集团大宗物资管理信息化项目方案.doc

集团大宗物资管理信息化项目方案762020年4月19日文档仅供参考目录1前言41.1编写目的41.2本方案书预期读者41.3图例说明41.4声明52总体流程图73基础部分73.1组织架构73.2权限管理73.3基础管理83.3.1销售合同数据管理83.3.2采购合同数据管理94合同管理114.1采购合同流程114.1.1适用范围114.1.2业务流程描述114.1.3关键需求114.2销售合同管理114.2.1适用范围114.2.2业务流程描述114.2.3关键需求124.3采购收货管理124.3.1适用范围124.3.2业务流程描述124.3.3关键需求124.4销售发运管理124.4.1适用范围124.4.2业务流程描述134.4.3关键需求134.5报表管理135计量管理135.1汽运收货过磅管理135.1.1适用范围135.1.2业务流程描述145.1.3关键需求145.2铁运收货过磅管理145.2.1适用范围145.2.2业务流程描述145.3汽运发货管理155.3.1适用范围155.3.2业务流程描述155.3.3关键需求165.4铁运发货管理165.4.1适用范围165.4.2业务流程图165.4.3业务流程描述165.5收发货修改管理175.5.1适用范围175.5.2业务流程图175.5.3业务流程描述176质检管理176.1采样管理176.1.1数据流程描述176.2化验管理186.2.1数据流程描述187调拨管理187.1公司间大宗材料关联交易管理197.1.1适用范围197.1.2业务流程图197.1.3业务流程描述197.1.4关键需求207.2公司内仓库间物资调拔业务流程207.2.1适用范围207.2.2业务流程图217.2.3业务流程描述218结算管理228.1采购结算管理228.1.1数据流程描述228.2销售结算管理228.2.1数据流程描述228.2.2关键需求238.3运费结算管理238.3.1数据流程描述238.3.2关键需求239项目长期合作模式239.1构建战略合作伙伴关系239.2基于金蝶BOS架构的深度合作模式2410潞宝集团项目计划2610.1实施方法2610.2项目实施组织计划2610.2.1项目实施组织架构2610.2.2金蝶实施团队配置2710.2.3潞宝实施团队配置2810.2.4项目管理协调机制2910.3项目实施流程、进度及实施步骤说明3510.4项目培训计划4610.4.1项目的培训策略及方式4610.4.2项目培训的层次与内容4610.4.3培训质量与考核4810.4.4项目培训组织与要求4810.5技术支持计划5010.5.1售后技术支持内容与服务的方式5010.5.2售后技术支持与服务的响应时间5110.5.3技术支持与服务工作的管理和监督机制5110.5.4技术支持与服务工作规划与建议521 前言本文档是由金蝶项目顾问和潞宝集团大宗物资管理系统信息化项目相关成员在调研企业现有业务流程和管理要求的基础上,共同完成。1.1 编写目的明确信息化的目标和任务;便于潞宝集团信息化项目组成员、最终用户与系统分析人员、软件设计人员、实施人员进行交流和沟通。潞宝经过调研报告,即可初步判定目标软件能否满足其当前业务需求,设计人员将调研报告作为需求分析与软件设计的基本出发点,最终以程序实现满足客户需求。1.2 本方案书预期读者潞宝集团信息化小组成员潞宝集团相关部门领导潞宝集团相关业务岗位人员金蝶项目组成员1.3 图例说明:处理框,用于表示业务步骤的处理;本图是”销售出库”处理,没有子流程。:处理虚框,用于表示业务步骤的处理,但不作为系统数据来源依据。:有子流程的处理框,用于表示业务步骤的处理;本图表示”签订合同” 处理,且有子流程。