南昌市某生活区建设工程管理策划.doc

江西***·***丹石街区
工
程
管
理
策
划
报
告

编制： ***地产江西公司***丹石街区项目部

***地产（集团）江西***置业有限公司

第一章：工程概况及项目总平面图 4
1.1项目概况 4
1.2项目总平面图 5
1.3项目工程管理的特点和难点 5
第二章：项目的组织架构与岗位职责 7
2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构、职责及管理关系 7
2.2项目部组织架构及岗位职责 8
2.2.1项目部组织架构 8
2.2.2项目部工作职责及岗位职责 9
2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它 14
2.3.1 监理组织架构图 14
2.3.2总包组织架构 15
第三章：项目总平面管理策划 15
3.1项目总平面图 15
3.2总承包商施工范围划分 16
3.2.1划分原则 16
3.2.2划分方案 16
3.3现场临水、临电方案 16
第四章：工程进度管理 17
4.1项目总控制计划 17
4.2工程施工进度节点计划 17
4.3 工程进度计划的特点 18
4.4 工程进度控制措施 18
4.4.1总包施工进度计划审核 18
4.4.2 施工过程中施工进度计划执行与纠偏 19
4.4.3 总包施工协调管理 19
4.4.4 奖惩机制 19
4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制 20
4.4.6 公司内部计划协调 20
4.4.7 总包计划控制 20
第五章：工程质量及安全管理 21
5.1工程质量与安全管理目标 21
5.1.1工程质量管理目标 21
5.1.2安全文明施工管理目标 21
5.1.3工程质量与安全管理依据 21
5.1.4 质量与安全管理奖罚措施 22
5.2质量与安全管理指导思想 23
5.2.1以项目部工程师为主，依靠监理的力量控制质量及安全 23
5.2.2优选队伍，杜绝多层转包 23
5.2.3强化过程监督 23
5.2.4沟通与支持 24
5.3工程质量管理措施 24
5.3.1 图纸审查制度 24
5.3.2 施工单位质量保证体系 25
5.3.3 设备材料管理制度 25
5.3.4 样板引路制度 26
5.3.5项目质量管理要点 26
5.3.6技术方案先行制度 26
5.3.7停检点检查制度 28
5.3.8质量通病处理 29
5.3.9日常质量管理 30
5.3.10设计协调问题 30
5.3.11质量事故处理 30
5.3.12入住前质量检查和维修 30
5.3.13成品保护措施 31
5.3.14设备安装过程管理 32
5.4安全文明施工管理 34
5.4.1施工现场 34
5.4.2施工过程管理 35

第一章：工程概况及项目总平面图
1.1项目概况
江西***·***丹石街区位于南昌市的城南位置，南临昌南大道，北面为规划道路，东边为规划的佛塔路，西边为规划的青山湖南大道。地块距离南昌八一公园约10公里，距离象湖风景游览区约5公里。地块距离两条规划的地铁线较近，一条是位于广州路二号地铁线，距离本案约2公里，另外一条是位于昌南大道和迎宾大道交汇处的三号地铁线，距离本案约3公里。工程总占地面积：120405M2，总建筑面积：约256065.2 M2（含地下室），本项目一次开发。
工程参数如下表：
　总经济技术指标

规划设计条件
规划总用地面积
平方米
120405
土地出让面积：120405
应建计容建筑面积
平方米
216729

地上总建筑面积
平方米
216669.2

其中

住宅建筑面积
平方米
206759.2

商业建筑面积
平方米
4200

会所建筑面积
平方米
2270

幼儿园建筑面积（占地面积）
平方米
1770（3000）

社区服务建筑面积
平方米
1085

物业建筑面积
平方米
565

煤气调压站建筑面积（占地面积）
平方米
20（242）

地下室建筑面积（不计容）
平方米
39396

其中含地下人防建筑面积
平方米
23372

容积率
/
1.80
≤1.8
建筑占地面积

平方米
33712

建筑密度

/
28%
≤28%
绿地率
/
35%
≥35%
总户数
户
2250

总人数（每户3.2人）
人
7200

停车数
个
1735
住宅1820*0.8+430*1.2=1972个 商业4200/100*0.9=38个 总车位1972+38=2010个
其 中
地面车位
个
846

