项目全额承包管理实施细则.doc

项目全额承包管理实施细则1 总 则为规范分公司项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局项目管理手册结合分公司的实际情况，特制定本细则。项目承包是企业内部责任承包，承担管理风险和技术风险，采用全额承包责任书的形式。项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在项目全额承包责任状中明确。本办法适用于分公司属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。2 项目承包管理职责2.1 分公司与项目的关系2.1.1 项目经理部是分公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与分公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。2.2.2 项目经理是分公司在工程项目上的委托代理人，受分公司经理委托，履行分公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。2.2 分公司的服务职能2.2.1 负责编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划；2.2.2 负责选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子；2.2.3 负责建立项目成本测算体系，公平、合理到测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书；2.2.4 负责工程项目资金调度、平衡管理、控制使用，并负责项目月度资金需用计划的审批；2.2.5 负责单项工程分包商和大宗材料供应商的资格审查，负责工程分包和材料供应的招标书、合同书的审核；2.2.6 负责分包工程款、大宗材料款及劳务费的审核；2.2.7 负责项目固定资产购置计划、临时设施购置的审批；2.2.8 负责月度奖金审批和承包责任状兑现奖的审批；2.2.9 负责项目管理人员及自有职工的调配，负责项目临聘人员的审批；2.2.10 协助项目做好劳务队伍的选择，并负责劳务队伍招标、签约的审批工作；2.2.11 负责施工组织设计大纲、施工方案、测量方案及钢结构吊装方案的审核；2.2.12 负责按照项目的设备需用计划进行各类机械设备的调配或对外租赁计划审批；2.2.13 负责提供项目所的主要材料、周转料具、资金等生产要素；2.2.14 指导项目作好工期控制，根据项目的总体及分项网络计划、统计分析，提出修改或预控措施，在工程因主观原因发生工期延误时，指导项目作好调整进度网络计划；2.2.15 指导项目作好质量控制，根据项目的质量报表，提出整改、预防措施，并参与基础和主体两个分部和单位工程的验收；2.2.16 指导项目做好安全与环境管理工作，根据项目的情况通报及分公司检查监督，提出安全生产与环境管理预控措施，根据需要协助项目加强危险部位，危险工序的监控工作；2.2.17 定期组织各部门进行月度专项检查或季度综合检查，并对项目的各项管理提出建设性意见和必要的整改意见。2.2.18 负责协调项目与项目、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境；2.2.19 负责为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料；2.2.20 负责组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现；2.2.21 负责项目的回访和保修工作。2.3 分公司的监控职能2.3.1 负责督促项目履行企业与业主签订的工程施工合同的全部责任，并按照合同约定的各项目标实现。2.3.2 负责督促项目履行分公司与分包单位签订的工程承包合同；2.3.3 定期对项目的工期、安全、质量、环境、工程成本等主要工作进行监督检查，并就存在问题提出限期整改意见。2.3.4 分公司各部门将对专业分包工程、劳务施工、大宗材料等招标定标工作进行监控，对不符合分公司管理规定的，有权责令其限期整改。2.3.5 根据项管手册要求，各职能部门将对项目成本控制和项目成本核算工作进行监控。2.3.6 对项目管理层人员严重失职、渎职，给企业造成严重损失或严重违法乱纪，屡教不改的，公司有权责令项目给予撤换和处理。2.3.7 对项目经理有违法乱纪、严重失职行为或已无能力履行工程施工合同或承包责任状时，分公司有权撤换项目经理。2.3.8 按照局项目管理程序、质量管理体系及环境与职业健康安全体系要求，对项目所需提供的资料、报表，各职能部门有权要求项目在规定的时间内按时报送。2.3.9 对项目履行职责过程中，对出现隐性严重违约或项目无力履行合同责任时，分公司有权派出专门工作小组，部分或全部实施指挥、整改等运作，直至项目恢复正常功能。