行期间将采用基于里程碑评审的质量管理 模式。即从-个项目里程碑进入下一个项目里程碑需要经过项目评审委员会的评审，评审的内容 包括管理评审和技术评审两项，只有通过评审才能进入下一项目阶段。通过项目全过程的质量控制 来保证交付系统的质量。项目评审委员会由业主方代表、金n顶尖代表及聘请的专家组成。本项目包括的具体里程碑评审环节如下：项目计划确认需求分析评审 系统设计评审系统测试评审分系统初验收系统整体终验收里程碑评审的时间为在里程碑任务完成后，由项目实施单位提出，项目业主应及时安排里 程碑评审，确保项目进度不会因里程碑评审导致项目延期。1.5.项目风险管理风险管理是人们对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制的过程。风险管理是对项 目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。国 际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。风险管理和日标控制是项目管理的两大基础。金ft顶尖一贯注重项目风险的识别，并根据识别的风险及时采取各种应对措施，将项目风 险消除在萌芽状态，确保能够按时按质交付满意的系统与服务。1.5.1.项目风险评估所有可能危害项目的因素都称为风险。被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发 生。人们对待风险有两种态度。一种是被动态度，可比作救火模式。另一种是主动态度，可比 作防火模式。风险管理属于防火模式，目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱 风险。为了便于量化管理，我们给风险定义3个参数： 风险严重性指风险对项目造成的危害程度，例如可以划分为5个等级：5很严重，4一比较严重, 3 中等，2轻度，1 一低微。 风险可能性指风险发生的几率，可以用百分比表示。 风险系数是风险严重性和风险可能性的乘积。风险管理有4个主要活动：风险识别，风险分析，风险减缓，风险跟踪。4个活动循环 执行。风险的类别：项目的风险包括商业风险、管理风险和技术风险等。 商业风险商业风险包括政治风险、市场风险、客户风险以及分包商风险等。需要根据实际情况进行判断。 管理风险管理风险包括项目计划、项目团队以及公司领导及各部门支持的风险。 技术风险技术风险包括需求控制与开发的风险、综合开发能力（包括设计、编码和测试）风险等。项目的实施过程中，可能存在着技术风险和管理风险，风险的具体内容以及对项目的影响详见下表：序号风险名称风险分类风险描述风险影响概率影响程度风险指数I.需求风险技术类需求开发有局限，模块范围定 义不合理，或模块业务需求分修析不到位a目后期反复发，进度、成（）.6本增加60362.测试风险技术类由于测试与修改组织不利，造成测试周期拖延质量、成本0.630363.人力资源风险管理类项目组人员发生变动项目进度超期0.540204.编码风险技术类代码质量失控测试修改周期延长0.440165.计划风险管理类公司对项目组成员增加计划外 任务安排，影响项目组原定计 项划的工作目进度延期0.530156.开发风险技术类底层关键技术改造无法在预订时间内完全实现项目进度延期0.53015注：影响程度按人日估计。1.5.2.风险控制过程风险管理就是使用某些工具和步骤把项目风险限制在一个可接受的范围内。风险管理提 供了一种标准的方法来指出风险并把风险因素编成文档，评彷其潜在的威胁，以及确定减少这 些风险的战略。风险管理包括的活动如下图所示。风险评价(risk assessment)是一个检查工程项目并识别潜在风险区域的过程。可以通 过列举通常的软件项目风险因素，如需求风险因素的办法来使风险识别(risk identification) 更加方便容易。在风险分析中，应检查一些特定风险对项目可能造成的潜在后果。风险分级(risk prioritization)有助你通过评价每项风险的潜在危害值，优先处理最严重的风险。风 险危害值(risk exposure)包括带来损失的可能性大小和潜在损失的规模。风险避免(risk avoidance)是处理风险的一种方法：尽量别作冒险的事。如果你不承 担任何项目，采用成熟而并非处于研究阶段的技术，或者将难以实现的特性都排除在项目之外你 就可以避开风险。但更常见的是，需要采取风险控制(risk control)的方法来管理那些己被发现为高优 先级的风险。制定风险管理计划是一项处理具有一旦发生，影响较大的风险的计划，包括降低风 险的方法、应急计划、负责人和截止日期。