:输入/输出框,用于表示业务处理结果或输入的文件表格和单据;:存储数据框,用于表示业务单据汇总集合;:决策分支框,用于条件判断或选择处理。:流向指示线,表示信息的流向。:流向指示虚线,表示信息的流向。:凭证流向指示线,用于主流程中表示凭证信息流向。:阶段划分,用于表示业务阶段的划分;本图表示项目管理业务的”项目立项”阶段。:终结符,用于表示流程结束节点。1.4 声明本文档作为信息化总体建设规划的有机组成部分,是现有企业管理要求和业务流程的表现,其中的业务流程由不同的部门、岗位共同参与、完成,需要并经过相关人员共同讨论、指正、补充并确认;本报告力求做到准确、完整反映企业当前业务流程和要求,但难免有疏漏和错误;而且随着企业管理要求的变化有所调整,最终实现的目标流程需要在项目实施的系统定义阶段细化、调整、优化、明确,并经金蝶和潞宝集团项目组成员共同确认后不断补充、修正,最终形成企业的信息化作业规程。本文档一式两份,由潞宝集团保管一份,金蝶保存一份。2 总体流程图见附件。3 基础部分3.1 组织架构1、法人核算体系潞宝集团为第一层,第二层分别是山西潞宝集团焦化有限公司、山西潞宝集团天地精煤有限公司、山西潞宝环能煤焦化工有限责任公司,第二层各单位独立法人。2、会计核算体系三家公司帐务实体分开,相互独立记帐。3.2 权限管理信息系统有两类用户:管理员和普通用户,管理员负责维护权限管理、建立用户和设置权限,管理员不赋予业务操作的权限;普通用户能够维护基础数据以及执行各项业务操作。 3.3 基础管理3.3.1 销售合同数据管理1.客户资料数据管理:客户基础资料考虑到涉及部门较多原因,不利于数据后期的统一管理及维护,拟将客户资料增加权限统一交企业管理信息部执行,主要审计新增资料编码唯一性及合法性。其它合同录入等操作职责由相关职能部门完成。2. 销售合同基础管理:1)基础设置:序号合同基础设置内容销售合同基础设置内容说明备注1合同类型定义例:汽运合同、货运合同等2合同条款定义例:技术标准、规格型号3变更管理4合同费用定义例:运费、杂费2)合同内容:序号销售合同内容销售合同内容说明备注1合同主表内容2合同条款内容3货款支付方式4运输方式及运输费用承担内容5结算形式6合同费用内容7合同摘要8合同变更内容9合同执行过程3)合同条款:序号条款编码条款名称条款内容其它信息1合同有效期规定2质量标准3出卖人对质量负责的条件及期限4质量及数量异议5检验标准期限6合同标的允差范围7交(提)货方式自提、送货、代办运输8违约责任9合同争议及解决方式选择仲裁或诉讼中的一种方式10出卖人、买受人的法定地址及其它信息名称、地址、法定代表人、授权委托人、经办人、开户银行、账号、税号、电话、传真11付款方式12收货单位13收货地址14其它约定3.合同流程查询:合同号输入后能够看到整个合同的具体执行阶段。3.3.2 采购合同数据管理1.供应商资料数据管理:供应商资料编码的资料增加权限统一交供应部执行,在完成供应商资格审查流程后进行,主要审计新增资料编码唯一性及合法性。其它合同录入等操作职责由相关职能部门完成。2.供应商管理:供应商基础信息管理:顺序档案内容内容说明备注1、基本信息供应商编号、供应商名称、所属行业、所属地区、纳税人登记号、法人代表、经济类型、注册资金、企业代码证以及质量认证情况等。2、联系信息营业地址、通信地址、邮政编码、联系电话、电真、邮箱地址和网址等。3、收发地址发货地址名称、联系人、电话、所属地区、是否默认地址等。4、开户银行银行名称、银行账号、银行地址等。5、.3.采购业务执行监控-供应商选择根据物资采购业务流程,由采购审批相关部门对采购合同签定中供应商选择进行审核;实时查询采购业务执行数据,对采购业务执行过程中供应商选择进行监控。