住宅地下车库
个
889

小户型建筑面积（套内建筑面积小于90）
平方米
156435.86

小户型面积比例
/
75.66%

1.2项目总平面图

1.3项目工程管理的特点和难点
1）本项目总共42栋单体（包括商业、幼儿园），总共256065.2 M2（含地下室）同步开工，2012年底竣工，施工工期约为22个月，工程量大，点多面广，工期紧；
2）项目一次性开发，同步施工、施工现场场地狭小，施工平面布置及施工难度大；

3）建筑物业形态多样，多层、高层、人防地下车库并存，工程管理复杂；
4）项目周边市政道路等配套设施不完善，存在与市政道路同期施工的情况，施工材料进场不便；
5）场区内池塘、洼地较多，最大面积达6000 多平方米，深度达3米以上，且淤泥层较厚，多层房屋地基处理较困难，发生经济签证的可能性大，成本控制难度高；
6）地下人防、车库与多层水平距离只有6米，多层基础先施工，地库开挖对基础安全存在不安全因素，对该部分的多层基础需做特殊处理；
7）项目开工正值雨季，天气因素对项目前期进度及质量控制不利。

第二章：项目的组织架构与岗位职责
2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构、职责及管理关系
职能部门
（综合、营销、规划设计、成本、开发）
绿都地产集团
江西公司

项目部

总包施工单位

监理公司
配套专业分包
施工单位
指定专业分包
施工单位
甲供材料设备、甲指乙供材料、设备供应商
支持
监督管理
监督管理
管理、配合

2.2项目部组织架构及岗位职责
2.2.1项目部组织架构
经理
电气工程师
土建工程师
土建工程师
土建工程师
资料信息员
水暖工程师
预算工程师强
副经理
技术负责人

2.2.2项目部工作职责及岗位职责
2.2.2.1项目部的定位
项目部是在公司的领导下代表企业履行施工承包与材料采购合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目部是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调公司职能部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；协调与公司各部门、政府主管部门、监理单位、总承包商、指定分包单位、独立分包单位、材料供应商等关系。
2.2.2.2项目部的工作内容
1)负责施工准备阶段、施工管理阶段的进度、质量、成本、安全文明施工的控制及材料计划管理。
2)项目控制要素的具体工作分工如下表
工作内容
责任部门
报批报建
项目前期报批报建工作：①办理《工程建设施工许可证》；②办理质量监督；③办理安全监督手续；④办理施工用水；⑤办理施工用电；⑥办理施工用水排放许可；⑦办理临时施工路口报批；⑧办理临建施工报批；等等。
开发部负责，项目部配合；
开工准备
包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③复核单体建筑的放线工作；④围墙、道路及临时设施施工；⑤市政配套管线到位情况的进一步落实；等等
项目部
计划体系
《总包单位、监理单位、分包单位进场计划》
由项目部提供给成本部，由成本部组织协调招投标工作
《材料、设备、构配件进场计划》
施工及监理单位确定
施工单位考察、技术标书、技术合同、招标
成本部负责单位考察、招标及合同工作，项目部负责技术标书和技术合同
监理单位考察、技术标书、技术合同、招标
零星工程及材料
5万元以下零星工程施工单位、2万元以下零星材料供应商确定及合同
成本部负责，项目部协助
图纸及方案评审
初步设计、各专业施工图纸专家评审
设计部负责，项目部、成本管理部参与
基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定
项目部组织，设计部、成本管理部参与
材料、设备、构配件
选样、定板
设计部负责
制订《材料、设备、构配件进场计划》
项目部负责
甲供材料设备招标及合同工作
成本部负责，设计部、项目部参与
甲供材料设备的到货验收
项目部负责
负责审核乙方自行分包的分承包商及乙定乙供有信息价材料品牌；
项目部负责
工程验收
基础验收
项目部负责
主体结构验收
工程竣工验收
各专业工程验收（规划、燃气、消防、配套、电梯等）