应尽量避免让风险成为真正的何题，或即便问题发生 了，也应尽量让其影响降低到最小。风险不能够自我控制，所以风险解决方案就包括了降低、减 少每项风险的执行计划。最后，通过风险监控(risk monitoring)来跟踪风险解决过程的进展情 况。这也是例外的项目状态跟踪的一部分内容。监控可以很好了解降低风险工作的进展情况，可 以定期地修订先前风险清单的内容和划分的优先级。1.5.3.项目风险对策根据以上风险分析，金ft顶尖采取以下儿个方面的措施，确保项目的顺利实施。序号风险名称风险指数风险应对策略责任人1.需求风险36需求评审、同类产品对比项目经理2.测试风险36优化测试修改工作流程，规范过程管理iM试负责人3.人力资源风险20确保项目组人员稳定，并招聘备选人员页目部经理4.编码风险16制定并落实代码互查、走查制度项目经理、QA5.计划风险15公司层面避免金ft顶尖副总6.开发风险15对关键技术排优先级，根据项日时间要求，分步骤推出可运行版本项目经理1.5.4.重点风险识别及防范(1) 系统调研风险A、业务部门人员配合风险风险定义某些业务部门人员不配合调研，或者配合程度不够。解决策略加强沟通，耐心细致讲解调研的作用和FI的，调研人员要发扬不怕苦不怕累不怕麻烦的作风, 同时，还可增加调研次数，或者其它电话，邮件联系等方式，解决问题。B、调研时间安排与实际时间冲突风险风险定义在调研进度安排中安排的某个部门的调研时间，而该部门由于某些原因在预定的时间内不 能进行调研。解决策略从两个方面：一个就是在制定调研计划的时候，对调研时间安排留有一定的裕度，这样，当 出现这种风险时可以利用裕度时间从新调研。另一个就是每天分析调研时间表上的时间安排和 各个业务部门人员工作安排，加强沟通，一旦发现某个部门时间安排不上，可以及时和其它部门的 调研时间做对调，尽量减少损失。C、调研资料变更风险风险定义业务部门填写好的调研资料，突然提出要修改，比如，某些数据项不共享了，造成某些部门的调研数据经常改变，没法确认。解决策略对每次调研过程做记录，包括原始数据资料和谈话内容，避免事后不认帐的情况发生， 同时，也可以为行政协调提供依据。D、行政协调风险风险定义由于行政协调的原因，某些部门拒绝调研人员进行调研。解决策略首先还是继续行政协调，同时，修改调研计划，保证尽量减少对其它部门调研的影响， 其次，如果协调不成功，则汇总所有行政协调不成功的业务部门情况，和用户一起，综合分析, 决定不实施、暂缓实施或者其它解决办法。E、其它系统调研风险在调研过程中，还会出现其它不可预知的风险，需要开发方和用户方密切配合，及时采取 适当的措施，尽量减少风险带来的负面影响。（2）需求变更风险定义由于用户对需求的不明确造成的变动或由于国家政策、政府体制改革等因素引起部门的 业务流程的变化。这会对系统开发带来较大影响。解决策略A. 加强管理。变更必须通过一定的审批程序，才能被确认。所有变更须登记在案。B, 在软件中强化柔性设计。（3）新技术的采用风险定义本项目的设计方案采用JAVA/XML/WEB SERVICE等先进的开发技术。因此对采用该技术 进行开发过程中遇到的问题及开发完成后系统的运行状况需要有足够的认识。解决策略A.加强新技术的学习，加强技术人员之间交流与沟通，尽快提高水平。研发中心软件项目管理规范1.1.项目实施原则 项目实施过程要遵守标准规范的项目管理体系进行项目执行的规范性是项目成功的保证。 项目执行的规范性可以有效保证项目质量。12项目实施方法金ft顶尖在多年的应用软件项目实施过程中，积累了丰富的项目实施经验，曾先后组织实 施了多个上千万元的复杂项目，同时也积累了丰富的项目实施经验。1.2.1 .管理目标与指导思想 管理目标以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务，持续 提高客户满意度。 指导思想通过持续的过程改进，逐步提高项H交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客 户的需求，提升公司客户满意度。1.2.2.质量保证体系依据IS09001:2008的规定，金ft顶尖质量体系文件划分为4层层级结构，自上而下分 别为纲领性文件、制度性文件，作业指导性文件和质量记录模版，下级文件的制定和修改必须符 合上级文件的要求，如下图所示：B.学习和借鉴成功案例。（4）开发人员变动风险定义由于主要开发人员在实施过程中有变化，从而对工程进展产生影响。解决策略A.公司从管理上要力保开发队伍的稳定。首先要确保项目经理。项目经理要在阶段工 程中保持稳定，力争在整个工程中保持人选不变。B. 加强文档管理，使各开发阶段的资料完整，将人员变化带来的影响减少到最小C. 