辽宁省移动通信有限公司薪酬方案设计研究报告样本.doc

辽宁省移动通信有限公司薪酬方案设计研究报告

目 录
1.概述 2
1.1 辽宁移动通信公司简介 2
1.2 公司重建薪酬方案必要性 4
1.3 报告研究办法、思路与重要内容 4
2.薪酬设计理论基本 5
2.1 薪酬设计基本理论 5
2.2 薪酬界定 8
2.3 薪酬方案 9
2.4 薪酬设计过程和难点 12
3.辽宁移动通信公司薪酬方案制定过程 16
3.1 方案设计思路 16
3.2 方案制定过程和难点分析 18
4.新方案特点和导入反馈 27
4.1 特点分析 27
4.2 实行中问题分析及解决 27
4.3 导入反馈 28
4.4 总体改进建议 29
附录一：辽宁移动通信公司岗位分析调查问卷 30
附录二：辽宁移动通信公司职位阐明书 32
附录三：岗位评估因素指标体系 34
附录四：岗位评估因素选取调查问卷 44
附录五：因素权重赋值问卷 45
附录六：薪酬级别表 47

内 容 摘 要
　　当今社会市场竞争激烈，公司面临着内外多方面压力，公司竞争取胜核心取决于公司中人因素。公司如何招聘到适当员工，留住核心员工，并激发其积极性与积极性使之更好地完毕工作成为当代人力资源管理核心任务，而贯穿这些核心任务一条主线就是公司薪酬体系。
　　如何设计和建立适当薪酬方案，如何将薪酬方案与公司战略结合，如何能使薪酬成为公司一种勉励因素？这些都是人力资源薪酬管理者所要解决问题。报告以辽宁移动通信公司薪酬设计和实行项目为依托，从理论和实践上对这些问题解决做出尝试和探讨。
　　报告一方面对国内外重要薪酬理论、薪酬方案和薪酬设计办法和环节做了简介和分析，在薪酬理论中重点简介了当代工资理论。在薪酬方案简介中，分析了三种重要薪酬方案：以岗位为基本方案，以个人为基本方案和以绩效为基本薪酬方案各自特点、局限性及其合用性，并阐明了在公司实践中公司往往有采用混合方案趋势。然后以老式以岗位为基本薪酬方案为例，简介了薪酬方案设计和实行中普通程序和环节。
　　报告最后，在理论分析基本上，结合辽宁移动通信公司实际状况，提出了以适合该公司以岗位为基本、兼顾个人因素和绩效因素混合方案——“3P”薪酬方案。在进行岗位评估时，选取了因素计点法作为评估办法。选取评估因素时，采用德尔菲法，然后，使用层次分析法解决了因素权重拟定难题。报告结尾通过对该薪酬方案实行后跟踪反馈，显示了这是一套基本符合公司主导需求，各方面满意度较高薪酬方案。
核心词：薪酬方案；薪酬设计；勉励；因素计点法
1.概述
　　美国哈佛大学专家威廉·詹姆士研究发现，在缺少科学、有效勉励状况下，人潜能只能发挥出20%～30%，科学有效勉励机制可以让员工把此外70%～80%潜能也发挥出来。因而勉励机制称得上公司管理核心，而薪酬又是公司勉励机制中最重要勉励手段。相对于内在勉励，管理者更容易控制和衡量其使用效果，如果可以真正发挥好公司薪酬对员工勉励作用，就可以达到公司与员工“双赢”目。
在今天，薪酬管理成为当代人力资源管理重要构成某些，在员工心目中，薪酬不但仅是自己劳动所得，它在一定限度上代表着员工自身价值、代表公司对员工工作认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。因此，薪酬不但仅是金钱勉励，实质上已成为公司勉励机制中一种复杂勉励方式，隐含着成就勉励、地位勉励等，科学合理薪酬方案可以从多角度激发员工强烈工作欲望，成为员工全身心投入工作重要动力之一。建立一种多方共赢，满意度高薪酬方案也是每一种设计者初衷和良好愿望。
报告通过对薪酬理论研究和探讨，以辽宁移动通信公司薪酬方案建立工作全过程操作实例为依托，详细分析了薪酬决定因素权衡，薪酬方案选取和制定，以及实行工具和办法取舍等环节工作，其目是为了给薪酬理论在公司里实证应用提供有益摸索和借鉴。
1.1 辽宁移动通信公司简介
　　辽宁移动通信公司全称是辽宁省移动通信有限责任公司，其前身是成立于1993年8月18日“辽宁省移动通信局”。1999年终国家信息产业部组织调节各地移动通信局拆分为移动通信公司和电信公司两某些，调节后辽宁移动通信公司省移动通信公司经发展当前已成为中华人民共和国移动（香港）有限公司全资子公司，于7月1日在香港及海外上市，公司性质为外资公司。公司中文名称为：辽宁移动通信有限责任公司。公司下属17个市级分支机构、61个县级分支机构。
　　公司经营范畴是在辽宁省移动通信公司经营移动通信业务（涉及话音、数据、多媒体等）；IP电话及互联网接入服务；从事移动通信、IP电话和互联网等网络设计、投资和建设；移动通信、IP电话和互联网等设施安装、工程施工和维修；经营与移动通信、IP电话和互联网业务有关系统集成、漫游结算清算、技术开发、技术服务、广告业务、设备销售等；出售、出租移动电话终端设备、IP电话设备、互联网设备及其零配件，并提供售后服务。
　　公司拥有“全球通”、“神州行”、“移动梦网”和M-ZONE等知名品牌。移动电话自动漫游通达国内所有地市县，并与世界上220个运营商合伙，开通了144个国家和地区国际漫游业务。网络覆盖全省各市县及绝大某些乡镇、公路铁路沿线、旅游风景区，网络容量突破500万户，顾客已达到400万户。公司除提供话音业务外，还可为客户提供中文短信息、呼喊转移、来电显示、呼喊等待、语音信箱、全球通WAP、全球通IP直通车、GPRS、MMS彩信等多项服务。
公司以争创世界一流通信公司为战略目的，以追求客户满意服务为宗旨，以“创无限通信世界，做信息社会栋梁”为使命，全面实行服务与业务领先战略，努力为辽宁移动通信公司省乃至全国经济腾飞服务。
公司理念体系涉及，公司使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁；公司价值观：持续为社会、为公司创造更大价值；公司经营宗旨：追求客户满意服务；公司精神：改革创新、只争朝夕、艰难创业、团队合伙；公司服务理念：沟通从心开始。
公司整体状况如下：
（1）公司所处行业呈高速发展趋势，据信息产业部记录数据显示，前8个月，全国通信业务收入完毕3366.1亿元，增长14.1%。移动业务收入在整个电信业务收入中所占比重持续上升，达到50.2%。此外，国内移动通信网络规模、增长速度和顾客总量均居世界第一，手机产量约占全球1/3。中华人民共和国移动通信集团公司在行业内当前最具竞争实力。国内重要竞争对手有中华人民共和国联通、中华人民共和国网通、中华人民共和国电信、中华人民共和国网通几大重要通信设备运营商，市场份额争夺战如火如荼。
（2）集团公司近期战略重点为“服务与业务领先”，即创优质服务和提高业务水平相结合战略方针，并分别侧重对全国各省公司进行考核排名。各省公司充分注重，适时调节工作重点，积极配合集团公司战略规定，增进了集团公司内部良性竞争。
（3）辽宁移动通信公司网络设备技术先进、性能优良，并拥有一批较稳定经验丰富、技术过硬专业技术队伍。在集团公司全国各省公司业务能力考核排名第三，但是相应服务能力排名则位于第十五位后来，服务水平与业务水平发展不协调，亟待改观。
（4）辽宁移动通信公司近期工作重点是，通过加强人力资源管理，调动员工积极性，不断提高员工素质，努力提高服务水平，争取在短期内改进服务能力排名落后现状，达到业务与服务双领先战略目的。
（5）公司上市之初，有着极大市场压力，既要保持已有成绩又要不断开拓新市场，保持竞争优势，塑造良好公司形象。同步面临着公司内部管理体制科学化、规范化、透明化必然规定。作为人力资源管理重中之重，变革原有不合理薪酬管理体制，发挥出薪酬管理应有勉励和保障作用势在必行。
1.2 公司重建薪酬方案必要性
公司在人力资源薪酬管理方面面临着如下问题：
（1）公司发展迅速壮大，导致人力资源缺口大现状，急需招聘充实各层次管理和专业技术人员，规定有一定吸引力、完备薪酬方案，既有薪酬水平基本等同或略低于同行业水平，对于吸纳人才并不具竞争力。在与各部门经理访谈中咱们理解到，各个部门由于人员流失和新增业务量加大等因素当前普遍面临人员局限性问题，而在招聘过程中既有薪酬水平很难吸引到适当人才。在对既有员工进行满意度调查中，有48%员工以为薪酬体系存在问题需要改进。在流失员工状况调查中发现，一半以上员工由于工资偏低、自己劳动所得与付出未成正比因素离职。
（2）公司当前整体薪酬水平存在扁平化和断层化问题，即在管理、技术、销售、财务和服务岗位内部薪酬水平普遍趋向扁平，没有体现出技能差别带来工资差别，同步服务工人岗位工资水平同其他岗位工资水平存在严重断层现象，即工资水平整体差别过大。服务工人岗位员工工资额仅占管理岗位和技术岗位三分之一到一半，薪酬水平在不同部门间缺少统一科学衡量原则。服务工人无论其岗位职责难度大小，薪酬地位均处在公司薪酬体系最底层，也体现了公司对服务注重限度不够，为保证服务质量恰当提高服务工人待遇是必要。
（3）公司当前实行薪酬方案参照集团公司指引原则，未能较好地依照本地市场水平和公司当前发展状况做出恰当调节。并且公司组织构造和职位规定已通过多次变化，许多职位事实上肩负了超过原职位规定多项职责，而岗位职责和薪酬之间没有形成必然联系，也就是说实际工作量差别没有反映成薪酬上差别，薪酬水平不可以客观真实体现不同岗位间价值差别。同步，既有薪酬水平重要决定因素是员工身份（正式工和聘任工差别）与员工工龄及所属部门，忽视了员工岗位职责、个人能力和对公司贡献大小这些重要因素。
（4）公司正式工与聘任工之间同工不同酬现象导致矛盾明显，严重影响了聘任工工作热情和积极性。正式工和聘任工不同身份是公司老式体制下遗留问题，公司前身是具备事业单位性质国家单位，获得国家正式编制员工具备正式员工身份，而对某些服务岗位仅采用合同聘任形式。公司改制以来，为适应新管理模式将逐渐取消这种不同身份用工形式，但在一段时期内这种现象还将存在。就当前而言，管理岗位和技术岗位人员均具备正式编制属于正式工，同工不同酬现象重要体当前服务员工岗位，在这些岗位中正式工大概占总人数四分之一左右，工资待遇差别悬殊。例如在客户服务中心话务班长岗位上，工作内容和岗位职责完全相似两个人，正式工工资可以达到1500元左右，而聘任工工资仅有700元左右，相应各项福利待遇都存在不同限度差别。这种不公平待遇极大地影响聘任工工作积极性。
在这种状况下，公司管理者也充分意识到有必要重建公司薪酬方案，一方面新薪酬要能适应市场需求，满足公司现阶段发展需要；另一方面新薪酬必要能吸引和留住公司所需要人才。
1.3 报告研究办法、思路与重要内容
今年二月份开始咱们受辽宁移动通信有限责任公司委托构建人力资源管理体系项目组，参加了薪酬方案设计全过程。报告但愿通过对薪酬理论研究，结合辽宁移动通信公司实际状况，设计出一套切实可行，适合该公司发展薪酬方案，从而为薪酬理论在公司中实证应用做出一点尝试和摸索。
　　报告采用理论分析与实证应用相结合研究办法。一方面对薪酬有关理论及薪酬设计有关理论和办法进行简介和分析，然后依照辽宁移动通信公司详细状况，选取适当理论基本，并吸取国内外其他公司成功薪酬体系方案设计长处，实证分析辽宁移动通信公司薪酬方案设计和实行。
　　如何设计出符合公司需要，操作性强薪酬方案，一方面规定该方案有一定理论根据为指引，在进一步分析公司实际状况基本上，找出满足公司、员工、股东意愿薪酬决定因素，并选取合理薪酬构造和组合，采用科学薪酬设计工具和办法来进行设计。
　　报告研究思路：在全面进一步地对辽宁移动通信公司调查理解后，进行薪酬方案设计时，重要以当代工资理论作为理论支持，选用岗位因素、个人因素和绩效因素作为重要付酬因素，结合公司发展阶段和员工需求选取简朴、以稳定员工为主薪酬工具组合，在设计工具方面重要是使用因素计点法作为岗位评估工具。报告最后建立一套适合辽宁移动通信公司，基于“3P”薪酬体系，即以岗位付酬（Pay for Position）、以个人能力付酬（Pay for Person）、以绩效付酬（Pay for Performance）相结合。
　　依照以上研究思路，报告安排了如下重要内容：第一章简介辽宁移动通信公司概况及整个薪酬方案设计概况，第二章简介关于薪酬理论及设计办法和过程，第三章简介了辽宁移动通信公司薪酬方案设计和制定过程，第四章分析了新薪酬方案特点和导入后反馈意见及建议。
2.薪酬设计理论基本
2.1 薪酬设计基本理论
　　薪酬从来都是一种倍受关注问题，它不但仅关系到个人利益，更关系到整个组织，整个社会，乃至整个国家社会经济发展。因此薪酬始终是国内外经济学和管理学者重点研究课题。考虑到报告强调实际运用性，这里重要评价两种基本薪酬理论，即工资决定理论和勉励理论。
2.1.1 工资决定理论
　　工资决定理论是关于如何以科学根据和办法来合理拟定工资水平理论。许多理论研究者都从不同角度提出了各种理论，这些理论各有长短但对今天咱们研究和制定当代公司薪酬管理制度具备十分重要指引意义。
　 （1）马克思主义工资理论。马克思主义工资理论可以分为两大某些。第一某些是资本主义工资理论。她以为工资是资本主义社会特有经济现象，是劳动力价值或价格转化形态，是在劳动力市场上依照劳动力生产费用和劳动供求关系而形成。第二某些全面阐明了社会主义个人消费品分派应实行按劳分派思想，创立了按劳分派学说。真正社会主义工资理论及其管理理论是在“十月革命”胜利后，新诞生社会主义国家运用马克思主义按劳分派学说理论在实践中创立。该理论核心始终贯彻按劳分派基本原理，明确社会主义工资实行国家统一管理制度和原则，强调政府集权管理，国家是工资唯一分派主体。随着社会主义市场经济建立，经济体制和分派方式都发生了重大变化，国家已不再是工资分派主体，但是按劳分派仍是现阶段国内公司薪酬分派和管理重要原则，因此，社会主义工资理论对今天研究和设计公司薪酬体系仍具备重要指引意义。

　 （2）西方经济学最具代表性工资理论
　　①古典经济学工资理论。在初期西方经济学著作中，已经开始阐述到关于工资某些问题，虽然尚未形成一种完整顿论体系，但是为后来工资理论研究奠定了基本。
　　A.亚当•斯密工资理论。她以为工资是财产所有者与劳动者相分离状况下，作为非财产所有者劳动者报酬。因而，工资水平高低取决于财产所有者即雇主与劳动者力量对比。她以为导致工资差别重要因素有两大类，第一是由于各种不同职业劳动者心理、学习成本、安全限度、责任限度和职业风险等五个方面差别导致了不同性质职业工资差别。第二类是由于政府工资政策影响了劳动力市场上供求关系，导致工资差别。尽管亚当·斯密这一理论并不成熟，但却为后来众多工资理论研究打下了理论基本。特别是她对工资差别理论解释对当代公司薪酬管理仍具备一定指引意义。
　　B.维持生存工资理论。威廉·配第最早提出维持生存工资理论（也称为最低工资理论）。其基本观点是，把工资和生活资料价值联系起来，以为工资具备自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能维持生活并不增不减地延续后裔所需要生活资料价格，市场价格是劳动力市场上供求关系拟定实际支付价格。维持生存工资理论是政府宏观工资调节和公司微观工资管理重要根据之一。迄今为止，涉及中华人民共和国在内世界上许多国家依然制定或保存有最低工资保障法。
　　②当代西方经济学工资理论
　　A、边际生产力工资理论。这一理论是由被誉为当代工资理论鼻祖美国经济学家约翰·克拉克等人提出，始终被当代西方经济学家所推崇。该理论以为工资取决于劳动边际生产力，也就是说，雇主总是力图使工资和她所雇佣最后一种工人所增长产量价值相等。这一理论以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动假设为前提，而现状各种复杂因素则使工人边际劳动生产力难以计算。因而工资并不决定于劳动者边际生产力，而是在较长时间内，环绕着边际生产力摆动。该理论立足于公司和厂商层次微观分析，建立起工资和生产力之间本质联系，开创了工资问题研究新时代。
　　B、集体谈判工资理论。由美国约翰·克拉克、英国庇古等经济学家创立。该理论以为，工资决定于劳动力市场上劳资双方力量对比，是双方在工资谈判中交涉力量抗衡成果。而双方力量强弱要受到各种经济因素制约。
　　C、人力资本理论。20世纪50年代末，美国经济学家西奥多·舒尔茨正式提出人力资本理论，日后加里·贝克尔又进一步加以发展。该理论以为，人力资本是通过人力资本投资形成。这些投资涉及教诲培训支出、卫生保健支出、劳动力国内和国外流动支出以及获取有关信息支出等。此外还涉及为补偿劳动力消耗，在衣食住行等方面支出，但人生理需要所必须经常性支出普通不计算在内。普通而言，人力资本投资直接影响了人力资本存量，人力资本存量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值越大，得到报酬也越高。该理论可以较好地解释现实中雇员工资之间差别和变动。
　　D、分享工资理论。1984年马丁·魏茨曼提出了分享经济理论。她提出把老式固定工资制度改为分享工资制度，将工人工资与雇主利润联系起来，主张以分享基金作为工资来源，它与利润挂钩，分享利润比例由双方事先达到合同而定。这一理论具备很强现实意义，是当前国内外许多公司广泛实行利润分享式薪酬分派制度理论基本。
　 （3）当代工资理论
　　国内初期对工资理论研究始终是沿袭马克思剩余价值学说，但在逐渐实行社会主义市场经济过程中不断吸取和引进了西方工资理论，并逐渐建立和形成了以工资决定多因素理论、按价值分派与按劳分派相结合理论、等为代表社会主义市场经济工资理论体系。这里重要简介报告要直接引为理论根据当代工资理论。
　　华中科技大学廖建桥专家提出当代工资理论以为，市场经济中合理工资体系是一种以人力为一种极端，以人才为另一种极端两极工资体系。一方面，按员工对公司贡献方式，将公司内人力资源分为人才与人力两大类。所谓人才是通过自己知识和才干来为公司做贡献，所谓人力是通过体力（时间）消耗来为公司做贡献。依照对人才与人力市场市场需求和供应进行分析，得出如下结论：
在市场经济中，工资在本质上由供求关系决定。
　　在市场互换中，属于人力范畴工资是低水平，这重要是由人力成本较低和人力对公司边际效益较低决定，在工资水平决定中，公司起支配作用，掌握着决定工资积极权。
　　在市场互换中，属于人才范畴工资是高水平，这重要是由人才投资较高和其对公司边际贡献较高决定。在决定工资水平中，人才起着支配作用，掌握着决定工资积极权。
　　随着知识经济到来，工资两极分化现象会越来越明显。
按照当代工资理论，市场竞争中公司在设计薪酬方案时，一方面要按经济规律办事，即对人力按人力付工资，对人才按人才付工资。由于当代工资理论对当前公司制定薪酬方案有很强指引意义，因此也是报告在辽宁移动通信公司薪酬方案设计过程中采用重要理论根据。
2.1.2 勉励理论
　　勉励理论是薪酬管理理论基本。勉励也是薪酬众多功能中最重要功能之一，薪酬方案设计及其管理机制应当与勉励之间形成一种良性互动，有效薪酬机制必然勉励员工以更高数量和质量完毕工作，而更高数量和质量工作必然带来更高薪酬。
　 （1）需求层次理论。美国行为科学家马斯洛需求层次论以为每个人均有五种层次需求，从下到上依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。人需求是多样和逐级上升，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人需求就会向更高层次发展。因而要勉励某个人，必要懂得她当前所处需求层次，然后有针对性地实行勉励。这一原理得到了广泛承认，但是不断有人提出异议并证明需求满足过程不是一种从低到高过程，不排除各种需求同步存在也许。
　 （2）双因素理论。美国心理学家赫茨伯格提出影响员工工作态度因素有两种：一类是使员工对工作满意因素，称为勉励因素；另一类是使员工对工作不满意因素，称为保健因素。勉励因素有满意和没有满意之分，保健因素有不满意和没有不满意之分。只有勉励因素得以充分发挥，才干对员工产生有效勉励作用。在咱们当前实践中应当注意是，由于地区经济发展水平不同，双因素两方面因素不可以绝对化，由于在某些国家和地区以为属于保健因素东西，在另某些国家和地区也许是具备很强勉励作用勉励因素。
　 （3）盼望理论。弗洛姆盼望理论以为：人们从事任何工作勉励将取决于经其努力后获得成果价值（无论正负），乘以其努力后将在心里有助于达到目的信念。弗洛姆理论可以表述为：
　　勉励力＝效价×盼望率
　　勉励力是指一种人受到勉励限度，效价是指这个人对某种成果偏好限度，而盼望率则是指通过特定活动达到预期成果概率。该理论运用理论和量化分析办法对勉励过程中各种因素之间联系进行全面解释，对当代公司薪酬管理仍具备十分重要意义。
　 （4）公平理论。美国心理学家亚当斯提出：勉励中一种重要因素是个人对报酬构造与否觉得公平。员工经常会把自己所得到报酬与付出劳动之间比率同她人比率进行横向比较，也会把自己当前所得到报酬与付出劳动之间比率同自己过去比率进行纵向比较。
　　公平理论模式为：Qp/Ip＝Qo/Io
　　式中：Qp代表一种人对她所获得报酬感觉；Ip代表一种人对她所做投入感觉；Qo代表这个人对某比较对象所获报酬感觉；Io代表这个人对比较对象所做投入感觉。当等式成立时人们会感到公平合理从而心情舒畅，达到最佳勉励，但是当等式不成立，员工以为不公平待遇时便会产生不平衡情绪从而影响工作效果。
　　有关勉励理论尚有辽宁移动通信公司理论和Y理论、ERG理论和强化理论等。各种理论之间存在着许多差别，但实际它们之间同步存在着非此即彼共通之处。例如盼望理论中努力——绩效和绩效——奖励两种关系中，事实上存在着强化关系，即努力获得高绩效会强化努力限度，而高绩效导致高奖励又会产生追求高绩效和高奖励双重强化。再如盼望理论中绩效——奖励关系中，个人实际得到奖励与个人预期得到奖励比较，事实上会导致公平理论中公平感问题。尚有，在公平理论中，个人获得了公平感，事实上只是消除了双因素理论中保健因素。更多地领略各种理论之间互有关系，做到融会贯通，将更好地指引管理实践。
　　勉励理论对于报告启示在于，设计一套合理科学薪酬方案，必要充分考虑员工不同需要和对方案自身认同感，以达到勉励员工提高绩效目。
2.2 薪酬界定
2.2.1 薪酬定义
薪酬是在国内改革开放和建立市场经济过程中从国外人力资源管理理论中引入新名词，事实上它与咱们寻常生活中所理解工资、报酬、收入和待遇等在本质、功能和形式上并无实质性区别。
　　薪酬（Compensation），广义地理解，指员工从公司得到一切“好处”，涉及直接和间接、内在和外在、货币和非货币所有形态个人收益；从市场角度来看，薪酬是人力资源价值市场形式，或称“人力资源价格”；从分派角度看，薪酬是公司对员工人力资源要素贡献回报，普通称作“劳动报酬”。
　　从公司人力资源战略性勉励角度定义，薪酬则是员工作为经济人目的函数，是员工个人行为所导向目的和工作动机产生源泉，因而也是决定公司人力资源勉励有效性核心变量。对公司来说，薪酬不只是对员工贡献承认和回报，它还是一套把组织战略目的和价值观转化为详细行动方案，以及支持员工实行这些行动管理流程。它可以在组织内形成上下统一局面。
2.2.2 薪酬构成
　　理论界对薪酬分类存在各种看法，当前比较流行是，依照80年代中期来源于美国全面薪酬概念，将薪酬项目分为内在薪酬与外在薪酬两大类。
　　外在薪酬是指员工从事公司生产劳动和工作过程之外所获得各种货币形式报酬，又分为直接外在薪酬和间接外在薪酬。其特点是比较容易定性并进行定量分析，可以在不同个人、工种和组织之间比较进行。对于大多数员工来说，如果对外在薪酬产生不满，可以通过增长工资来解决。因而，在当前所有勉励手段中，外在薪酬无疑是最重要也是最直接勉励因素。
　　内在薪酬是指员工在从事公司生产劳动和工作过程自身所获得各种非货币形式收益，又分为直接内在薪酬和间接内在薪酬。其特点是难以给出明拟定义，也不容易进行定量分析和比较，没有固定原则，操作难度也比较大，需要较高水平管理艺术，并且对于内在薪酬不满是难以通过加薪来获得最后解决。
　　外在薪酬和内在薪酬详细划分见图2-1。
间接

薪酬
直接

薪酬
宽松政策环境
满意办公设备
和设施
弹性工作时间
交通通讯条件便利
体面头衔
较好社会地位
和谐人际关系
富有挑战性
具备趣味性
个人成长和发展
机会
可以参加决策管理
富有责任感觉
成就感
团队精神
间接

薪酬
直接

薪酬
个人福利
社会保险等公共福利
生活福利
薪假福利
工资薪水等基本薪酬
奖金津贴等短期奖酬
股权收益
内在薪酬
外在薪酬
薪
酬

表2-1 薪酬构成图
图2-1 外在薪酬和内在薪酬详细划分（略）
　　为了统一概念，报告中所浮现工资、报酬、收入和薪金等名词，应大都从外在薪酬这个概念上来理解。
2.3 薪酬方案
　　国内公司通过改革开放20近年实践和摸索，在打破原有行政性工资体系基本上，创造并实行了各种薪酬方案，重要有：构造工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术级别工资制、岗位级别工资制、职能级别工资制等。这些薪酬方案各有其长处和特色，但就其本质而言，可以划分为三个大类：以岗位为基本薪酬方案、以个人为基本薪酬方案、以绩效为基本薪酬方案。其中，以个人为基本薪酬方案又涉及以技术为基本（the skill-based）和以能力为基本（the faculty-based）薪酬方案。
薪酬方案发展大体经历了三个阶段：从最初原则化基本薪酬，到原则化基本薪酬加上某些勉励性薪酬，再到个别化工资加上勉励性薪酬。老式薪酬体系是建立在以岗位为基本之上，它重要特点是依照员工所在岗位在公司岗位构造中相对位置拟定其薪酬原则。随着市场竞争日益激烈，管理者为了追求更高效率，积极勉励员工不断学习和进步，从而掌握更多工作办法。因而，许多公司引入了以个人为基本薪酬方式，作为对原有薪酬体系补充。然而，在实际操作中，管理者进一步发现以个人技术、知识和能力为基本薪酬更多是注重员工潜力，即有也许创造更好业绩能力，但潜在能力并不一定能转化为现实业绩，而公司更乐意为已经实现员工业绩支付薪酬，于是，在薪酬体系中加入了与绩效有关勉励成分，浮现了以绩效为基本薪酬体系。
2.3.1 重要薪酬方案简介
薪酬方案划分根据是公司对不同薪酬决定因素注重限度差别。以不同因素为基本薪酬方案，其性质和体现形式是有差别，它们目的导向也是截然不同，适应于不同公司文化和经营战略。下面对几种重要薪酬方案做一简要简介。
　 （1）以岗位为基本薪酬方案
　　以岗位为基本薪酬方案将岗位相对重要性作为拟定薪酬水平根据。因而，它一方面要对公司不同岗位进行详细地工作分析，对岗位工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要任职资格等因素差别限度，进行综合评估，以拟定一种岗位相对于组织中其他岗位不同作用和相对价值，从而得到整体岗位构造，最后将岗位构造转化为工资级别，并拟定薪酬体系。这种薪酬体系构造稳定，内部公平性强，勉励员工不断向上一级岗位晋升积极性。同步，它也体现出单一、不灵活特点，其严格薪酬级别制度、详细岗位描述以及评估，在一定限度上制约了员工能力发展。
　 （2）以技术为基本薪酬方案
　　该方案又称为以技能为基本薪酬方案，重要合用于技术工人岗位。其基本思想是依照员工获得有关考试或培训证书证明其所掌握技术水平提供薪酬，而不论这种技术与否已经用来为公司创造价值。在设计以技术为基本薪酬方案时，既可以以技术深度为重点，也可以以技术广度为重点。这种薪酬方式更多地是勉励员工提高各种技能，并假设个人技能提高会带来其绩效改进，但这种假设并没有得到充分地实证证明。并且如果一种公司只是单纯地增长员工技能却无法充分运用此技能，其成果只是增长成本，而不会得到任何收益。
　 （3）以能力为基本薪酬方案
以能力为基本薪酬重要合用于公司专家人员和管理人员。这种方案将能力分为两类：基本能力（或门槛能力）和方略能力（或特殊能力）。前者指履行某个岗位职能应当具备能力，但该能力不是公司竞争优势所在。后者指非常难以获得，在本质上有一定方略性，能影响公司竞争优势能力。在制定该方案时，一方面对公司中体现最佳员工进行考察，找出最佳体现者与普通体现者、最差体现者之间差别。然后将这些差别综合归类，就可以得到衡量能力大体原则。该薪酬方案假定：如果公司对管理人员和专业人员进行薪酬勉励，其她员工就会仿效这些“体现最佳者”，努力提高自身能力，从而改进公司整体业绩。
　 （4）以绩效为基本薪酬方案
　　公司绩效和薪酬之间具备直接有关性和一致性，薪酬方案必要关注公司成功所需因素，因而，可以找出与这些因素有关绩效指标，将其作为重要薪酬决定因素来设计薪酬体系。实行这种方案核心是已经建立起一套有效绩效管理体系。
　　为了进一步阐明这几种薪酬方案特点，表2-2进行了全面比较，可以协助咱们理解和运用这些方案。
表2-1 几种薪酬方案比较

以岗位为基本
以技术为基本
以能力为基本
以绩效为基本
评价对象
薪酬要素
技术组合
能力
绩效指标
量化该指标
予以要素以权重
划分技术级别
划分能力级别
予以绩效指标权重
将评估成果与薪酬水平相结合
将计点得分排列相应于薪酬水平排列
进行资格评估，并结合市场水平拟定薪酬水平
进行资格评估，并结合市场水平拟定薪酬
进行绩效完毕状况评估，结合市场水平拟定薪酬
薪酬增长
通过职位提高
通过新技术获得
通过能力提高
提过绩效增长
管理人员责任
将员工与职位相结合
负责员工提高和职位轮换
成本管理（工资管理）
充分应用自身技能
向员工提供培训
成本管理（培训、资格测试、工资费用等）
保证员工能力对公司具备价值
向员工提供增强能力机会
成本管理（资格测试、工资费用等）
保证绩效指标能分担公司战略目的
向员工提供绩效支持和沟通
成本管理（绩效评估、工资费用等）
员工行为
争取职位提高
学习新技术
增强自身能力
提高绩效成绩
涉及过程
岗位分析
岗位评估
技术分析
技术资格测试
能力分析
能力资格评估
绩效指标拟定
绩效完毕状况评估
优　　点
原则拟定
培养很强进取感
必定已经获得成绩
勉励员工不断学习
灵活性强
节约人力
勉励员工不断学习
灵活性强
潜在价值高
与公司经营状况挂钩
有助于内部管理
必定已经获得成绩
缺　　点
有官僚管理倾向
灵活性差
有官僚管理倾向
对成本管理规定高
有官僚管理倾向
对成本管理规定高
绩效指标难以拟定
对管理者能力规定高
2.3.2 薪酬方案选取
　　事实上并不存在一种十全十美方案，只是在某些详细环境当中，某些方案比其他方案更有效一点而已。那么究竟在哪一种环境中采用哪种方案更有效？衡量有效原则是什么？薪酬方案过于笼统不利于薪酬制定，而过于详细又会影响灵活性。普通而言，一种有效薪酬方案，无论以哪种薪酬决定因素为基本，都必要既详细又要保持一定灵活性从而适应条件变化。为了达到这一目，一种有效薪酬方案普通是将老式和新型薪酬方案相结合，兼顾内部公平性和外部竞争性，并依照实际状况详细实行。例如，以绩效为基本薪酬方案经常将考察重点放在过去绩效体现上，却忽视了该业绩实现过程以及将来发展趋势。而与能力关于薪酬就可以重点考察员工创造新价值潜力，着眼于将来。如果管理者需要抱负机制是：既对好业绩体现进行补偿，又可以考察该业绩实现过程；既承认过去成绩，又为将来打下基本，那么，就需要两种方案结合以互相补充。同理，如果采用将岗位评估作为基本，将报酬与某些岗位所需要重要能力以及所获得业绩相联系混合方案，可以达到身兼数者之长目。报告所采用“3P”方案模式就是基于这种想法选用。
选取何种薪酬方案还要与公司成长周期结合起来，公司不同成长阶段体现出来特点、发展需求、经营战略、公司文化都是不同样，薪酬方案选取必然要受到这些特性制约。公司发展初期人数和规模有限，薪酬水平普通都由总经理个人决定，普通采用是以个人为基本薪酬方案；当公司规模越来越大，管理者不也许熟知和理解组织内部各个方面时，会把大某些薪酬决定权下放给专门薪酬管理部门，形成规范管理模式，因而，以岗位为基本构造稳定薪酬方案比较能适应这种模式；随着公司进一步发展成熟，在市场上具备相称高竞争力时，管理者需要进一步增强对员工个人勉励，这时以绩效为基本勉励性薪酬方案将更多地予以考虑；最后，当公司实力壮大，成为市场上强者时，薪酬管理重点转移到协助提高公司总体效益上来，同步会考虑将薪酬与员工能力联系起来，以保证公司先进人才不流失。针对辽宁移动通信公司实际状况，公司当前属于规模不断发展，竞争力不断增强阶段，兼有发展和成熟期两者特点，因而，设计以岗位为基本，兼顾个人能力和绩效“3P”模式是较为全面和稳妥选取。
2.4 薪酬设计过程和难点
2.4.1 薪酬设计过程
　　虽然各种薪酬方案相应评估对象不同，但是最后目都是将评估成果转化为薪酬构造，拟定薪酬水平。因而，在薪酬设计基本环节上，它们都是有共同点。报告将以最老式、也是应用最广泛以岗位为基本薪酬方案为例，简介薪酬设计重要环节和环节。见图2-2。
制定薪酬方略
岗位设计与分析
岗位评估
薪酬调查
设计薪酬构造
薪酬方案
管理和控制
理清公司人力资源理念；制定薪酬方略和付酬原则；选取适当薪酬方案。