2.2.2.3项目部工作职责
工程管理
协办交地与四邻关系协调、场地临水临电、树木伐移、市政道路开口、雨污水开口；
主办场地平整、垃圾清运、道路、围墙、分期场地规划（解决办公、临设、水电走向、土方、道路）；
主办《施工组织设计》、《监理规划》的审查，并组织会议评审；
主办施工单位和监理单位日常管理；
主办《项目检查计划》的编制，质量、安全文明检查；
主办安全事故处理；
协办质量事故处理方案；
主办重大工程方案评审；
主办《项目工程月报》；
主办工程进度纠偏方案的编制

主办分项、分部工程、专项工程竣工验收（规划、防雷、消防、环保、人防、电梯等）、竣工验收
主办物业移交
主板日常工程资料管理、竣工资料收集与归档至城市公司档案室、竣工资料审核（不含竣工图）
协办竣工图审核
主板样板管理
协办工程维修
2）设计管理
主办施工图会审、施工图交底
审核建筑一般变更的确认，参与重大变更论证及确定（根据需要）
2.2.2.4 项目部经理职责
1）工程管理
协办交地与四邻关系协调、场地临水临电、树木伐移、市政道路开口、雨污水开口；
主办场地平整、垃圾清运、道路、围墙、分期场地规划（解决办公、临设、水电走向、土方、道路）；
主办《施工组织设计》、《监理规划》的审查，并组织会议评审；
主办施工单位和监理单位日常管理；
主办《项目检查计划》的编制，质量、安全文明检查；
主办安全事故处理；
协办质量事故处理方案；
主办重大工程方案评审；
主办《项目工程月报》；
主办工程进度纠偏方案的编制
主办分项、分部工程、专项工程竣工验收（规划、防雷、消防、环保、人防、电梯等）、竣工验收
主办物业移交
主板日常工程资料管理、竣工资料收集与归档至城市公司档案室、竣工资料审核（不含竣工图）
协办竣工图审核
主板样板管理
协办工程维修
2）设计管理
主办施工图会审、施工图交底
审核建筑一般变更的确认，参与重大变更论证及确定（根据需要）
2.2.2.5专业工程师岗位职责

2.2.2.5.1土建工程师：
负责施工现场的土建管理工作，通过对质量、工期、投资三大目标的控制及施工、监理、勘察设计、质检、其他相关专业部门的关系协调，实现项目规划设计意图。
主办土建方面技术核定单的审核并出具意见
协办场地平整、垃圾清运、道路、围墙、分期场地规划（解决办公、临设、水电走向、土方、道路）；
协办《施工组织设计》、《监理规划》的审查，并组织会议评审；
协办施工单位和监理单位日常管理；
协办《项目检查计划》的编制，质量、安全文明检查；
协办安全事故处理；
协办质量事故处理方案；
协办重大工程方案评审；
协办工程进度纠偏方案的编制
协办分项、分部工程、专项工程竣工验收（规划、防雷、消防、环保、人防、电梯等）、竣工验收
2.2.2.5.2水暖工程师：
负责施工现场的给排水、暖通等安装管理工作
主办水暖方面技术核定单的审核并出具意见
协办场地平整、垃圾清运、道路、围墙、分期场地规划（解决办公、临设、水电走向、土方、道路）；
协办《施工组织设计》、《监理规划》的审查，并组织会议评审；
协办施工单位和监理单位日常管理；
协办《项目检查计划》的编制，质量、安全文明检查；
协办安全事故处理；
协办质量事故处理方案；
协办重大工程方案评审；
协办分项、分部工程、专项工程竣工验收（规划、防雷、消防、环保、人防、电梯等）、竣工验收；
协办物业移交；
协办竣工图审核；
协办样板管理；
协办工程维修；
根据施工总进度计划，控制水暖工程的现场施工进度；
参与交地与四邻关系协调、场地临水临电、树木伐移、市政道路开口、雨污水开口；
参与质量事故处理方案。

2.2.2.5.3电气工程师：
负责施工现场的强弱电等安装管理工作
主办水暖方面技术核定单的审核并出具意见
协办场地平整、垃圾清运、道路、围墙、分期场地规划（解决办公、临设、水电走向、土方、道路）；
协办《施工组织设计》、《监理规划》的审查，并组织会议评审；
协办施工单位和监理单位日常管理；
协办《项目检查计划》的编制，质量、安全文明检查；
协办安全事故处理；
协办质量事故处理方案；
协办重大工程方案评审；
协办分项、分部工程、专项工程竣工验收（规划、防雷、消防、环保、人防、电梯等）、竣工验收；
协办物业移交；
协办竣工图审核；
协办样板管理；
协办工程维修；
根据施工总进度计划，控制电气工程的现场施工进度；
参与交地与四邻关系协调、场地临水临电、树木伐移、市政道路开口、雨污水开口；
参与质量事故处理方案。
2.2.2.5.4造价工程师：
负责开发项目造价预结算工作；
主办工程签证并在权限内批准；
主办工程及材料设备合同结算资料整理；
协办工程及材料设备合同结算；
协办现场工程核量。
2.2.2.5.5资料员：
负责各项目工程施工过程中各类技术文件、管理文件资料的流转、传递、登记、归档、立卷等工作
主办与合作单位来往文件的收发；
主办文件、资料、档案的整理、编号、存档；
主办资料向公司档案室及物业公司移交；
主办日常工程资料管理、竣工资料收集与归档至城市公司档案室、竣工资料审核（不含竣工图）；
协办《项目工程月报》；

协办分项、分部工程、专项工程竣工验收（规划、防雷、消防、环保、人防、电梯等）竣工验收；
协办物业移交、主办资料移交；
协办竣工图审核；
参与样板管理。
2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它
2.3.1 监理组织架构图

资料员
电梯
监理
见证员
安全
监理

安装
监理
土建
监理

项目总监

总监代表

2.3.2总包组织架构

项目经理
总工程师
工程部
质 安部
物 资部
商务部
安装部
装饰工程
平面管理
技术管理
统一形象
管标运行
质量控制
砼搅拌站
安全监督
材料供应
设备采购
材料堆放
机械采购
合同管理
预算报价
内部结算
专业分包
成本核算
电气安装
水暖消防
质量控制
土建队
安装队
装饰队
其他分包队

第三章：项目总平面管理策划
3.1项目总平面图
见附图
3.1.1总平面图包括临时施工道路平面布置、施工标段划分。临时施工道路采用环形道路，辅以两条支路，现场三个标段都可以充分利用，用以组织交通运输需要。其它辅助道路各总包单位可以根据自身施工组织方式和施工技术特点自行安排修建。
3.1.2考虑到本项目为一次性开发建设，场地有限，不适合建设临时生活区。现场只提供办公临设用地，我司不提供生活临设用地，建议承包商的职工生活区设置在场区外，涉及到施工人员生活居住问题由承包商自行解决。
3.1.3总包单位的办公场地、材料堆场、材料加工场地、施工机械布置、垂直运输布置必需上报监理和项目部，经审核批准后方可实施。

3.2总承包商施工范围划分
3.2.1划分原则
1、划分为3个标段，以利于施工中对总包单位评比、产生良性竞争；
2、物业类型相近，以利于总包单位合理安排人、材、机及流水施工；
3、场地集中，便于施工；
4、有利于工程管理、验收、备案等工作。
3.2.2划分方案
根据以上原则，经公司领导及招标小组讨论，确认按以下方案进行总包招标：
共三个标段： 一标段：多层1#-17#、商业、共17栋，约5.8万m2；
二标段：多层25#-33#、高层39#-42#共13栋，约8.6万㎡(含地下室)；
三标段：多层18#-23#、高层35#-38#、幼儿园共12栋，约11.6万㎡(含地下室)；
3.3现场临水、临电方案
3.3.1 本项目为三个标段同步施工，考虑工期要求，我司要求所有单体都必须采用塔吊作为垂直运输工具，高层必须配备人货电梯，根据现场需要多层还要适当的配备升降机配合材料运输。因现场施工机械多，经计算现场临时施工用电总功率为1727.628KVA 。 我部计划采用三台变压器（每标段配备一台），各标段可以单独供电，若某一标段施工用电出现问题，不会影响其他标段正常施工，有利于现场管理。 三台变压器高压侧总电流为109.26A,采用单芯95mm2铝芯电缆由昌南大道10KV 市政高压电网引入，经额定电流为300A高压真空断路器保护接入至各标段630KVA变压器，施工用电从低压柜经计量出线,采用TN-S 系统现场配电方式，架空敷设至各施工标段。
3.3.2宗地所处区域暂无市政自来水管网可以接入用于现场施工用水。我部计划在现场打井，抽取地下水作为临时施工用水。打井抽水既可以用作施工用水的来源，又可以起到降低地下水的作用，为高层区域地下室开挖创造有利条件。打井施工由总包单位负责。
第四章：工程进度管理
4.1项目总控制计划
控制节点
控制时间
多层
高层
销售样板区
开工
2011-3-1
2011-4-1
2011-3-1
±0.00结顶
2011-4-20
2011-7-25
2011-3-25
达到销售条件
2011-5-25
2011-9-25

主体结顶
2011-7-31
2011-12-31
2011-5-25
外架拆除
2011-11-30
2012-8-10
2011-7-31
室外配套（含景观）
2012-5-30
2012-12-10
2011-8-15
竣工验收
2012-7-10
2013-1-10

交付使用
2012-9-20
2013-2-10

4.2工程施工进度节点计划
控制节点
控制时间
多层
高层
销售样板区
开工
2011-3-1
2011-4-1
2011-3-1
±0.00结顶
2011-4-20
2011-7-31
2011-3-25
达到销售条件
2011-5-25
2011-9-25

主体结顶
2011-7-31
2011-12-31
2011-5-25
屋面完成
2011-10-20
2012-4-15
2011-6-25
装饰装修完成
2011-11-30
2012-7-31
2011-7-31
外架拆除
2011-11-30
2012-8-10
2011-7-31
雨污水完成
2012-2-25
2012-10-30

燃气完成
2012-3-15
2012-11-15

智能化 完成
2011 -12-31
2012-9-10

电信完成
2012-3-31
2012-11-15

电力完成
2012-3-31
2012-11-15

景观完成
2012-5-30
2012-12-10
2011-8-15
竣工验收
2012-7-10
2013-1-10

4.3 工程进度计划的特点
本工程进度计划的主要特点：
1）整个项目同步开工，同步竣工验收、完成备案工作，对项目整体工期要求高，施工组织难度大；
2）配合销售要求，销售大厅在2011年7月31日交付（完成装修），开工到达到销售要求只有5个月，时间紧迫；
3）配合销售要求，2011年5月25日多层区域结构应完成四层楼面，示范区需做样板楼、2011年6月20示范区景观进场施工，与主体工程交叉作业，同步施工，总包施工的工序安排难度大；
4）地块周边配套不完善，存在项目建设与周边市政道路同期施工的情况，项目交通运输将受很大影响，进而影响项目进度；
5）前期施工正值南昌地区的雨季，天气因素对进度影响极大。
4.4 工程进度控制措施
4.4.1总包施工进度计划审核
施工合同签订后，项目开工前，项目部要求总承包商根据施工合同要求和已批准的《项目一级计划》，编制《项目总施工进度计划》、《月度施工进度控制计划》及《周施工进度控制计划》，并上报监理公司。监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》、《月度施工进度控制计划》及《周施工进度控制计划》的合理性和可行性。审核通过后，则转送项目部审核。
项目部着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与《月度施工进度控制计划》的各关键工期节点的符合性，对其中配合销售的工作应有具体的安排，对其中的不符合项，督促总包单位进行调整；审批通过后的《项目总施工进度计划》、《月度施工进度控制计划》及《周施工进度控制计划》，由项目部形成项目工程周报，月报，报工程副总审批，以确保满足《项目一级计划》的要求。

4.4.2 施工过程中施工进度计划执行与纠偏
4.2.2.1施工总承包商按照批准的《项目总施工进度计划》、《月度施工进度控制计划》及《周施工进度控制计划》编制甲供材料需求计划（包括三个月内甲供材料滚动需求计划），监理公司予以审核各细部计划与《项目一级计划》的符合性和合理性，并提交项目部审查。
4.2.2.2监理部及项目部以《项目一级计划》为依据，监督承包商现场工人、材料、机械与进度计划相适应程度，及时跟踪甲供材的采购和供应。
4.2.2.3项目部定期检查《月度施工进度控制计划》及《周施工进度控制计划》的落实情况，检查施工单位填报的月度形象进度，完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《项目工程月报》进度部分的内容。
4.2.2.4项目部对没完成当月施工进度的，会同监理及时召开工程协调会，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、材料供应、承包商人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的工程进度纠偏方案，报上级领导审批后执行。
4.2.2.5项目部及监理协调总包和分包关系，使工程按既定目标有序推进。