4.供应商历史交易信息查询与统计分析实时查询、统计、分析供应商历史交易信息.5.采购合同管理采购合同内容采购合同内容说明备注1、合同主表内容主要包括:合同编号、合同名称、签定日期、供应商、签约方式、合同执行人等;2、合同条款与合同清单内容主要包括:物资明细品种、单价、数量、交货日期、合同总金额等;3、结算方式及付款协议付款协议:如货到付款等;结算方式包括:承兑汇票、现款支付等;4、运输方式及运输费用承担内容运输方式主要包括:铁运、汽运、船运;运输费用承担:有供方承担、公司承担多种方式;5、合同费用内容合同执行过程的费用承担说明;6、合同摘要合同签定与执行过程中的关键事项记录;7、合同变更内容合同执行过程中关键变更内容记录;8、合同执行过程合同执行过程记录;9、优质优价内容主要对于原料类物资;不同的质量技术指标的物资,结算重量或结算价格进行相应调整的具体协议内容;4 合同管理4.1 采购合同流程4.1.1 适用范围潞宝、天宝、环能等大宗物资采购的合同制定。责任人:合同管理员4.1.2 业务流程描述顺序处理业务描述1采购合同草案根据业务员的描述制作草案2法律部审核法律部就合同法规定审核合同内容3部门经理审核4管理层审核5合同生效合同管理员在审核后的合同上盖章生效4.1.3 关键需求1、 采购合同中的质量标准增加区间值,由金蝶开发人员对合同表单进行修正。2、 合同中的条款内容需要经潞宝供应部、法律部及相关领导确认,制定合理的条款内容,将合同条款规范。3、优质优价:经过变更合同中的单价来实现。4.2 销售合同管理4.2.1 适用范围 潞宝(环能)对外签订的销售出卖合同. 责任人:合同管理员4.2.2 业务流程描述顺序处理业务描述1业务洽谈业务经理与客户洽谈出卖事宜2合同评审销售经理评审3合同拟订合同管理员制定合同草案4合同审核业务经理,销售(总)经理审核5合同生效合同进入执行状态64.2.3 关键需求 成本测算价的确定:新产品、外贸合同成本测算现行流程由技术部完成,提供建议价给销售部门签订合同用。 部测算:1)常规产品合同成本价格2)工艺路线有变化、贵重合金价格有波动的合同成本价格。 草签合同时就能确定是潞宝集团合同还是股份合同,在集约与平衡时,需要将潞宝集团与股份的合同汇总到一起进行集约平衡。如果出现潞宝集团生产能力不够,转股份进行生产,潞宝集团与股份签订内部购销合同,产品生产入股份仓库后,从股份仓库转潞宝集团仓库,形成内部结算依据。4.3 采购收货管理4.3.1 适用范围通知磅房收货通知单所针对供应商即将有业务发生,车辆过磅需首先引用采购收货单4.3.2 业务流程描述顺序处理业务描述1采购收货通知合同管理员下发供应商对应的采购收货通知单234564.3.3 关键需求特别注意在下发的收货通知单中供应商名称、物料名称的准确无误.4.4 销售发运管理4.4.1 适用范围适用于公司主产品发运管理流程。4.4.2 业务流程描述顺序处理业务描述1收款发货销售会计依据销售合同下发销售收款发货通知单,派车单2发运管理发运循环过程中的业务管理控制3456784.4.3 关键需求销售过程中下发单据与上下游单据关联唯一性(关联单据选单准确性)4.5 报表管理1、 采购合同查询2、 销售合同查询3、 销售发货单查询4、 销售发货单汇总5、 销售发货日报表6、 倒运报表5 计量管理5.1 汽运收货过磅管理5.1.1 适用范围本流程适用于原煤、精煤等大宗原燃料的采购。天宝主要为原煤的汽运采购。潞宝和环能主要为精煤、1/3主焦煤等的汽运和铁运采购。5.1.2 业务流程描述顺序处理业务描述1采购毛重单关联收货通知单,对过磅车辆的毛重计量,原发数取得2采购卸货确认煤厂收货确认,此单据用于实现入厂车辆在厂时间控制3采购皮重单关联采购毛重单, 对过磅车辆的净重计量5.1.3 关键需求 采样单号的录入 原发数的录入5.2 铁运收货过磅管理5.2.1 适用范围本流程适用于原煤和精煤等轨道衡称重。