2.4 项目经理职责：2.4.1 严格按照企业与业主签订的工程施工合同，履行合同中企业应承担的一切义务和责任，负责本工程的所有施工及现场施工管理。2.4.2 履行完成本责任状约定的各项责任目标或指标，并按照有关规定开展项目的各项管理和报送各相关的资料。2.4.3 严格履行分公司各职能部门签订的横向合同，应接受分公司各职能部门的监督及指导。2.4.4 负责代分公司向业主收取工程预付款、进度款及工程保修款。2.4.5 负责向业主办理报量认可、单项结算及工程总结算。（工程签证）2.4.6 负责对各专业分包商实施进度、质量、安全、文明施工等方面的监督管理，并按本企业有关规定和要求，开展相应的检查指导和督促整改工作。2.4.7 负责对专业分包商进行工程造价控制，负责分包预算及竣工结算审核，并负责月度进度款及结算款的审核。2.4.8 负责按分公司有关管理规定，制定项目的各项规章制度或管理办法，并向全体员工交底并督促实施。2.4.9 负责项目总成本计划的策划及编制，并按分公司规定落实各专业部门或人员的成本职责，每月编制成本计划并开展项目成本分析，向分公司提交月度成本分析报告及各施工阶段成本分析报告。2.4.10 负责工程项目的安全、质量、进度、文明施工管理的监控，每周开展一次检查，每月向分公司提交月度施工现场检查报告，对检查中发现的问题，必须以检查整改记录形式向当事人发生整改意见，并进行复查认可。2.4.11 认真贯彻执行公司质量手册、环境与职业健康安全管理体系手册，认真贯彻执行局项目管理手册。2.4.12 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。2.4.13 接受分公司各有关业务部门对现场的协调、检查、指导、监督，对各部门提出的指导、检查意见或是业务指令，项目应及时进行应答落实，并给予信息反馈。2.4.14 接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。2.5 项目经理的权限项目经理必须按照分公司授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：2.5.1 经营决策权：在企业法定代表人的授权范围内，以企业委托代表人的身份，与业主代表及其他工程相关方洽谈工程项目业务，签署与工程项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件)。对涉及重大决策的合同及承诺性文件应报公司审批。2.5.2 生产指挥权：根据工程合同总目标及各阶段性要求，经与业主协商，有权对工程进度、施工安排进行调整，在施工组织设计的原则内，有权进行技术方案和技术措施的修改调整。2.5.3 人事管理权：有权对项目管理层人员开展考核、考察、选用、奖罚，有权对工作进行合理安排，对不服从工作安排，工作态度差或违法乱纪人员有权给予批评教育、临时停工，有权提出待岗和辞退的建议权。有权建议和参与劳务队伍的选择，对进入项目的劳务人员有权进行全面的管理和奖罚。2.5.4 材料招标权：有对大宗材料供方的考察和选择权，并在同等条件下价格偏高时项目有权否决。有除大宗材料以外零星材料的采购权，计划报经分公司同意后，按规定程序进行招标洽谈及签约。2.5.5 资源调配权：对进入项目所属的人力、材料、机具、设备或其他资源，有权按照工程的实际情况，在项目范围内进行合理调配、组合、使用。2.5.6 利益分配权：在分公司规定的范围内或经分公司同意，有权拟定项目人员月度奖金分配及对工程兑现奖提出分配方案。2.5.7 经济奖罚权：有权对项目成员进行考核考评，对有贡献人员经公司批准有权给予奖励，对考评不合格者或造成项目重大损失者，有权进行经济处罚或报经公司同意，给予行政处罚。对指导、监督、服务、管理项目有成效的公司业务部门，有权进行奖励。同时有权建议分公司给予业务部门奖励。2.5.8 成本管理权：制定项目总体成本计划和月度成本计划，并落实有关部门及人员的成本责任，组织召开项目经济活动分析会，对成本目标进行监控。2.5.9 制度建立权：有权按照分公司管理程序，制定项目的各项管理制度，并督促项目全体人员遵照执行。2.5.10 费用审批权：对于项目直接发生的办公费、差旅费、招待费、修理费等日常性开支，有权按财务管理制度规定进行审批报销。2.5.11 资金支付权：按照项目经济承包基数测定的额度范围经分公司审批同意的月度资金使用计划，有权对各项费用进行支付。项目招待费支付按分公司相关文件执行。2.5.12 工程管理索赔权：与分公司各职能部门签订横向合同后，当其违约时有权进行索赔，其经济纠纷由分公司经理负责调解和裁定。3 项目承包责任指标3.1 项目全额承包责任书是明确项目与分公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。3.2 工程开工前，分公司必须与项目签定全额承包责任书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。