建立应急人选备份方案。（5）业务部门配合风险定义面临新的知识和工具，新的业务流程，开发和试运行中给业务部门增加工作量等因素， 使业务部门对电子政务产生抵触情绪，影响项目的进展。解决策略A, 加强培训，包括计算机、网络知识，以及网上办公的使用.B. 多渠道沟通，让业务人员更多的了解开展电子政务意义，发展前景等。1.4. 6 系统集成进度延误风险定义建立该系统，将与网络安全系统、应用部门已有应用系统集成。集成调试工作可能会对进度 产生影响。解决策略A. 事先了解熟悉安全系统、应用系统，做好系统之间接口。B. 提前安装，及早调试，确保时间。1-6.项目验收方案项目验收分为里程碑验收、系统初验和终验四个部分。 项目里程碑验收按照项目阶段的划分及阶段提交的成果，项目业主:方对提交的成果进行审核，签字确 认后完成当前里程碑的验收。如采购的第三方软硬件设备应按项目里程碑验收方式执行。 分系统初验分系统通过系统测试并成功部署完毕后，项目业主方根据系统初验测试方案对系 统进行功能测试和性能测试，在确认系统达到初验收标准后，签署系统初验测试报 告，完成分系统的初验。 系统总体终验在系统试运运行期结束后的一周内，业主方应召系统终验会，根据试运行期间的系统 试运行报告及系统的实际运行情况，结合终验测试方案,对系统进行功能测试和性 能测试，在确认试运行问题己经解决完毕，系统达到终验标准，签署系统终验报告， 完成系统的终验工作。对于在系统验收过程中发现的问题（含里程碑验收、初验收、终验收），验收活动 暂停，由金ft顶尖实施项目组限期整改，整改完毕后验收活动继续进行。1.6.1.项目里程碑验收根据项目里程碑划分及成果输出，在项目每个里程碑阶段，都需要进行相应成果的验收。这 就是项目里程碑验收。验收条件：阶段工作巳经全部完成，各项成果均已经通过内部评审或测试，金ft顶尖项目 实施组向业主方提交里程碑阶段的输出物及相关成果。验收时限：业主方在接收到实施方提交的验收材料及申请后，在两天内召开阶段验收会议， 对阶段成果进行评审或测试。验收方法：业主方采用评审或测试的方法。验收结果：结果有两种，一是通过，二是返工。通过验收标识：业主方针对阶段成果，其项目负责人签署意见并加盖本单位公章。项目本阶 段里程碑验收完毕，进入下一里程碑阶段。1.6.2.项目分系统初验验收条件：各应用系统通过系统测试并部署完成，调试通过，系统初始化工作已经完成，相 关文档成果已经齐全。验收时间：在金ft顶尖项目实施组完成系统的部署与调试工作，提交系统初验申请 及系统初验测试方案，由业主方联合实施方i起进行系统初验测试，包括功能测试和性能测 试。验收时限：业主方在接收到实施方提交的初验申请后一周内召开验收活动。验收依据：系统用户需求说明书、系统需求变更报告、系统初验测试方案验收方法：以验收测试为主的验收法。根据系统初验部J试方案，由业主方和实施方 一起共同进行验收测试。验收通过标准：系统要求的功能齐备，在规定的最低配置环境中，性能要达到规定的最低 要求，测试用例执行率达到100%,缺陷修复率不低于90%,系统遗留的4、5级缺陷数为0。验收中止标准：近半数以上测试用例无法执行及5级缺陷开发人员不能解决，在此情况 下，验收活动中止。通过验收标识：业主方和实施方共同签署系统初验测试报告。系统通过初验后，双方开展最终用户培训的相关工作，系统进入试运行阶段。1.6.3.项目整体终验验收条件：在所有子系统试运行期结束，试用期发现的问题整改完毕，实施方向业主方提交 系统终验申请、系统试运行报告、系统终验测bS案）O终验时间：为期一个月的试运行时间结束后，实施方各项验收工作准备完毕。验收时限：在接收到实施方提供的系统终验申请一周内，业主方应召开系统终验会议。终验依据：系统用户需求说明书、系统需求变更报告、系统熊行报告、系统终验 测试方案验收方法：用户试用和验收测试两种方法。用户试用验收法为主，测试验收法为辅。验收通过标准：软件在系统试运行期间出现的问题解决完毕，缺陷修复率不低于90%, 系统遗留的4、5级缺陷数为0：系统要求的功能齐备，在规定的最低配置环境中，性能要达到规定的最低要求，测试用例执行率达到100%。验收中止标准：试运行发现的缺陷有未修复的情况，近半数以上测试用例无法执行及5 级缺陷开发人员不能解决，在此情况下，验收活动中止。通过验收标识：业主方和实施方共同签署系统终验测试报告。终验完成后，系统可以正式进行运行，同时进入为期一年的免费维护期。1.7.项目主要交付成果的内容及形式结合公司项目管理规范，在项目实施过程中，将提交以下文档。