5.2.2 业务流程描述顺序处理业务描述1轨道衡数据录入车皮煤过磅数据录入2车皮煤倒运各分厂地磅倒运数量限得3轨道衡过磅汇总轨道衡数据与车皮煤地磅倒运数量汇总4567891011121314155.3 汽运发货管理5.3.1 适用范围本流程适用于生产设备、辅助生产设备、设备备件及非生产类辅料的采购。供应部负责辅助材料、标准备件类和以人民币结算的境内进口备品备件类物资采购。装备部负责日常维修备件、生产消耗件、技改与大修备件、非标备件采购,向机制公司下达内制备件生产任务。5.3.2 业务流程描述顺序处理业务描述1发货下达客户合同,派车单下发2销售皮重称重关联销售合同,派车单。车辆自重数取得3销售装货成品库制单,关联销售皮重单,此单据实现出厂车厂内停留时间控制4销售毛重称重关联销售皮重单, 车辆毛重数取得5678910111213145.3.3 关键需求 物资入库按照合同办理入库,如遇特殊情况,经审批经过后,办理入库手续。5.4 铁运发货管理5.4.1 适用范围本流程适用于进口设备、备品备件类物资外贸采购。5.4.2 业务流程图5.4.3 业务流程描述顺序处理业务描述1铁运编组依据销售合同下发铁运编组表2流向确认实际的车皮最终去向确认3收货确认车皮最终到达目的地的确认4车站费用车站费用结算大票,借款单,支款单,报销单567891011125.5 收发货修改管理5.5.1 适用范围本流程适用于合金、地材的采购。供应部负责合金、地材采购业务。5.5.2 业务流程图5.5.3 业务流程描述 顺序处理业务描述1作废单据所有的错误单据都经过作废原单据,补单完成23456789106 质检管理6.1 采样管理6.1.1 数据流程描述顺序处理业务描述1入厂采样(煤厂采样)1、车辆入厂首先经由采样机进行采购,并生成采样编号,将编号手写至对方发货单据上2、车辆进行煤厂收煤员对其进行手工编号,将编号手写至对方发货单据上2制样质检处依据样品,进行制样得出样品水份45676.2 化验管理6.2.1 数据流程描述顺序处理业务描述1化验结果将样品化验结果指标录入常规化验单2化验室审核 当化验单录入完整,准确后.由化验室进行结果审核3质检科审核化验室审核完成后由质检科进行终级审核4567 调拨管理7.1 公司间大宗材料关联交易管理7.1.1 适用范围涉及到潞宝集团、天宝、环能公司之间的大宗材料关联交易业务处理。7.1.2 业务流程图7.1.3 业务流程描述顺序处理业务描述1需方材料领用申请由需方提出用料申请。 2需方材料领用申请审批用料申请经公司领导批准后报供方库管员。3供方材料出库供方库管员根据需方的材料领用单申请办理出库;供方也应计量,但不作为结算依据,只是与需方计量单进行比较,是否超过正常损耗,否则由运输公司赔偿损失;安保部根据供方计量结果放行。4入库计量计量检斤。5需方库房材料入库需方库管员根据计量、人工点数的结果进行入库处理。6需方材料应付核算需方部进行挂账处理, 根据需方的入库计量结果,形成内部应付款。7供方库管员材料出库确认供方库管员根据需方的入库计量数据确认出库量。8供方材料应收核算供方根据需方的入库计量结果进行材料出库核算,形成内部应收款。7.1.4 关键需求 以入库计量为结算标准,即以接收方接收数量为准。7.2 公司内仓库间物资调拔业务流程7.2.1 适用范围适用于公司内仓库之间转库的物资调拨业务(包括原燃料、备件、辅料)。7.2.2 业务流程图7.2.3 业务流程描述顺序处理业务描述1用料申请由需方提出用料申请。2仓库间物资调拨申请(B库)库管员根据需方的用料申请,填报公司内仓库间物资调拨申请单。3仓库间物资调拨申请审批经过设置权限审批,能够是作业长,也能够是库管员。4调拨出库库管员根据批准后的公司内仓库间物资调拨申请单,从A库发出物资。5转库计量根据检斤通知单对物资进行计量检斤;6调拨入库库管员根据A库的出库数量(或计量数据)和批准后的公司内仓库间物资调拨申请单进行B库入库。8 结算管理8.1 采购结算管理8.1.1 数据流程描述顺序处理业务描述1过磅数量取得获得结算期间内某一供应商过磅数量(实收,原发)汇总数2化验结果取得获得结算期间内某一供应商化验指标平均值3采购合同依据采购合同所列结算条款,及扣减方法进行结算45678.2 销售结算管理8.2.1 数据流程描述顺序处理业务描述1过磅数量取得获得结算期间内某一客户过磅数量汇总数2化验结果取得获得结算期间内某一客户化验指标平均值(需方或供方)3销售合同依据销售合同所列结算条款,及扣减方法进行结算4审核部门负责人对其结算结果进行审核568.2.2 关键需求8.3 运费结算管理8.3.1 数据流程描述顺序处理业务描述1车辆发运车次由结算期间内采购皮重单单据数量得到2运费协议运费结算相关条款的规定3结算数量依据采购结算通知单的结算数量4片区经理审核片区经理对其运费结算进行审核5部门经理审核部门经理对其运费结算进行审核68.3.2 关键需求 运费结算框架(方法)的固化9 项目长期合作模式9.1 构建战略合作伙伴关系为进一步加强合作,共同探索企业信息化建设,本次项目合作潞宝集团与金蝶结成战略合作伙伴关系,双方结为利益共同体,相互信任、真诚合作、共同发展。在伙伴关系中金蝶将承诺以下事宜:1. 潞宝集团成为金蝶明珠俱乐部会员。2. 在潞宝集团信息化建设中出现的技术问题,享受金蝶总部技术支持绿色通道。3. 潞宝集团行业特殊需求及未来企业发展中出现的新需求,金蝶在产品开发及升级服务中优先考虑。4. 潞宝集团可免费经过金蝶集团市场宣传平台进行对进行企业形象展示和市场宣传。5. 潞宝集团的软件产品应用、 版本升级、以及金蝶新产品应用将享受金蝶的价格优惠。对于潞宝集团将尽力配合金蝶集团如下事情:1. 潞宝集团配合金蝶集团进行市场宣传活动,包括:经过市场宣传平台对潞宝集团进行企业形象展示、应用案例宣传、与金蝶集团企业网站链接等。2. 潞宝集团作为金蝶集团明珠俱乐部会员,以金蝶集团特约嘉宾或名誉代表身份参与金蝶组织的各类行业研讨和市场活动。所产生的差旅费、住宿费由金蝶集团承担,潞宝集团无需支费任何活动经费。3. 潞宝集团软件成功应用后可成为金蝶集团样板客户,并提供适量的客户参观。9.2 基于金蝶BOS架构的深度合作模式基于本次项目,潞宝集团将自动成为金蝶行业合作伙伴,借助金蝶BOS平台,不但仅是针对本次系统的个性化需求进行开发,也对未来潞宝集团的业务变化提供更为有力的保障。l 潞宝集团IT人员企业的IT人员经过金蝶的系统培训,能够使用业务配置工具以及企业建模工具对企业的业务流程进行现实的管理和重组,以满足企业个性化的业务要求。BOS提供了大量的业务配置工具:n 进行系统用户权限管理的权限管理平台;n 定义各种业务预警的预警平台;n 定义业务数据之间关联关系的业务关联平台;n 对应用系统进行初始化的初始化管理;n 根据业务需要动态可配置的各种系统参数的管理的参数平台。经过这些工具,企业的IT人员能够方便的调整系统来满足企业的实际业务运行需要。l 实施咨询专家(金蝶实施专家、潞宝集团骨干人员)潞宝IT人员能够利用BOS平台的建模工具和企业模型中封装的大量业务逻辑,能够快速实时的搭建企业的应用环境。完善的企业模型以及建模工程,不但能够成功搭建符合企业用户要求的贴身的企业应用系统,而且缩减了实施的时间,降低了实施风险,实施成本也大为缩减。l 行业开发专家金蝶提供开发专家,指导潞宝信息部IT管理人员能够使用金蝶BOS中的BOS Studio工具、设计模型以及应用框架的服务来实现实体、功能、界面以及流程,并经过BOS的部署工具发布到应用系统中形成相应的元数据、服务以及工作流。经过系统培训,潞宝IT人员将能独立借助BOS平台快速进行业务功能的拓展和开发。经过以上由潞宝集团、金蝶构成的IT角色的协同,借助BOS平台,成功的解决了企业应用软件在开发、实施和维护过程中的质量、周期、成本、风险等方面的问题,并使企业应用软件能够满足企业管理行业特性、企业个性化和持续完善的要求。10 潞宝集团项目计划10.1 实施方法金蝶公司在总结了近万家企业成功实施系统的基础上,得出了实施系统完整的、科学的”实施方法论”,并称为KINGDEE WAY实施方法论。在实际的实施工作中,我们将根据潞宝集团具体情况,应用这一”方法论”,确定潞宝集团管理信息系统项目实施关键节点、策略和实施计划。10.2 项目实施组织计划10.2.1 项目实施组织架构成功的信息化项目实施必须要有高效的组织保障,严格的组织规范。金蝶建议潞宝集团信息化项目的实施由金蝶公司和潞宝集团总部及各下属企业双方分别成立项目组织,科学合理分工、紧密协调合作,共同完成项目的实施工作。同时,为了保证项目的成功,金蝶将组织由总部、北方区域中心、太原分公司三级联合的实施团队负责具体实施工作。各实施团队由项目总监、项目经理和各专业实施顾问组成。信息组业务组潞宝集团图表 潞宝集团项目组织架构图10.2.2 金蝶实施团队配置为了潞宝集团总部及下属企业管理信息系统成功实施,在金蝶成立项目领导小组,为潞宝集团项目的成功实施确立强大的资源保障。l 项目总监(由金蝶软件太原分公司总经理担当)l 对整个项目改进的质量和进度向潞宝领导组负责l 对咨询顾问、支持体系进行资源调配l 项目经理(太原分公司伙伴管理部经理担当)l 具体负责项目质量和进度,达到项目实施目标l 制定项目改进规划和详细计划,协助组长确定项目实施小组成员及各成员在各步骤中的工作内容和责任l 审核并确认项目改进方案l 定期进行项目总结,汇报项目进展情况和项目实施中的问题l 项目遇到重大问题时及时上报给领导组进行协调l 咨询顾问(金蝶集团行业顾问担当)l 协助项目经理进行培训l 根据项目经理的安排进行现场咨询及调研l 根据现场咨询和调研内容撰写项目改进方案l 实施顾问(金蝶太原分公司实施部高级实施顾问担当)l 根据项目经理的安排进行现场调研l 根据现场调研内容撰写系统解决方案l 根据项目经理的安排进行应用培训和原型测试工作l 指导潞宝公司进行业务指导书的撰写l 开发人员(金蝶太原分公司开发部工程师担当)l 根据实施顾问的解决方案,进行开发l 根据设计的内容进行编程和调试10.2.3 潞宝实施团队配置l 组长(潞宝集团管理层担当)l 对整个项目改进的质量和进度负责l 对潞宝集团此项目拥有最高决策权,同时合理对潞宝项目组其它成员进行相应的充分的授权l 审核并确认项目改进方案l 项目经理(潞宝集团派熟悉项目的专人担当)l 具体负责项目质量和进度,达到项目实施目标l 配合项目组长制定项目改进规划和详细计划,协助组长确定项目实施小组成员及各成员在各步骤中的工作内容和责任l 定期进行项目总结,汇报项目进展情况和项目实施中的问题l 项目遇到重大问题时及时上报给组长进行协调l 部门主管(相关业务部门经理担当)l 根据项目经理的安排,积极配合金蝶咨询顾问进行现场咨询及调研l 确认现场咨询和调研内容l 关键用户(潞宝集团每个关键业务的骨干人员担当)l 根据项目经理的安排进行软件现场测试l 根据项目经理的安排,积极配合金蝶咨询顾问进行现场咨询及调研l 协助项目经理完善业务操作手册l 树立榜样,培训和指导最终用户使用软件l 最终用户(潞宝集团软件最终操作员工担当)l 根据项目经理安排,进行软件运行。10.2.4 项目管理协调机制管理系统项目管理执行”PDCA”管理流程。这个流程从制订计划开始,落实并执行计划,经过循环检查上一阶段计划的执行情况,找出计划偏离,对偏离进行修正,形成下一阶段工作计划,在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。1. 计划在潞宝集团管理系统项目实施过程中,计划有三种主要形式:总体计划、专题计划、实施顾问工作计划。1、总体计划的制订与生效总体计划指整体项目实施计划大纲。这是双方项目小组的行动纲要,是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。整体项目实施计划大纲由金蝶方项目经理提出方案建议,经双方专题讨论,潞宝集团管理系统项目领导小组做最终决策。整体项目实施计划大纲经双方领导小组签字后生效。2、专题计划专题计划包括:月度实施计划的制订、周实施计划的制订、专项任务实施计划。双方项目经理必须根据实施计划大纲,协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人。由潞宝集团管理系统项目经理于每月制定日期前,提交双方项目领导小组审批;双方项目经理根据审批的月度实施计划,分解任务制订周实施计划并落实计划执行负责人;有关实施计划经双方项目经理确认后,由项目经理于每周五向双方项目领导小组报送;专项实施任务计划包括:网络专项计划;技术专项计划;集成性二次开发等;专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人,并由双方小组负责人商定,经双方项目经理审核后,由项目经理报双方领导小组审批。双方项目领导小组负责人需要在2个工作日内书面核复、批复。3、实施顾问工作计划根据经双方项目经理获准的周工作计划,金蝶项目经理对周工作安排的结果形成。实施顾问根据现场专业服务计划的要求进行工作。工作完毕后,由潞宝集团管理系统项目经理或其授权人确认工作完成的进度和质量并签署。该文档存入项目实施档案。4、计划变更总体计划的变更: 由变更申请方的项目经理,向双方领导小组提出书面变更申请,说明变更原因、变更后的项目实施方案。双方领导小组或授权代表需在6个工作日内,做出书面批复; 总体实施计划的关键节点延迟1周,必须由责任方项目经理或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。双方领导小组或授权代表需在3个工作日内,做出书面批复。专题计划的变更: 由专题小组负责人,向双方项目经理提出书面变更申请,说明变更原因、变更后的项目实施方案。双方项目经理需在3个工作日内,做出书面批复; 专题计划的实施任务延迟1周,必须由责任方小组负责人或授权代表书面向双方项目经理解释并提出计划变更需求 。双方项目经理或授权代表需在3个工作日内,做出书面批复。2. 执行1、总体实施计划的执行 经双方项目领导小组审批的整体计划实施大纲,为项目最高级别的计划执行依据;并在整体计划实施大纲的指引下安排月度实施工作; 总体计划的执行进度,由双方项目经理进行协商确认,经双方确认的本月计划执行情况及下月实施计划总体计划,由潞宝集团管理系统项目经理于每月最后一个工作日,报送双方项目领导小组,双方项目领导小组在6个工作日内批阅; 双方项目经理,每周五检查本周计划执行情况,并制订下周实施计划。会议由双方项目经理轮换主持并完成会议记录。会议需要对延期任务的影响做充分讨论,并适当调整下周实施计划; 双方项目小组必须根据制订的月或周计划,按时、保质完成实施任务。