3.3 全额承包责任书由分公司项目管理办公室牵头拟订，经分公司经理和项目经理签字后生效。3.4 项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。3.5 项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。3.6 工程质量指标由分公司质量技术部门拟定，分公司经理审批。3.6.1 基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确；3.6.2 奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。3.7 技术管理指标由分公司技术质量部门拟定，分公司经理审批。3.7.1 基本要求：单位工程月技术进步效益率达2.5%以上；3.7.2 奖罚要求：未达指标扣除月度奖的10%。3.8 安全生产指标由分公司安全部门拟定，分公司经理审批。3.8.1 基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序；3.8.2 奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%。；发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。3.9 工期进度指标由分公司工程部拟定，分公司经理审批。3.9.1 基本要求：必须确保公司（分公司）与业主在工程承包合同中年约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序；3.9.2 工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。3.10 文明施工指标由分公司安全部门拟定，分公司经理审批。3.10.1 基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场；3.10.2 项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。3.11 成本降低指标3.11.1 基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作；3.11.2 项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上；3.11.3 项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的30%计提控制发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分）的10-30%进行兑现。3.12 上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算上交各项费用。项目完工与业主办理工程结算后，分公司预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。3.13 结算及收款指标3.13.1 基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按分公司与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算；3.13.2 奖罚规定：具体奖罚办法参照XXX局项目资金管理办法有关规定执行。4 项目全额承包基数的测算项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节。测算应遵循慎重、合理原则保证项目承包基数科学、准确，严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。项目承包基数的测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用；采用民主集中制的原则与项目研究讨论的基础上及时确定。 具体执行办法参照分公司项目承包基数测算实施细则执行，原则上项目上缴公司按总价的百分率进行（税金及上缴当地的费用等均由项目承担）。5 承包风险抵押制度项目承包实行风险抵押承包，项目班子成员必须于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。5.1 风险抵押金的标准项目经理抵押金标准：大型及特大型工程1000020000元，中小型工程50008000元。项目付经理（项目总工）：按项目经理80%执行。项目综合工长：按项目经理40%执行。项目工长及项目主要职能人员：按项目经理30%执行。项目经理部一般工作人员：按项目经理20%执行。5.2 风险抵押金的上缴项目领导班子现金上缴；一般管理人员从工资中扣除，时间规定在半年内；学生打借条上缴。5.3 风险抵押金的扣减项目发生亏损，扣减所有人员抵押金。项目发生重大质量、安全事故的，项目经理、项目副经理、主要责任人的抵押金全额扣除。擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。因工作失误给项目造成重大损失的，其责任人抵押金全额扣除。5.4 项目审计兑现项目审计兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，公司（分公司）应退还项目承包人员风险抵押金，同时可按一定的利率支付利息。6 项目承包考核与兑现分公司应按月对项目进行考核，审批其月度奖金。项目竣工后，项目经理部应以书面形式报告分公司要求对项目进行审计兑现；按照XXX局项目审计管理办法的规定须由局进行审计的，由分公司向局主管部门提出申请。分公司成立以审计部门为主的审计小组按权限对项目进行审计，并提出审计报告和审计结论报主管领导审批。项目经理部根据审定的审计报告，拟定项目内部分配方案，报分公司经理批准后由分公司发放。7 附 则本办法自2002年11月12日起施行。本办法由分公司工程部负责解释。附：1. 项目全额承包责任状范本2. 项目兑现审计报告范本附件1、项目全额承包责任状示范文本项目全额承包责任书根据上级有关规定和精神及XXX局施工项目管理条例对工程实施全额承包和项目经理责任制。本着正确处理国家、个人、企业三者的利益，按照各尽所能，按劳分配的原则，为充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明低耗地组织好工程项目的施工，经分公司与 项目经理部协商，特立本承包责任书，以持共同遵守执行。 一、工程概况工程名称： 工程地点： 建设单位： 监理单位： 设计单位： 结构形式： （包括建筑高度、层数、面积等）工程内容： 工程造价： 合同工期： （具体开工时间以项目开工报告时间为准） 二、施工组织形式2.1 项目管理层：分公司聘任 同志为项目经理，由项目经理聘任 人组成项目经理部，担负全面施工组织管理职能。2.2 施工作业层：优先使用分公司内部劳务力量，对确实不能不能满足需要时，经批准后可选用成建制的合格劳务队伍。劳务队伍由项目经理部提出申请，人力资源部参照劳务队伍招标投标办法，组织招标选用合格的劳务队伍。2.3 辅助配合层：优先使用分公司内部职工，确定不能满足需要时，经分公司人力资源部审核，经理批准可聘用外部人员，外部人员的聘用应按本企业人事管理办法办理有关手续。2.4 专业分包施工：由项目经理部根据工程实际情况，提出专业分包的书面报告，由经营部按照局、公司、分公司有关工程分包商的管理程序，选用合格的专业分包商。三、承包方式 3.1 按现行会计制度及局、公司、分公司项目成本核算管理要求，项目实行独立核算，全额经济承包，确保上交，超收提奖，欠收受罚。3.2 实行项目风险抵押：开工前项目经理一次交纳抵押金 元，副经理 元，工长及项目主要职能人员 元，一般管理人员 元，施工作业层的月结算工资的10%，由财务扣除，工程竣工验收，并达到承包责任书要求后一次退回。（以上交款额度按局项目管理手册确定）3.3 因质量、工期、安全、环境及各种违反国家、地方及企业的有关管理规定造成的罚款均由项目承担。四、承包内容按照 设计院施工图，图纸会审纪要及分公司内定的所有土建工程及装饰、安装工程的管理配合服务工作，取费以测算所附加的承包预算为准。1、直接费： 元人工费； 元材料费； 元机械费； 元2、其他直接费： 元生产工、用具使用费； 元工程定位复测费； 元试验、检验经费； 元安全文明施工费； 元3、现场经费： 元管理人员工资、奖金； 元二线工作人员工资、奖金； 元办公费、差旅费、招待费； 元临时设施费； 元不可预见费； 元承包价合计： 元，占工程预算造价的 %，名义上交率 %（含税）,实际上交 %（含税）。承包范围(包括工程量与项目)有增减，费用按比例调整，材料价差按信息价均衡价调整，现场签证等按照项目承包费用内容计入项目成本。结算的编制应与测量时费用的计算原则一致。五、承包责任指标5.1 工程质量：无重大质量事故；杜绝业主工程质量投诉；单位工程质量确保“ ”奖，争创“ ”奖；单位工程一次性通过合格验收；分部工程质量优良率达到 85 %以上，(按国家现行规范标准检验)；5.2 在生产经营和项目承包活动中严格执行质量管理体系ISO19000、环境与职业健康安全管理体系、项目管理等文件的规定；5.3 安全生产：无重大伤亡事故，无重大机械设备事故，月负伤频率在2以内；月度安全管理检查考核评定在85分以上；确保获得 安全文明工地。5.4 工程工期：总工期 天，每延误一天扣罚工程款 元。5.5 环境管理：无重大环境管理因素的投诉；月度环境管理文明施工检查考核评定杂85分以上；按局、公司、分公司相关规定执行。5.6 科技进步：争取达到 科技示范工程；科技进步效益指标达到 %，编制工法/技术总结 篇，QC成果 个。5.7 企业形象：确保 CI创优施工现场；争取 CI达标施工现场。5.8 不在承包基数范围内的上缴款项：工期奖按 %上缴、质量奖按 %上缴。5.9 成本降低率：项目承包额的3%。5.10 工资含量按土建工程量的 %控制。5.11 上交款责任指标：确保上交总费用： 元(占工程总造价的 )。承包范围(包括工程量和项目)若有增减，上交费用按上述上交(即 %)调整。项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完工工程量计算各项费用上交。项目完工并与业主办理工程结算后，分公司预算部门应相应的办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。5.12 工程款回收责任指标：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按照与业主签订的承包合同中约定的时间和方式收取工程款，并办理工程结算。5.13 杜绝因外部投诉产生的负面影响。六、奖罚与兑现办法6.1、经济技术承包效益奖罚规定6.1.1 项目在确保上交并全面完成承包责任状指标前提下，发还提成奖余额，退回风险抵押金；6.1.2 在降低成本中，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分）的10%-30%进行兑现；6.1.3 项目承包后经营性造价调整按比例计入项目预算成本；6.1.4 工期提前和质量为优良(省、市)时，业主给予的工期奖和质量奖项目与分公司五五分成；6.1.5 项目因管理不善造成的亏损，扣发项目全体抵押金，并对项目班子成员进行处罚；工资含量每升高0.5%，扣减兑现奖总额的5%；6.1.6 单位工程未获“ ”质量奖，扣减兑现奖总额的10%-20%；单位工程未通过一次性验收合格，扣减兑现奖总额的10%-20%；各单位工程质量优良率未达85%以上，扣减兑现奖总额的10%-20%；6.1.7 单位工程未获得“ ”安全奖，扣减兑现奖总额的10%-20%；平均月负伤频率升1，扣减兑现奖总额的5%；6.1.8 单位工程未获得CI达标（创优）施工现场，扣减兑现奖总额的10%-20%；6.1.9 未达到工期要求，扣减兑现奖总额的10%-50%；6.1.10 单位工程完工后，未达 科技示范工程，扣减兑现奖金额的5%；科技进步效益未达指标扣减兑现奖总额的5%；未完成工法/技术总结编制的，扣减兑现奖总额5%；未完成 QC成果，扣减兑现奖总额的5%；6.1.11 未按责任状要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天扣减兑现奖总额的0.2%；6.1.12 工资含量每升0.5%，扣减奖金额的5%；6.1.13 质量及安全奖罚除执行上级有关规定外，按分公司有关质量和安全的管理办法进行处理，发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖总额的30%；发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖总额的50%。6.2 项目提成奖控制办法6.2.1 项目提成奖按成本降低额的30%提取。6.2.2 月度提成奖按当月项目成本降低额的20%30%预提和工资含量控制报分公司审批后发放。6.2.3 每月的预提奖金额按50%90%进行分配，剩余部分作为以丰补歉。6.2.4 月提成奖的奖罚规定6.2.4.1 月度分部分项工程优良率以85%为基准，每减1%，减预提成奖额的1%。6.2.4.2 月负伤频率以13为基准，每增0.5，减预提成奖额1%。6.2.4.3 形象进度以分公司月计划为基准，每减2%，减预提奖金额的1%。6.2.4.4 环境管理与文明施工以85分为基准，每减2分，减预提奖金额的1%。6.2.4.5 每月25日前不交齐档案资料及各种应上交分公司资料(包括但不限于经营、预算、技术、生产报量及分公司各部门要求上交的各种文件资料)，扣罚预奖金额的3%。6.2.4.6 发生有令不行，有禁不止，对分公司布置的工作任务顶着不办，发生一次扣减预提奖金金额的1%-5%。6.2.4.7 科技进步效益按季上报，本季不报，则暂付下季度月预提奖。6.2.4.8 月度未召开经济活动分析会或无经济活动分析资料时不得申报月预提奖。6.2.5 项目预提月度奖申报额经分公司有关部门审核，领导审批后，由项目控制发放。 6.2.6 工程竣工结算后的提成奖余额经分公司领导审批后，由项目一次性控制发放。6.2.7 未严格执行质量管理体系、环境与职业健康安全管理等体系和不按XXX局质量体系文件开展工作而影响分公司的贯标工作，按分公司和公司的规定处理，并以其中最严厉的为准。6.3 经济技术承包效益奖兑现办法6.3.1 工程竣工结算后20天内，由项目提出承包核算资料及奖金申请报告(包括分配方案)，经分公司全额承包兑现审计小组及有关部门审计考核签证后，报分公司领导审批后发放；6.3.2 经济技术承包效益兑现奖，项目经理可高出项目平均奖的三至五倍。七、项目分配原则7.1 项目承包班子内部奖金，工资的分配，应依据其所负责任的轻重能力强弱、贡献大小及其在承包活动中的作用，采用不同形式分配方案，分配方案由项目制定，送分公司人力资源部、财务部审核后，报分公司经理批准后发放；7.2 施工作业队伍的人工工资无论是固定工、合同工、借调工，还是民建队均按分公司制定的单价分类结算，生产班组一律实施按工程量计价，实行包工、包质量、包工期、包现场文明施工，多劳多得，高不封顶，低不保底；7.3 为使奖金、工资分配能够按上述规定执行，项目内部的各种规章制度必须建立健全，实行层导承包，各种台帐、表册、资料规范化、标准化、统计、计量工作法规化，完全符合公司质保体系的要求和标准。八、双方责任和权限8.1 分公司的服务职能与监控职能8.1.1 分公司对项目经理部的服务职能：8.1.1.1 负责编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划；8.1.1.2 负责选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子；8.1.1.3 负责建立项目成本测算体系，公平、合理到测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书；8.1.1.4 负责工程项目资金调度、平衡管理、控制使用，并负责项目月度资金需用计划的审批；8.1.1.5 负责单项工程分包商和大宗材料供应商的资格审查，负责工程分包和材料供应的招标书、合同书的审核；8.1.1.6 负责分包工程款、大宗材料款及劳务费的审核；8.1.1.7 负责项目固定资产购置计划、临时设施购置的审批；8.1.1.8 负责月度奖金审批和承包责任状兑现奖的审批；8.1.1.9 负责项目管理人员及自有职工的调配，负责项目临聘人员的审批；8.1.1.10 协助项目做好劳务队伍的选择，并负责劳务队伍招标、签约的审批工作；8.1.1.11 负责施工组织设计大纲、施工方案、测量方案及钢结构吊装方案的审核；8.1.1.12 负责按照项目的设备需用计划进行各类机械设备的调配或对外租赁计划审批；8.1.1.13 负责提供项目所的主要材料、周转料具、资金等生产要素；8.1.1.14 指导项目作好工期控制，根据项目的总体及分项网络计划、统计分析，提出修改或预控措施，在工程因主观原因发生工期延误时，指导项目作好调整进度网络计划；8.1.1.15 指导项目作好质量控制，根据项目的质量报表，提出整改、预防措施，并参与基础和主体两个分部和单位工程的验收；8.1.1.16 指导项目做好安全与环境管理工作，根据项目的情况通报及分公司检查监督，提出安全生产与环境管理预控措施，根据需要协助项目加强危险部位，危险工序的监控工作；8.1.1.17 定期组织各部门进行月度专项检查或季度综合检查，并对项目的各项管理提出建设性意见和必要的整改意见。8.1.1.18 负责协调项目与项目、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境；8.1.1.19 负责为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料；8.1.1.20 负责组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现；8.1.1.21 负责项目的回访和保修工作。8.1.2 对项目经理部的监控职能8.1.2.1 负责督促项目履行企业与业主签订的工程施工合同的全部责任，并按照合同约定的各项目标实现。8.1.2.2 负责督促项目履行分公司与分包单位签订的工程承包合同；8.1.2.3 定期对项目的工期、安全、质量、环境、工程成本等主要工作进行监督检查，并就存在问题提出限期整改意见。8.1.2.4 分公司各部门将对专业分包工程、劳务施工、大宗材料等招标定标工作进行监控，对不符合分公司管理规定的，有权责令其限期整改。8.1.2.5 根据项管手册要求，各职能部门将对项目成本控制和项目成本核算工作进行监控。8.1.2.6 对项目管理层人员严重失职、渎职，给企业造成严重损失或严重违法乱纪，屡教不改的，公司有权责令项目给予撤换和处理。8.1.2.7 对项目经理有违法乱纪、严重失职行为或已无能力履行工程施工合同或承包责任状时，分公司有权撤换项目经理。8.1.2.8 按照局项目管理程序、质量管理体系及环境与职业健康安全体系要求，对项目所需提供的资料、报表，各职能部门有权要求项目在规定的时间内按时报送。8.1.2.9 对项目履行职责过程中，对出现隐性严重违约或项目无力履行合同责任时，分公司有权派出专门工作小组，部分或全部实施指挥、整改等运作，直至项目恢复正常功能。8.2 项目经理部的职责和权限 8.2.1 项目经理部的职责8.2.1.1 严格按照企业与业主签订的工程施工合同，履行合同中企业应承担的一切义务和责任，负责本工程的所有施工及现场施工管理。8.2.1.2 履行完成本责任状约定的各项责任目标或指标，并按照有关规定开展项目的各项管理和报送各相关的资料。8.2.1.3 严格履行分公司各职能部门签订的横向合同，应接受分公司各职能部门的监督及指导。8.2.1.4 负责代分公司向业主收取工程预付款、进度款及工程保修款。8.2.1.5 负责向业主办理报量认可、单项结算及工程总结算。（工程签证）8.2.1.6 负责对各专业分包商实施进度、质量、安全、文明施工等方面的监督管理，并按本企业有关规定和要求，开展相应的检查指导和督促整改工作。8.2.1.7 负责对专业分包商进行工程造价控制，负责分包预算及竣工结算审核，并负责月度进度款及结算款的审核。8.2.1.8 负责按分公司有关管理规定，制定项目的各项规章制度或管理办法，并向全体员工交底并督促实施。8.2.1.9 负责项目总成本计划的策划及编制，并按分公司规定落实各专业部门或人员的成本职责，每月编制成本计划并开展项目成本分析，向分公司提交月度成本分析报告及各施工阶段成本分析报告。8.2.1.10 负责工程项目的安全、质量、进度、文明施工管理的监控，每周开展一次检查，每月向分公司提交月度施工现场检查报告，对检查中发现的问题，必须以检查整改记录形式向当事人发生整改意见，并进行复查认可。8.2.1.11 认真贯彻执行公司质量手册、环境与职业健康安全管理体系手册，认真贯彻执行局项目管理手册。8.2.1.12 接受分公司各有关业务部门对现场的协调、检查、指导、监督，对各部门提出的指导、检查意见或是业务指令，项目应及时进行应答落实，并给予信息反馈。8.2.2项目经理权限8.2.2.1 经营决策权：在企业法定代表人的授权范围内，以企业委托代表人的身份，与业主代表及其他工程相关方洽谈工程项目业务，签署与工程项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件)。对涉及重大决策的合同及承诺性文件应报公司审批。8.2.2.2 生产指挥权：根据工程合同总目标及各阶段性要求，经与业主协商，有权对工程进度、施工安排进行调整，在施工组织设计的原则内，有权进行技术方案和技术措施的修改调整。8.2.2.3 人事管理权：有权对项目管理层人员开展考核、考察、选用、奖罚，有权对工作进行合理安排，对不服从工作安排，工作态度差或违法乱纪人员有权给予批评教育、临时停工，有权提出待岗和辞退的建议权。有权建议和参与劳务队伍的选择，对进入项目的劳务人员有权进行全面的管理和奖罚。8.2.2.4 材料招标权：有对大宗材料供方的考察和选择权，并在同等条件下价格偏高时项目有权否决。有除大宗材料以外零星材料的采购权，计划报经分公司同意后，按规定程序进行招标洽谈及签约。8.2.2.5 资源调配权：对进入项目所属的人力、材料、机具、设备或其他资源，有权按照工程的实际情况，在项目范围内进行合理调配、组合、使用。8.2.2.6 利益分配权：在分公司规定的范围内或经分公司同意，有权拟定项目人员月度奖金分配及对工程兑现奖提出分配方案。8.2.2.7 经济奖罚权：有权对项目成员进行考核考评，对有贡献人员经公司批准有权给予奖励，对考评不合格者或造成项目重大损失者，有权进行经济处罚或报经公司同意，给予行政处罚。对指导、监督、服务、管理项目有成效的公司业务部门，有权进行奖励。同时有权建议分公司给予业务部门奖励。8.2.2.8 成本管理权：制定项目总体成本计划和月度成本计划，并落实有关部门及人员的成本责任，组织召开项目经济活动分析会，对成本目标进行监控。8.2.2.9 制度建立权：有权按照分公司管理程序，制定项目的各项管理制度，并督促项目全体人员遵照执行。8.2.2.10 费用审批权：对于项目直接发生的办公费、差旅费、招待费、修理费等日常性开支，有权按财务管理制度规定进行审批报销。8.2.2.11 资金支付权：按照项目经济承包基数测定的额度范围经分公司审批同意的月度资金使用计划，有权对各项费用进行支付。项目招待费支付按分公司相关文件执行。8.2.2.12 工程管理索赔权：与分公司各职能部门签订横向合同后，当其违约时有权进行索赔，其经济纠纷由分公司经理负责调解和裁定。九、其他：9.1 本责任书未明确的奖金项目，项目无权自行发放奖金，确因需要时，应报分公司审批。违者按违反财经纪律的规定处理。9.2 项目应与各职能部门签订横向管理合同，作为本合同的补充，分公司各职能部门及项目均应严格执行；9.3 合同承包范围内的分包工程均由项目管理，出现安全质量问题而造成的损失由项目负责；9.4 项目无权采购办公用品、行政工具，如需要时应向分公司领用或申请，其费用按分公司有关规定办理。该项目完工后交回分公司，造成损失按规定赔损。9.5 材料设备的进退台班费由项目承担。在施工过程中发生的机械设备故障修理费应由项目承担。设备的安装，拆除及配合费由项目承担。9.6项目发生的工资、月提成奖等由项目造表，人力资源部审核，经理审批后，财务部付款。9.7 项目应严格执行分公司的计划和指令(