阶段划分阶段文档成果形式启动阶段项目计划纸质、电子可行性研究报告纸质、电子项目立项评审及审批表纸质、电子项目合同书纸质、电子项目开发计划纸质、电子项目开发计划评审表纸质、电子需求阶段需求说明书纸质、电子需求分析报告纸质、电子需求分析报告评审纸质、电子设计开发阶段系统设计报告电子系统设计评审表纸质、电子项目变更评审表纸质、电子项目变更记录纸质、电子程序代码光盘测试阶段系统测试报告纸质、电子测试用例电子测试缺陷记录电子系统试运行阶段：用户操作手册电子系统管理员手册电子系统投产阶段项目初验收报告纸质、电子项目终验收报告纸质、电子项目总结报告纸质、电子项目总结报告评审表纸质、电子过程文件质量体系文件层次示意图 第一级为质量手册和方针文件质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001- 2008质量管理体系要求、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的 过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。 第二级为制度性文件制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部 门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控 制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其 他业务支持体系文件。 第三级为作业规范及指南文件作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定 的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一 步细化和补充。 第四级为质量记录及模版文件质量记录及模版文件体现了IS09001-2008的基本质量要求及过程质量控制要素，为公 司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。金ft顶尖质量保障体系如卜图示意表示:WW9.技术咨询人事行政管件、体系爆妒R1KS.质量首片.采购管攫评市管Jf决俱分析.#堆分析.IB等保障税序工程曾外域片制程序顼目曾J?域f?制片序歧殿管Jf短制程哗iiH艾件涉 *SWM技术杏询方*亏ffi南今公*计W机GT络曾芽办公ws. fss定等闵位招ar ?1维Kaw-feM-软硬 essfi分析捎ftfssfisasHS软nfl诚Ih胡SL-ASS软件到IA&耍ftt:产 Sas码抵南软 0A计fin3sftm -S-苫tt务分w站构(至三m南-s-普08质量及租务保徐支I管理其他业务支持管理质量体系文件构成图1.2.3.软件开发实施管理流程火行系统测试编写系说测试衣告修凶设汁文档煽制月户手列签茶项利睑收形.告 签是项m移文艰估 容尸清怠度调查顶目怠培报告根据项目实施管理流程要求，金ft顶尖应用软件开发项目划分为以下项目阶段:1）项目启动阶段开始标志：项目经理任命书发布，表明进入项目启动阶段。 结束标志：签订项口启动计划和项口启动会为标志。2）项目策划阶段开始标志：签订项目启动计划为开始标志。 主要工作：制定项目计划、召开项目外部启动会，并制定系统需求调研计划。 结束标志：项目计划发布并经客户确认。3）需求分析阶段开始标志：确认项目计划，开始需求调研为标志。 主要工作：调研用户需求，完成用户需求说明书和系统规格说明书，并经过用户书 面确认，编写系统验收标准并与客户达成一致。如项目需要，制作系统原型。 结束标志：系统规格说明书发布并经客户确认。4）系统设计阶段开始标志：系统规格说明书发布并经客户确认。 主要工作：根据确认后的系统规格说明书展开系统设计工作，编写系统设计说明 书，通过评审后，根据项目需要编写详细设计说明书。并根据系统规格说明书编写 测试计划，包括系统洲试大纲、测试计划、测试用例等内容。 结束标志：设计说明书发布并经客户确认。5）系统实现阶段开始标志：设计说明书发布并经客户确认。 主要工作：根据设计要求，完成编码与单元测试，并完成系统集成测试。 结束标志：项目系统版本封闭，经项目经理认可。6）系统测试阶段开始标志：项目系统版本封闭，经项目经理认可。主:要工作：公司软件测试部门执行系统测试，编写系统测试报告；设计人员根 据情况修改设计文档，编制用户手册。 结束标志：项目系统版本达到项目验收标准要求。7）部署与试运行阶段开始标志：项目系统版本达到项目验收标准要求。 主要工作：系统安装环境检查、系统安装调试、用尸培训、根据系统试运行情况 填写系统跟踪报告、编写系统维护手册等，如有初验收，须与客户签署“初步验 收合格证书”。 结束标志：签署系统试运行情况报告，或签署“初步验收合格证书”。