2、专题实施计划的执行 专项计划的执行进度,由双方专题小组负责人控制; 专项实施计划的管理流程与总体实施计划一致。亦需要制订与总结月度、周实施工作计划。3、对进度检查过程中发现的计划偏离,双方项目负责人需要报告计划偏离原因、制订相应调整方案,并按照报告级次,书面报告上级。相关上级需要在4个工作日内书面批复意见。3. 会议会议管理通则:1、在会议召开前,由会议召集人准备会议议题及相关资料,原则上应提前2个工作日书面(可经过电子邮件方式)知会对方项目组;2、会议必须对各项议题进行决议,不能议而无果;3、会议后1个工作日内,需各方轮换一次完成会议记录,并提交对方项目组确认,确认的时间不超过2个工作日;4、在每次会议结束前,由主持会议方会议记录者,书面列示出相关会议议题的决策结论,与会双方最高领导予以再次确认。对确认的会议决策,双方均需遵照执行。项目领导小组会议:1、任务: 听取项目实施成果汇报; 项目实施系统规划确认; 调节双方项目组出现的分歧与理解差异,达成项目实施共识; 协调相关资源与落实项目经理与工作职责。2、参加人员:双方项目领导小组、项目经理、项目专项负责人及双方项目相关成员等。3、会议安排:一般情况下在项目关键阶段举行,系统实施关键阶段有:项目启动、阶段验收、项目终验等(根据实际情况能够双方协商进行调整)。方式能够是现场会议、电话会议形式;由双方项目经理各方轮换召集,领导小组成员主持;特殊情况下,也可由任何一方项目领导小组成员提议召开临时项目领导小组会议;谁召集,谁主持。项目经理会议:1、任务: 专题计划负责人进行工作汇报,双方项目经理进行阶段性工作总结; 进行风险预测与规避决策; 对实施工作提供必要的指导与帮助; 协调相关资源与落实专项实施任务负责人; 调节双方项目成员出现的分歧与理解差异。2、参加人员:双方项目经理、项目专题负责人及双方项目相关成员等。3、会议安排:一般情况下每月末最后一周举行(根据实际情况能够双方协商进行调整)。方式能够是现场会议、视频会议或电话会议形式;由双方项目经理各方轮换召集和主持;特殊情况下,也可由任何一方项目经理提议召开临时项目经理会议;谁召集,谁主持。专题会议1、任务:制订、检查与修正专题实施计划。2、参加人员:专题小组组长、成员或项目经理(视不同情况参加)。3、会议安排:双方专题小组负责人视实际情况可提议随时召开;谁召集谁主持;会议记录需要提交双方项目经理。4、分歧解决机制:如果双方出现意见不一致的分歧,可立即向项目经理或项目领导小组申请协调解决问题。项目实施小组例会1、任务:双方相关人员进行周工作总结、本周所遇到的问题的解决方案,并共同制订周工作计划相关决策,统一提交给项目经理和项目组长/项目负责人备案。每月最后一周,提交下月详细计划。2、参加人员:潞宝集团管理系统项目经理、专职负责人及相关人员;每周五由双方项目经理召集和主持(根据实际情况,双方协商确定是否进行);会议记录在2个工作日内提交双方项目经理备案。3、分歧解决机制:如果在周例会上双方出现意见不一致的分歧,经过会议记录的形式提交到项目领导小组协调解决。4. 沟通 双方项目领导小组、项目经理、专题计划负责人,保持沟通的方式除了会议外,还能够经过电子邮件、电话、传真等方式保持沟通。 双方项目经理、专题计划负责人以书面形式所提出,需要对方签署意见的文件,对方应自收到文挡之日起4个工作日内提出书面回复。若未能在4个工作日内提出任何书面答复,应书面将延误的原因予以说明,并上报双方领导小组审批。5. 项目文件围绕本项目的实施,在项目实施过程中形成的文件。包括但不限于: 相关合同* 项目启动大会会议纪要* 项目经理会议记录 项目管理公约* 项目实施方案* 项目实施计划 调研报告* 系统解决方案 培训方案 系统培训总结报告*