产品技术生命周期培训.pptx

产品技术接受生命周期Technology Adoption Life Cycle海外营销 李松霖总结提纲总结提纲一、理论简介理论简介二、内容内容三、应用应用四、案例案例五、六、理论简介理论简介1991年，美国学者Geoffrey A.Moore在Crossing the Chasm:Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers一书中提出了在新经济环境下的产品生命周期的新理论，即裂谷理论。理论模型理论模型1998年通用、福特等汽车制造商相继推出电动汽车，电动汽车与普通汽车相比起来更安静和更环保，但是这也引出一个问题：谁来为电动汽车买单？你对上面问题的答案可以判断出你在“技术接受生命周期”模型中的位置，顾名思义，这是一个衡量新技术接受程度的模型 吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新技术，感兴趣的是技术本身-技术癖早期接受者（Early adopter）：对新技术感兴趣并懂技术，但是他们的关注的是使用新技术能够达成的商业目的，为达到目的敢为天下先-有远见者早期主流用户（Early majority）：懂技术但更注重实用，在新技术被证明成熟之前报着谨慎的态度，-实用主义者晚期主流用户（Late majority）：不太懂技术，希望购买事实上的标准和主流厂家-保守者落伍者（laggard）：对新技术有偏见，不愿意使用-挑剔者裂谷出现原因裂谷出现原因 早期接受者可以接受新技术与原有方式的不连续,可以忍受由此带来的小问题和故障。相反的，早期主流用户想要的是对现有产品的改进。他们喜欢演进而不是革命式的变化。由于两者之间的不同，早期主流用户在做出购买决定时并不重视早期接受者的使用情况。他们只看其他早期主流客户的动向。而如果你争取不到一个早期主流用户，你就无法争取到其他的主流用户，这就是裂谷的效果。裂谷出现实例裂谷出现实例客户机服务器方式在87年Gartner Group 就预测这种技术会高速发展，但是直到95年这种技术才真正流行起来。人工智能在80年代初就已经很热，但是直到现在也没有发展起来。这些技术都是在进入主流市场时由于实施的障碍太多，配套设施门槛太高阻碍了市场的发展，过了一段时间之后背上了“失败”的名声，再也不被人提起。华为的例子华为的例子GSM是有了市场才开发产品，华为是在技术接受生命周期曲线的中期进入市场的。WCDMA 的市场重点是阶段性的，在市场启动之前主要任务是搜集需求，完善产品和解决方案，重点应该是与技术热衷者的合作；在发移动牌照前后，重点转向对有远见者的争取，把焦点集中在某一两个战略市场上，实现我司全套WCDMA产品在战略市场的规模准入。因为我们GSM的品牌、市场份额都落后于国外竞争对手，产品没有组省会等大城市全网的经验，运营商采用我们的设备肯定是要冒一定风险的。如果老总（有远见者）没有魄力，运营商是不可能采用华为的设备建设沿海省会城市的全网的，尤其是基站。没有战略市场的突破我们就只能象中兴在CDMA 招标中，占据的大都是偏远省份，战略市场和价值市场的占有率很低。最后通过战略市场和样板点的辐射作用，使得大多数实用主义者认识到华为的WCDMA产品确实可用，有较高的性价比，最后获得较高的市场份额。我们最擅长的是争取技术热衷者的客户关系，但他们一般不是领导；我们工作的重点是争取有远见者，这些人一般是观念超前，有魄力的领导，但在局方领导班子中一般只占少数；对于大部分项目来说，成功的关键是把实用主义者争取过来，堵住保守者和挑剔者的嘴。举一个某省省会网改的案例。某省现网有两个厂家的6台MSC，2台HLR，2台GMSC。总经理属于有远见者，观念超前，有魄力，希望一步到位解决现存的网络质量差、设备价格居高不下，售后服务差等主要问题；而计建部和网络部的主任和各个骨干则基本上属于实用主义者和保守者，普遍怀疑采用大容量交换机网改的好处，认为风险很大；有少数几个技术热衷者和挑剔者，前者成为我司产品的有力代言人，后者则抓住我司设备稳定性的问题私下里议论。而总局的意见以实用主义者和保守者为主，反对网改。实用主义者不认可网改这样的大动作，保守者不认可华为品牌和该省的决策水平，均倾向于现网设备扩容，力促现有设备供应商改进服务和降低价格。这就是在实际项目中不同客户的情况。