8）项目移交与总结阶段开始标志：签署系统试运行情况报告，或签署初步验收合格证书”。 主要工作：执行项目验收工作，签署项目验收报告，项目实施组将项目实施中的各 类资产与资料移交相关单位，并签署项目移交报告，进行客户满意度调查。完成项目 总结报告。 结束标志：签署项目验收报告、与技术工程部门签署项目移交报告。项目进入售 后服务支持阶段。1.2.4.项目实施的质量保证项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物。在项目推进过程中，通过在项目启动、项 目计划、项目执行与控制、顼目收尾各阶段对项目过程的合理管理与控制，不但可以确保 客户需 求的合理满足，也有利于交付质量合格的项目系统和项目进度与费用的有效控制。金ft顶尖采取以下措施用以保证软件开发项目的实施质量。1）优化规范、建立范例，提高项目实施质量与效率基于软件开发项目的阶段划分与项目人员角色分工，通过建立、优化贯穿于整个软件开发 过程中的各种规范、范例，有效指导项目实施人员的分析、设计、编码与测试等各项工作，可以大 大提高项目实施的工作质量与工作效率。具体包括的规范有： 软件开发规范可行性分析规范（FS）需求分析规范（RS）功能说明规范（FSS）用户界面规范（UIS） 总体设计规范（GDS）详细设计规范（DDS）程序编码规范（CS）软件测试规范（TS）项目管理规范 填写项目立项报告 项目章程（项目约定） 任命项目经理项目计划 项目状态报告同时，通过各种规范范例的建立，可以有效知道项目实施人员开展项目实施工作。2）责权清晰的多级管控体系，有利于将项目问题及早解决在项目实施过程中，项目成员、项目经理、项目管理层与项目客户出于各自利益考虑， 都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。这些角色的责权利便构成了项目的多级管理控制 体系。典型项目的职责划分如下:监控对貌项目成员Q）项F1经理部门经理Q4。项目管理委员会项目葩固范围漏洞按项目计划昊丈机行可能彩响使用，但不影峋住舔芙最饷任务需求匕芭囿变吏济度计划项目tt划可?5 自身任务的折巾不景酒顼目交付的 内部牛程碑调薛可接受的项目计划 延长.导致项目计刘延仁此目费用无按项目玖算执行部门搓制犯围内的费用夷更，超额的项目费用催 增札3）基于项目周报的进度控制项目实施期间，项目成员、项目经理以及软件开发部门经理每周定时汇报项目情况，使公司 在员工工作层面、单个项目层面和多个项目层面等三个层次有全面的掌握，便于项目进度的掌控 与资源的协调。项目周报包括： 软件开发部门经理：项目状态周报项目经理：项目周报 项目成员：员工工作周报4）基于流程审批的项目变更管理项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象， 以上三项项目要索中任何一个要素的变化都会导致项目计划的变更。为保证项目目标的实 现，任何涉及上述内容的变化必须经过项目变更审批，方可执行。13项目测试规范131 .测试的范围与内容系统测试范围主要包括以下内容： 用户界面测试：验证用户界面是否符合操作习惯，是否符合合同技术附件的要求；功能测试：保证系统满足业务工作需要的功能，并正确执行预定的功能；接口测试：保证与其它系统或子系统的接口工作正常；兼容性测试：保证系统在务种可能的用户群众都可以正常使用，如，不同的操作系统、 浏览器、数据库等； 负载测试：保证系统在最大设计负载下运行平稳。一个好的测试经验是让系统在超过 最大设计负载25%的数据和处理负载下运行；恢复测试：保证备份和恢复程序工作正常，以及当系统遇到突发事件如断电、网络连 接中断时对数据的正确处理。一般来说，恢复程序的基本测试在系统测试开始时进行， 然后在系统测试结束之前再进行进一步的恢复测试； 安全测试：验证系统安全满足要求，必须是系统的合法用户才能登录并进行允许的相关 操作。由于安全是系统的基本功能，所以安全测试通常安排在系统测试的开始；转换测试：验证现有的数据能进行正确的转换。通常情况下，在处理测试过程中转换 的数据与新数据一起使用来验证数据转换的正确性； 文档测试：验证系统的用户手册、安装手册、帮助信息等说明性文档的内容是否符合功 能及易读、易理解；性能测试：验证系统满足性能标准（例如响应时间）。系统测试可以由不同角色的用户来进行，如：业务人员测试系统功能，技术人员测试系统 性能等有些情况下，一些测试工作可以合并在一个测试中完成。测试小组成员负责测试工作的 准备、测试人员的协调、专业测试的执行以及测试结果的整理等。1.3.2.系统测试方法项目实施的过程中，系统测试将遵循“w”模型的测试方法。如下图所示: