水力发电企业全面预算管理分析_周艳芝.pdf

老字号品牌营销企业与经济1682023 年 3 月（下）周艳芝水力发电企业全面预算管理分析周艳芝/陕西深宝水电开发有限责任公司（宝鸡 721006）摘要：2015 年，国务院发布了关于进一步深化电力体制改革的若干意见，强调要引入社会力量的参与，推动分布式电源的发展。对于水力发电企业而言，必须落实新电改的要求，加强成本管控，积极参与配售电市场竞争。全面预算管理制度是一种有效的战略管理工具，能通过对市场主体资源的竞争配置，实现对业务活动的前瞻性控制。文章阐述了全面预算管理的概念，以及水力发电企业开展全面预算管理的必要性，总结了全面预算管理中存在的问题，最后从多个角度提出了完善全面预算管理的策略。关键词：水力发电企业；全面预算管理；策略水能是一种重要的可再生能源，水力发电则实现了对水能的有效利用。水力发电具有发电效率高、发电成本低、机组启动快的优点，对于维持社会生产生活的正常运行有不可替代的作用。而在实践中，水力发电容易受到气候因素、市场因素的影响，因此，企业有必要通过可靠的内部管理制度实现对外在环境因素的分析，从而实现对人力、物力和财力的安排。全面预算管理是一项系统工程，需要水力发电企业多个部门的共同参与。当前部分水力发电企业的全面预算管理制度并不完善，因此，对水力发电企业的全面预算管理进行分析具有较大的实践价值。一、全面预算管理的概念当前存在大量关于全面预算管理概念的研究。有研究认为全面预算管理是一种系统性的战略管理工具，包括业务预算、财务预算和专项预算等1。其中业务预算包括销售预算、产品成本预算和费用预算等；财务预算包括现金预算和财务报表预算等；专项预算包括资本支出预算等。全面预算管理的特征在于全面性2，要求管理层能在指定的时间内，建设预算组织、编制预算、落实预算目标、执行预算并监督和考核预算。预算的各个子系统和各个步骤之间是相互联系的，能通过对货币资金的配置控制业务和财务活动，最终实现企业的发展 目标。也有学者认为全面预算管理是相对于单一预算而言的。在企业发展过程中，各个部门通常会以项目为单位开展预算的编制，如财务预算、生产预算、销售预算等。以项目为单位的各种预算形式是相互独立的3，并不能实现紧密连接，同时，缺乏统筹各项目预算的管理部门。全面预算管理则不同，全面预算侧重对全面预算的管理，即依据企业的发展目标，确定全面预算管理目标，将各个目标分解至各部门，并编制和审批预算、监督预算的执行、开展预算分析、进行预算考核的过程4。根据上述内容，文章对全面预算管理的概念进行了总结，即企业基于发展战略目标，对一定时期内的企业运营活动和财务成果进行规划和预测，并实现对财务资源和非财务资源的精准配置，同时对执行的过程与结果进行监督、评价和考核，并以此为依据调整运营活动，以推动企业战略目标的实现。二、水力发电企业全面预算管理应坚持的原则文章认为完善全面预算管理制度应坚持五个原则。第一，过程控制原则。全面预算管理的重点是对过程的管理，因此，要对各责任主体预算编制、执行和调整的过程进行监督和分析，及时发现偏差，开展偏差率分析，及时评价预算执行过程，增强各部门的积极性。第二，融合性原则。所谓融合性原则指的是全面预算管理应该以销售预算为起点，同时要重点关注财务预算，并且要将预算管理嵌入业务运行的各个环节。第三，平衡管理的原则。企业的全面预算管理需要平衡多方面的利益，并能从多角度出发协调企业长远和短期目标、企业整体和各部门利益、收入与支出、过程与结果。对于水力发电企业而言，既要平衡企业长期发展和短期经营模式调整的目标，又要平衡预算管理过程与结果，并考虑资金的流入与流出等。第四，权变性原则。全面预算管理作为一种重要的管理制度，一般会以企业内部制度文件的方式进行规范，对于企业的业务活动具有一定的约束。同时该制度也存在关于约束的例外原则，对于出现的某些意外事件，在管理中可以灵活处理。第五，战略导向原则。水力发电企业完善全面预算管理制度一定要坚持目标导向和结果导向。因为全面预算管理是一种战略管理工具，企业必须引导各责任主体聚焦发展战略。三、水力发电企业全面预算管理的重要性水力发电企业开展全面预算管理的重要性主要体现在三个方面。第一，促进企业内部的沟通与协调。全面预算管理改变了传统预算各自为政的状态，通过全面预算管理委员会来实现对各部门预算的统筹和协调。管老字号品牌营销企业与经济1692023 年 3 月（下）理部门通过对预算指标的分解，督促每个部门执行预算。不同部门在全面预算管理中的职责和权限得到了明确和界定，且预算组织机制的建设让上下级部门的关系更加融洽，沟通更加顺畅。预算管理部门的统筹让各部门之间的步调一致，相互协调，从而将全面预算管理深入原材料供应、生产、销售和管理的各个环节。智能化的信息系统进一步提升了各部门之间的沟通效率，改善了信息不对称的情况。第二，实现了对企业经营活动的计划与规划。企业可以根据企业发展战略和经营目标将工作目标具体化，并以部门为单位进行层层分解。企业立足实际，并结合对未来环境的预测，确定收入预算目标、费用支出目标、人员需求目标等，并实现资源的精准配置。全面预算管理实现了对企业未来运营的规划，具有提纲挈领的作用。第三，实现了对预算的控制与监督。管理者可以加强对预算执行的监督，督促各部门在预算计划范围内开展业务活动，避免预算资金的浪费。在事后控制环节，管理者可设置多种维度的考核指标对部门预算的执行情况进行考核，以评价资源配置的效率，例如，可以从财务、内部流程、学习与成长等方面设计指标。四、水力发电企业全面预算管理中存在的问题（一）缺乏全面预算管理的意识首先，在新电改的背景下，电力的商品属性进一步凸显，同时，电力市场的开放程度更高，水力发电企业面临的市场竞争将更加激烈。因此，水力发电企业的管理者认为当下工作的重点应是加大业务投资、加强电源建设、提升设备的智能化水平，但未意识到全面预算管理的重要性，认为预算管理需要企业进行组织机构调整和人员团队建设，却无法对业务起到直接的促进作用，因此，在全面预算管理制度建设方面存在一定的抵触情绪。其次，水力发电企业的管理层认为预算管理是财务部门的职责，不需要其他部门过多参与。企业的财务部门被赋予了较多职责，其预算管理的工作量相对较大，同时无法开展与其他部门的有效沟通。最后，水力发电企业整体缺乏全面预算管理的文化氛围，基层员工对全面预算的价值理念缺乏认同。（二）脱离企业发展战略目标随着社会对电力需求的增加，以及各种新型发电方式的出现，水力发电企业面临的市场压力越来越大。在这种背景下，水力发电企业必须探索新型的盈利模式，如整合产业链，实现发电、配电和售电的一体化等。水力发电企业无疑会依据市场环境的变化来调整战略目标，但企业全面预算管理的目标未能体现出这一动态性的特征。一方面，全面预算管理的目标未考虑到发电企业经营模式的变动。例如，对增值服务的探索、新项目的投资、多元化经营等。另一方面，部分全面预算管理目标缺乏创新，如制定了成本控制的绝对值、盈利水平等指标，却无法将成本效益的关系、盈利能力的质量进行统筹考虑。全面预算管理作为重要的战略管理工具，应该具备发展性的特征。（三）预算编制不够精准和其他发电模式相比，水力发电企业的业务具有一定的特殊性。受气候因素的影响，水力发电业务大体上呈现出夏秋多而冬春少的特点。同时，水力发电企业发电设备和部分原材料的价格在市场上的变动幅度较大，企业预算的编制必须考虑多重因素，引入科学的编制方式。而在实践中，一方面，各业务部门为了减少预算编制的工作量，习惯以以往的历史数据为参考，并在此基础上进行删减，对外在因素变动的情况考虑不足。另一方面，基于部门利益的考量，业务部门在编制预算时为了获得更多的预算资金，倾向于高估成本和费用，低估收益。由于财务部门和业务部门之间信息不对称的情况较为严重，财务部门无法实现对业务部门预算的精准判断，往往盲目进行审批，这进一步降低了预算编制的 精准性。（四）缺乏完善的预算考核制度完善的预算考核制度能对各部门预算执行的情况进行监督与评价，并发现其中存在的问题，而在实践中，水力发电企业的预算考核制度并不完善。首先，各部门事前制定的预算考核指标大多局限在财务层面，如盈利能力指标、成本控制指标、营运能力指标等，却忽视了其他指标的构建。其次，缺乏定量化的考核方式。当前部分水力发电企业的预算考核多凭借考核人员的定性判断，无法通过评价模式的构建和指标权重的设计来实现定量化的分析与评价。最后，全面预算管理考核的结果未能与激励制度相匹配。水力发电企业普遍存在“重考核，轻激励”的现象，由于考核无法与激励机制相衔接，员工普遍缺乏对预算执行的积极性。五、水力发电企业完善全面预算管理的策略（一）完善全面预算组织机构建设完善的全面预算组织机构能实现对全面预算的统筹与管理。首先，有条件的水力发电企业应成立全面预算管理委员会。该组织负责确定预算管理战略、审批总预算、设计预算考核机制和激励制度等。其次，企业财务部门应肩负起管理日常预算的职责。财务部门负责预算编制方法的确定和对各业务部门的指导，并实现对业老字号品牌营销企业与经济1702023 年 3 月（下）务部门上报预算的初步审批。最后，企业要明确各个业务部门在预算执行中的责任。各业务部门应分别从销售、生产、设备维修、项目投资等方面编制预算，并针对主要成本、次要成本等确定预算方案5。（二）提高预算编制的精准度提高预算编制的精准度是增强预算管理效果的重要步骤。一方面，财务部门要根据企业的发展目标确定预算编制的方法。如果企业的业务活动较为合理，那么可以以历史业务活动为基础，参考历史预算数据，考虑外在影响因素，调整历史项目与金额，采用增量预算法。如果在电力行业政策变化较大，市场环境中不确定因素增多的背景下，财务部门可以采取零基预算法，并综合考虑上下游原材料价格的变化。另一方面，财务人员要加强对业务知识的学习，能熟练掌握成本核算的对象、方式、业务部门的各个流程以及业务部门的责任，能准确判断业务部门上报预算的真实性，并督促业务部门调整业务预算。（三）加大对全面预算执行的监督力度预算的执行是全面预算管理制度的核心与灵魂，因此，水力发电企业应加强对预算执行的监督。一方面，财务部门要加强对预算执行的定期和不定期监督，不仅要在资产负债表中对业务部门预算执行的情况进行了解和分析，而且要重视不定期监督。财务部门可通过业务信息系统对业务环节的各项指标进行监控，一旦发现指标超标的情况，就应及时会同业务部门共同找到预算偏差的原因，并制定应对方案。另一方面，业务部门要加强对预算差异的分析。只有通过对预算差异的准确分析，才能确定干扰预算执行的因素，业务部门才能有的放矢，规避风险，确保预算的完成。（四）加强全面预算管理信息化建设一方面，水力发电企业要建立全面预算管理风险预警系统。全面预算执行中可能会发生多种风险，如会计核算失误的风险、预算执行人员的廉政风险等。全面预算预警系统能通过对各种指标的监测，发出预警信号，以实现对风险的识别和控制。另一方面，水力发电企业应该加强全面预算信息系统建设，对资金数据统计和分析决策的功能进行完善。企业可以建立独立的预算管理信息系统，该系统与其他系统共同构成了企业的共享信息系统群。业务部门的信息系统实现了与预算管理信息系统的连接，业务数据以及全面预算申请均可在预算管理信息系统中输入。管理者通过预算管理系统可以对比往年预算数据，并结合内外部环境的变化，做出科学的预算审批决策。（五）完善全面预算管理考核制度考核制度是全面预算管理的制度保障。首先，水力发电企业要根据各业务部门的实际工作内容确定考核指标。水力发电企业可以引入平衡计分卡，分别从财务、内部流程、学习与成长、客户的角度构建综合性的考核指标。其次，企业应建立指标评分模型，确定各个指标的权重，通过测算输出定量化的评价指标。定性与定量化相结合的方式让得出的考核结果更加合理和准确。最后，水力发电企业应制定与考核结果相匹配的激励制度。考核部门要依据考核的分值对员工进行奖惩，不仅要调整员工的薪酬待遇，同时还要在岗位晋升方面进行倾斜。此外，要建立全面预算考核的反馈机制。部分员工可能不认同全面预算考核的结果，因此，考核小组应建立沟通机制，获得员工对考核制度的认同。结语全面预算管理是企业内部管理的重要组成部分，能通过资金预算编制、执行、调整、分析和考核，来实现对资源的精准分配。而在新电改的背景下，水力发电企业将面临开放的电力市场，部分竞争对手的运营机制会更加科学和灵活。因此，水力发电企业必须优化全面预算管理制度，从多个角度入手，加强组织机构建设、提高预算编制的精准度、加强全面预算管理信息化建设等。希望本文的研究能为水力发电企业全面预算管理制度的完善提供一定的参考。参考文献：1 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