4.4.3 总包施工协调管理
对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。
施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。
项目部负责协调和监督总包和甲方分包单位、甲供材料供应商的关系。
4.4.4 奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，建议在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。
{例如：工期目标处罚措施：
（1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚2000元。每一栋楼设四个关键节点，即基础工程、结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。

（2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚1万元。
工期目标奖励措施：
（1）施工过程中按时达到开盘节点，奖励 万元；
（2）主体按时封顶，奖励 万元；
（3）项目按时竣工、交楼奖励 万元。}
4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制
各分包商在进场前，项目部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
4.4.6 公司内部计划协调
项目部与成本部、规划设计部、销售部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目一级计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：
《总施工进度计划》——项目部编制
《分包队伍进场计划》——项目部编制，提交成本部，作为编制《招标考察计划》依据；
《甲供材料进场计划》——项目部编制，提交成本部，作为编制《招标考察计划》依据；
当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目部组织召开工程协调会，在不影响公司《项目里程碑计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目里程碑计划》关键目标的，应上报公司总经理层。
项目部将调整后的《项目一级计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目部审核。
4.4.7 总包计划控制
总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
每周监理例会，项目部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计
划，该方案报项目部存档。
每月总承包商提交《工程月报》，项目部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报项目部存档。

第五章：工程质量及安全管理
5.1工程质量与安全管理目标
5.1.1工程质量管理目标
工程质量达到合格标准；
项目入伙时：（毛坯房标准）总投诉率 < 5 条／每百户的有效投诉率；
5.1.2安全文明施工管理目标
● 满足政府所规定的安全文明施工要求。
5.1.3工程质量与安全管理依据
5.1.3.1 现行国家有关的规程、规范
● 《建筑地基基础工程施工质量验收规范》GB50202-2002
● 《砌体工程施工质量验收规范》GB50203-2002
● 《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2002
● 《钢结构工程施工质量验收规范》GB50205-2001
● 《屋面工程施工质量验收规范》GB50207-2002
● 《建筑地面工程施工质量验收规范》GB50209-2002
● 《建筑装饰工程施工质量验收规范》GB50210-2001
● 《建筑给排水及暖通工程施工质量验收规范》GB50242-2002
● 《建筑通风与空调工程施工质量验收规范》GB50243-2002
● 《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-2002

● 《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2001
● 《住宅装饰装修工程施工质量验收规范》GB50327-2001
● 《建筑工程文件归档整理规范》GB/T50328-2001
● 《建筑地基处理技术规范》JGJ79-2002
● 《建筑桩基技术规范》JGJ94-94
● 《玻璃幕墙工程技术规范》JGJ102-2003
● 《铝合金门》GB/T8478-2003
● 《铝合金窗》GB/T8479-2003
● 《建筑玻璃应用技术规程》 (JGJ113-2003)
● 《建筑施工安全检查标准》 (JGJ59-99)
● 《施工现场临时用电安全技术规范》（JGJ46-2005）
● 《建筑施工现场环境与卫生标准》（JGJ146－2004）
5.1.3.2现行南昌市有关的标准、规定
当同一事件适用的国家法律、法规、规程、规范；地方规程、规定与企业标准二者之间有不一致时，以标准高者为适用条件
5.1.4 质量与安全管理奖罚措施
5.1.4.1质量目标奖罚措施
建议公司在与承包商签订的施工合同中约定有关工程质量的奖励措施，例如：“工程质量需达到 合格标准，若获得 按所获奖工程的单体建筑面积奖励 元/㎡”。
5.1.4.2文明施工的目标处罚措施
建议公司在与承包商签订的施工合同中约定关于现场文明施工的奖罚措施，例如：“工程获得市级文明工地的称号，按总建筑面积奖励 元/m2，奖罚对等；工程施工过程中的文明施工，按市级文明工地的标准进行检查，按总建筑面积奖励 元/m2，奖罚对等”。
5.2质量与安全管理指导思想
5.2.1以项目部工程师为主，依靠监理的力量控制质量及安全
1）监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助项目部进行成本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规
和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。
2）现场工程师要经常到现场巡查，检查施工质量及安全措施，把握工程质量形成过程中的关键工序和关键节点；与监理人员进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。
3）现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。
5.2.2优选队伍，杜绝多层转包
1）选择承包方时，要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。
2）杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。
3）优选选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。
4）提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合。
5）每次投标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的，中标率应控制在30％以内。
5.2.3强化过程监督
1）承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。
2）强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。
3）重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评价供方的表现。
4）加强事前、事中、事后的质量管控。
5）合理的设置停检点，做到重要工序、关键节点样板先行。
5.2.4沟通与支持
1）沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。
2）管理与技术支持：