设计公司岗位构造，
形成岗位阐明书体系。

评估各个岗位和各项工作对公司相对价值，是保证内部公平性核心环节。

参照其他公司薪酬水平及时制定和调节本公司薪酬。

明确公司组织架构中各岗位相对价值及其相应实付薪酬间保持合理配备。

修正薪酬方案实行中浮现问题，依照环境变化和公司战略调节适时调节薪酬方案。
图2-2 薪酬体系设计流程图

　　普通而言，设计薪酬方案第一步是明确公司准备采用薪酬方略：公司是更关注岗位因素，人因素，还是绩效因素？公司是准备以地区市场水平，还是行业市场水平作为参照？是准备按市场平均水平支付薪酬，还是高于或低于市场水平等等。接下来，以岗位为基本薪酬设计就要设计公司岗位，进行岗位分析（如果是以个人为基本薪酬方式此时要进行技术或能力分析、定义和归类，以绩效为基本薪酬方式进行是对影响公司战略核心绩效指标分析和选取）。然后采用相应评估工具，对岗位进行综合评估，依照评估成果排列出相对岗位构造。依照市场调查得到标杆岗位薪酬水平，将岗位构造转化为薪酬构造，即拟定各岗位薪酬水平。最后对薪酬方案实行后进行寻常管理和维护。
　　以岗位为基本薪酬方案设计过程中，投入精力最多，耗时最长，也是最繁琐工作是岗位分析和岗位评估。其中岗位分析是基本，如果岗位分析没有做好，岗位评估成果就会浮现偏差，岗位评估是薪酬设计中技术性最强也是难度最大环节。报告将对评估办法、环节及特点进行简介。
2.4.2 岗位评估办法
　　依照国际劳动组织定义，“岗位评估是一种系统地测定每一岗位在组织内部薪酬构造中所占位置技术。它以岗位任务在整个工作相对重要限度和评估成果为原则，以某详细岗位在正常状况下对员工规定进行系统分析和对照为根据，而不考虑个人工作能力和在工作中体现。”
　　岗位评估是建立在全面岗位分析基本上，重要有四种基本办法：岗位排序法、岗位分类法、因素计点法和因素比较法。见表2-2。
表2-2 工作评估办法归类表
量化限度、评价对象
比较办法
非量化评估、对岗位
整体进行评估
量化评估、对岗位
因素进行评估
在岗位与岗位之间进行比较
岗位排序法
因素比较法
将岗位与特定级别原则进行比较
岗位分类法
因素计点法
　 （1）岗位排序法
　　排序法是较早用法之一。排序法一方面要进行岗位分析，按岗位分析成果选取和拟定标杆岗位，环绕标杆岗位将其他岗位按重要性排列，依照排列成果来拟定岗位级别，建立工资构造。
　　排序法长处：a、简朴，易操作；b、将岗位作为整体进行比较，不需要将岗位拆分为