只有深刻的认识到客户的差异，才能有针对性的对不同的客户制订出不同的策略和方法。如何如何跨越裂谷跨越裂谷裂谷的危险对你是生死抉择。你必须赢得主流市场的入场卷，不管主流有多大。所以我们说这更像一场战争。为了说得更明白些，我们回头来看半个多世纪以前盟军入侵诺曼底的那一天，1944年6月6日。类比是很直接的。我们的长期目标是进入并控制目前被根深蒂固的竞争对手（纳粹）统治的主流市场（艾森豪威尔的欧洲）。要想从竞争对手那里取得主流市场，你必须组建起由产品和公司组成的入侵队伍（盟军）。进入市场的方式是实现从早期市场（英国）到某个主流市场中的有战略意义的目标细分市场（诺曼底海滩）。把我们和我们的目标分隔开的是裂谷（英吉利海峡）。我们要尽可能快的穿越这个裂谷，让攻击部队集中火力和队伍在攻击点上（登陆日）。一旦我们把竞争对手赶出目标细分市场（抢占滩头阵地），接下来我们就能占领更多的细分市场（法国南部），最终获得市场统治地位（解放欧洲）。这就是战略。复制登陆日，赢得主流市场的敲门砖。把一个专门的你有机会从一开始就占据的缝隙市场做为目标市场，迫使你的竞争对手退出这个缝隙市场，把它做为未来发展的基础。集中优势兵力在一个高度集中的目标，你就能跨越裂谷。这种方法在1944年对盟军有用，对各种高科技公司也管用。把全部努力都集中在一个限定范围的缝隙市场上。企业可以有效的发展样板、附属支持、内部流程和文档的基础。这种Marketing 过程的有效性体现在市场细分的“边界”的功能上。这个边界越小越紧密，越容易建立和传播口碑。登陆战略可以使整个企业集中到某个（1）切实可行的（2）能够有助于长期成功的目标上去。大多数无法穿越裂谷的公司面对主流市场的大量机会时，失去了集中的焦点，追逐每一个市场机会，最终发现他们自己无法赢得任何一个实用主义购买者。登陆战略保持每个人关注一点-如果我们不夺取诺曼底，我们不用为夺取巴黎担心。通过把所有的力量集中在这么小的一个领域，我会大大增加成功的机会。不幸的是，尽管这种战略听起来很有道理，但是是与成长企业的管理者的自觉相反的。于是虽然理论上被广泛接受，却很少被实行。这就是更普遍的情况。如何生火生火是那些童子军们都能解决的问题。铺上捆好的报纸，把引火物和木头放在上面，然后点燃报纸。再容易不过了。想不经过缝隙市场阶段就跨越裂谷就像没有引火物而试图点火。捆好的报纸就像你的促销预算，木头代表主要的市场机会。无论你在木头下垫了多少纸，如果你没有做为引火物的目标细分市场，纸都会很快烧完，而木头还没有着起来。当手写计算机出现时，象Go和Momenta 这样的公司很快就烧完了市场营销的数百万美金而一无所获。这是代价昂贵的一课。这不是火箭科学，而是一种纪律。这正是高科技的管理阶层最缺乏的。大多数高科技的领导者做市场选择时，都会回避做出缝隙市场的承诺。为什么？首先，我们必须理解这是意愿上的而不是理解上的失败。这些领导者不是不知道细分市场。没人会那么无知。真正的原因很简单：我们没有也不愿意接受任何要求我们在某些市场、某些时间、因为某种原因而停止销售的纪律。换句话说，我们不是Marketing驱动的公司，我们是销售驱动的公司。在裂谷阶段销售驱动的后果是致命的。在市场发展阶段公司的唯一目标必须是在主流市场获得一块滩头阵地。这就是说，建立可以影响他人的实用主义者用户群，这些用户能够为我们提供进入其他主流市场的前景。为了获取目标客户群的满意，我们必须保证我们的第一批客户对他们购买的产品完全满意。为了做到这一点，我们必须确保顾客得到的不仅仅是产品，而且全套产品解决方案）细分，细分，再细分。这个过程的另一个好处是使你拥有一个市场。这是因为实用主义者认为你是这一领域的领导者，从那开始，他们希望你在那里。这意味着对其它竞争厂家的障碍，不管他们在产品上增加了多少特性。主流用户会抱怨你缺乏某些特性，坚持要你升级支持。但是实际上主流用户喜欢被“拥有”-这简化了他们的购买决策，给他们带来安全感。结果这个拥有的市场有可预测的收入和极低的销售成本，成为不景气时的避风港。当跨越裂谷时，集中在一两个狭窄的细分市场上是非常关键的。如果你无法承诺实现这个目标，主流市场的机遇不会垂青于你。细分市场的大小很关键。绝不是越大越好，而是取决于你的销售目标。如果你的目标是一千万美金，不要去进攻一亿美金的市场。进入主流市场就像做贼。需要的是小心选择进攻地点，猛烈攻击，然后挖洞据守。成功的裂谷跨越。THANKS