● 设计交底；
● 施工节点与细部交底；
● 技术标准交底；
● 施工工艺交底；
● 施工组织与配合交底；
● 质量控制点交底；
● 施工样板交底；
3）财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承包模式都是：工程先干后付款，工程承包方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。
5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线
工程完工验收、分户竣工验收是最后防线，不放行任何不合格的产品，将从政府的抽样验收提高到100％的验收。
5.3工程质量管理措施
5.3.1 图纸审查制度
施工图出图前，由设计部组织，项目部参加，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。
开工前，由工程部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。
对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查：
● ±0.000绝对标高与周边场地标高的协调
● 总图坐标封闭复核
● 基础梁顶标高与室内外地面标高关系，底层凸窗、空调板的标示及节点索引
● 结构梁的布置对住户室内和阳台上空的影响
● 楼面（卫生间、阳台、露台、退台）降板标高、导墙、拦板、凸窗、空调板的标示及节点索引
● 外圈梁底标高与外门窗顶标高的吻合性
● 屋面排水坡度、防水节点、导墙高度计算复核

● 统一技术条件：阳台反沿、厨房卫生间导墙、屋面女儿墙、降板高度、凸窗节点、老虎窗节点是否统一
● 栏杆、扶手详图
● 铝合金门窗规格、数量、分格设计的统一
● 门庭、电梯厅、楼梯间地面铺贴图
● 雨水管、空调孔洞、厨房、卫生间预留孔、预埋件定位标注
● 开关、插座、灯具、配电箱、弱电箱定位
● 室外景观、管线综合平衡设计
5.3.2 施工单位质量保证体系
总承包商在开工前，根据项目工程特点和合同规定的质量目标，编制《项目质量计划》，并上报工程部和监理公司。项目部协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。
5.3.3 设备材料管理制度
项目部经理在开工前将公司的材料设备采购管理的相关要求向监理单位、施工单位进行交底，并建立相应的监督检查机制，确保进场材料的质量。
对于工程中甲供材料，甲指材料，施工前，项目部必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，并由相关部门进行封样。
不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由总包按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。
未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。
5.3.4 样板引路制度
样板引路是工程质量管理的重要手段，在本工程中，任何一分项工程，尤其是防水层、保温层、铝合金门窗，都要由承包商先做样板（样板间、样板工艺等），然后报监理公司和项目部进行验收，验收通过后，方可进行大面积施工。
对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司、项目部、设计部，通过试验和鉴定
后，才可应用的工程上。
5.3.5项目质量管理要点
根据本工程项目的设计特点，结合工程管理要求，拟将以下工程部位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理：
● 定位放线；
● 桩基施工；
● 地下室施工；
● 土方回填施工；
● 外墙外保温体系施工；
● 外立面装饰施工
● 铝合金门窗安装；
● 单元门、入户门安装；
● 栏杆扶手安装；
● 地下室、屋面防水施工；
● 卫生间防水施工；
● 精装修；
● 水暖电管线预留预埋；
● 配电箱、配电柜安装；
5.3.6技术方案先行制度
总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和工程部审批，审批通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。
项目中拟审批的施工方案包括：
● 施工组织设计
● 测量方案
● 雨季施工方案
● 冬季施工方案
● 桩基施工方案
● 基坑支护施工方案

● 地下防水施工方案
● 混凝土施工方案
● 钢筋施工方案